Alfonso Fernández Mañueco, presidente de la Junta de Castilla y León

José Luis Guerrero
 
Alfonso Fernández Mañueco es presidente de la Junta de Castilla y León desde el 12 de julio de 2019, después de las elecciones autonómicas que se celebraron en la primavera de ese año.
Fruto de un pacto de gobierno entre el Partido Popular y Ciudadanos, el salmantino Fernández Mañueco sucedía al burgalés Juan Vicente Herrera, quien había ostentado la presidencia de la Comunidad durante las dos últimas décadas.
Fernández Mañueco atesora un importante curriculum político, por cuanto ha sido alcalde de Salamanca, presidente de la Diputación de esa provincia, e incluso formó parte de los primeros gobiernos de Herrera como consejero de la Presidencia y Administración Territorial y luego de Justicia e Interior.
Además de luchar contra la crisis sanitaria y el reto demográfico, hace una apuesta decidida por el desarrollo rural, la nueva economía, la transformación digital, el reto verde, en definitiva, una apuesta por la modernidad.

Señor presidente, usted lleva cerca de dos años como máximo responsable de la Comunidad de Castilla y León. La mitad de ese tiempo ha estado marcado por la pandemia del COVID-19, un tiempo que ha perturbado radicalmente la vida de los ciudadanos y de las instituciones. No obstante ¿se atrevería usted a hacer un balance de estos casi 24 meses?
Diría que estuvimos y estamos dedicados a salvar vidas y a trabajar por la recuperación económica. Probablemente 2020 será recordado como uno de los peores años de este siglo. Pero, si el pasado fue el año en que resistimos, estoy convencido de que 2021 será cuando superaremos la pandemia e impulsaremos la recuperación económica y social. Desde que comenzó esta crisis, nuestro principal objetivo en Castilla y León es salvar vidas, evitar el colapso sanitario y reducir lo más posible el daño a la economía.

Usted llegó a la Presidencia de la Junta de Castilla y León fruto de un pacto con el partido Ciudadanos. ¿Piensa que ese acuerdo ha funcionado correctamente? ¿Cree que ese pacto durará toda la legislatura?
Empezamos como socios, continuamos como Gobierno de coalición, y ahora somos un equipo perfectamente sincronizado, en el que tratamos de tomar las decisiones más eficaces. Estoy contento con el funcionamiento que ha tenido en estos meses. Estoy satisfecho con nuestra unidad de acción y con el buen ambiente de trabajo. Vamos a seguir trabajando sin descanso para conseguir frenar el impacto de la crisis y mejorar la calidad de vida en Castilla y León. Después de este complicado año, estamos más unidos y más fuertes que nunca.

El 9 de julio de 2019 usted pronunció su discurso de investidura en las Cortes de Castilla y León. Como consecuencia de la pandemia ¿mantiene todo el programa expuesto en ese discurso? ¿De todas las medidas que anunció en su programa de gobierno cuáles quedan vivas y cuáles podemos desechar por la magnitud de la pandemia?
Es cierto que la pandemia nos ha cambiado radicalmente la vida y ha obligado a centrar todos los esfuerzos en luchar contra un enemigo común, el virus, pero los compromisos de mi Gobierno siguen vivos. Puede que algunos proyectos se hayan visto ralentizados por la situación actual, pero no renuncio a los compromisos que adopté con los castellanos y leoneses en mi discurso de investidura.

Somos una revista de naturaleza económica. La media nacional de caída del PIB para este año sitúa la previsión en torno al 12%. ¿Cuál es la caída que se espera en Castilla y León?
Las últimas estimaciones apuntan que la economía de Castilla y León retrocedió en 2020 un 10%. Es, por tanto, inferior a la caída del conjunto de España, que ronda el 11%. En esos resultados son varios factores los que han influido, pero especialmente las complicaciones derivadas de la pandemia, ya que la crisis sanitaria ha dificultado el cierre del ejercicio y afectará sin ninguna duda a las expectativas que tenemos para 2021, en el que la previsión de crecimiento de Castilla y León se sitúa en torno al 5%.

“El desarrollo industrial, el impulso de las pequeñas y medianas empresas y las facilidades para los autónomos están en letras mayúsculas en nuestra agenda”, decía en su discurso de investidura. Tras lo ocurrido, ¿cómo va a sustanciar esas promesas?
El Gobierno de Castilla y León no ha dejado de trabajar en ningún momento por los autónomos y pequeñas y medianas empresas. Hemos logrado aprobar los presupuestos de este año, que son los más elevados de la historia (12.291 millones €). Mantendremos el impulso a nuestros planes industriales y a los planes territoriales, como los de Benavente, Béjar o Ávila. Apostamos también por el Plan Soria. Igualmente, seguiremos aplicando recursos a la reactivación de las comarcas mineras. Los incentivos para empresas son también una prioridad, con atención a los sectores más afectados por la pandemia.

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Enric Vilamajó Casan, director general de Winterman

Arturo Díaz

 
Enric Vilamajó Casan, director general de Winterman, explica: “La compañía fue constituida por mi padre en 1972. Aterrizó accidentalmente en el mundo de la investigación privada. Por aquel entonces un oficio poco conocido y ejercido más desde la intuición y la astucia de los detectives de aquella época que desde el rigor metodológico y pericial que exige una actividad forense como la investigación de fraude. Gracias a su formación como ingeniero, empezó a crear y documentar procedimientos técnicos de investigación de fraude escalando exponencialmente su actividad. Se especializó en el fraude financiero y asegurador y en pocos años se convirtió en la empresa líder a nivel nacional y una de las más grandes de Europa en volumen de negocio”.
Hoy en día, la segunda generación mantenemos vivos valores que hemos vivido primero en casa y posteriormente en la empresa. Una profunda vocación de servicio, nuestra empresa se creó para contribuir a una sociedad más justa y a un escenario económico más equilibrado, íntegro y equitativo. Pero si tuviera que definir todos los valores heredados en uno solo, ese sería la integridad, hasta tal punto guía nuestra actividad que desde hace años la incorporamos a la leyenda de nuestro logotipo, a la misión y cultura de empresa.
 
¿Cómo abordaron y se llevó a cabo el proceso de relevo generacional, tan importante para las empresas familiares?
Lo cierto es que no fue nada fácil, mi padre es una persona muy activa y enérgica y con un profundo conocimiento de la profesión. Tras crear y mantener una empresa de éxito, le costó mucho entender que los cambios que nuestra actividad estaba experimentando, requerían de un nuevo modelo de gestión empresarial.
Llega un momento en el proceso de sucesión que te ves forzado a plantearte si tu obligación es la de mantener a flote la empresa o mantener unida a la familia. En nuestro caso, con humildad, renuncia y mucha generosidad por ambas partes, conseguimos salvar empresa y familia.

Su especialización a día de hoy es mucho mayor que entonces y sus soluciones para el control de riesgos de las empresas es total, con los distintos servicios de sus áreas de investigación, inteligencia y seguridad. ¿Cómo ha ido evolucionando este proceso de adaptación con el paso de los años?
La irrupción de las nuevas tecnologías, la sofisticación de los esquemas de fraude empresarial con los llamados delitos de cuello blanco, entre otros aspectos evidenció la necesidad de abordar la problemática de las empresas desde una perspectiva más global que incluyera también modelos preventivos y predictivos para minimizar riesgos como el de fraude. 

Cuentan con presencia en varias ciudades de España además de internacionalmente. ¿Dónde exactamente y de qué manera?
A nivel nacional contamos con sedes en Barcelona, Bilbao, Madrid, Sevilla, Valencia y Zaragoza. Esto nos permite abordar los retos de nuestros clientes bajo un profundo conocimiento local, formar parte de la cultura de una región, la dinámica social y mimetizarte en el entorno porque lo conoces, son aspectos que ayudan mucho a llevar a cabo mejores investigaciones y a mayor profundidad.
Nuestra primera experiencia internacional fue la oficina de Londres, hace más de diez años. Ello nos aportó una visión nueva del enorme valor estratégico de la información. En la cultura empresarial anglosajona no se deja nada al azar, la búsqueda permanente de superioridad informativa en cualquier operación o transacción económica o comercial forma parte de su ADN. Es casi imposible que una empresa inglesa del tamaño o actividad que sea, autorice una operación de cierto calado económico sin conocer previamente los riesgos a los que se enfrenta con ello o sin conocer todos los factores que puedan facilitar o dificultar la operación.
El resto de sedes se encuentran en Bruselas y Moscú, mercados y culturas muy distintas, pero con gran impacto en el desarrollo económico de nuestro país.

¿Para qué servicios concretamente y para qué tipo de clientes es importante contar con equipos en el extranjero?
Cualquier empresa que tenga intereses comerciales o económicos en otros países necesita conocer las reglas locales del juego, el funcionamiento e impacto de las administraciones en su negocio o los principales agentes de influencia en su sector si quiere asegurar su éxito.
Además, cuando una empresa tiene filiales en el extranjero, ejercer un control efectivo es complicado y es muy habitual encontrar casos de fraude interno que, si no se detectan a tiempo, pueden causar graves daños económicos, organizativos o reputacionales en la organización.

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Ana Encinas Lorite, directora comercial Europa de Enable Global

Manuel de los Santos

Enable Global tiene su sede central en México y presencia en varias plazas internacionales, habiendo abierto recientemente en España. Ana Encinas Lorite, directora comercial de la compañía en Europa, explica: “Somos una empresa de consultoría tecnológica con más de 20 años de experiencia en innovación e implementación de tecnología SAP que cuenta con oficinas en 5 países. Gracias a nuestra experiencia internacional -con más de 150 casos de éxito- como consultoría de negocio enmarcada en el ámbito de la alta innovación tecnológica, Enable acompaña a las organizaciones de todos los sectores y tamaños en sus procesos de transformación digital para incrementar la rentabilidad, productividad y competitividad de los modelos de negocio de nuestros clientes. Nuestro objetivo es conseguir que las empresas se conviertan en organizaciones inteligentes”.

“Nuestra estrategia de expansión internacional, en concreto a España, se produce de forma natural. Las empresas mexicanas identifican a España como la puerta de entrada a Europa, y las empresas españolas identifican a México como la puerta de entrada a América. Recordemos que hay alrededor de 6.000 empresas españolas de sectores como banca, energía, telecomunicaciones, infraestructuras, turismo, automoción y textil, entre otros, que operan en el país azteca, con el que España mantiene una estrecha relación comercial”.

¿Cuáles son las principales soluciones tecnológicas de la compañía y en qué áreas tienen actualmente el foco de crecimiento?

Enable cuenta con un amplio Portafolio de Soluciones enmarcadas en estas áreas: Business Solutions (SAP ERPs Business ByDesign y S/4HANA, BPC), EMCC, Analytics (SAP Analytics Cloud–Analytics for the Intelligent Enterprise), Operation Technology (OT) y Ciberseguridad.

Somos principalmente socios de SAP, líder mundial en software de gestión empresarial y la primera compañía europea de software, de origen alemán.

Estamos, por lo tanto, muy enfocados en implementar las soluciones de ERP, Business Intelligence, Analytics, Internet de las Cosas e Inteligencia Artificial. Adicionalmente, tenemos soluciones de Ciberseguridad, Automatización Industrial y Soporte. Estamos especializados en soluciones en la nube.

Recientemente, también estamos siendo pioneros en Innovación con el primer Human-Like ERP, por medio del desarrollo de un asistente virtual humanizado (IA+Desarrollos 3D+Comunicación No Verbal Empática+Semántica) integrado con los ERPs de SAP, SAP Analytics Cloud etc.

Adicionalmente, hemos desarrollado algunas Soluciones Verticales en Sistemas ERP de SAP, como, por ejemplo, para el Sector Salud, o para el Sector de Servicios Profesionales (Projects&Services) y otras Soluciones Verticales de otros sectores muy extendidos en España en las que estamos trabajando en curso y próximamente daremos a conocer.

Hablando sobre transformación digital y de cómo ésta se ha acelerado exponencialmente en el último año, ¿qué efectos endógenos y exógenos han marcado esta tendencia y a qué campos de la digitalización ha afectado más?

Podemos afirmar sin riesgo a equivocarnos que la pandemia de COVID-19 ha pisado el acelerador de la transformación digital. Si bien durante los últimos años se hablaba de la necesidad de la transformación digital de nuestras empresas -que pasaba principalmente por disponer de un ERP de todos los procesos empresariales automatizados e integrados entre sí y con modelos de suscripción SaaS en cloud con trazabilidad y dato en tiempo real- no ha sido hasta la pandemia que el ritmo del cambio y la velocidad de la transformación prevista a 5 años vista se ha anticipado. En sentido digital, nos hemos adelantado 5 años al futuro.

Obviamente, una transformación digital acelerada impulsada desde una pandemia mundial en un entorno económico volátil e incierto, en medio de una crisis sanitaria y social, no es el escenario ideal que los líderes tecnológicos deseábamos, preveíamos, ni podíamos imaginar en el peor de nuestros pronósticos. Por todo ello, la necesidad del trabajo en remoto y flexibilizar la empresa ante una situación de incertidumbre ha acelerado la necesidad de las empresas para saltar a la nube. La capacidad que da la nube de consumo a coste variable ha sido crucial, ya que ha habido empresas cuya demanda se ha multiplicado exponencialmente en un mercado que devenía 100% digital, dada la extinción (por restricciones sanitarias) del canal físico de la noche a la mañana.

Debido a ello, ¿hemos conseguido en España posicionarnos como referencia en digitalización de empresas, o por el contrario estamos dejando pasar una inmejorable oportunidad?

En términos de cloud computing, España se sitúa en la franja baja de la UE por el % de empresas que lo utilizan y en la pandemia sólo han aumentado 4 puntos frente a los 36 de Italia.

Sobre todo, es llamativa la comparación con Italia, cuyo modelo productivo es más similar al nuestro, y donde durante la pandemia dispararon un 36% el teletrabajo y los procesos en la nube frente al 4% de España.

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Susana Rodríguez, presidenta de AEFYT

Jesús Monroy

Hablamos con Susana Rodríguez que ha sido elegida nueva presidenta de la Asociación Nacional de Empresas del Frio y sus Tecnologías (AEFYT), una organización que representa al sector de la refrigeración que agrupa a 7.000 empresas certificadas como instaladores frigoristas y más de 200 empresas fabricantes, consultoras y comercializadoras de suministros y equipos frigoríficos que mantienen 22.000 empleos. El sector factura anualmente unos 5.000 millones de euros. AEFYT está integrada en CEOE a través de CONFEMETAL.

Susana Rodriguez, pacense, Diplomada en Ciencias Empresariales por la Universidad de Extremadura, es la directora general y propietaria junto a su familia del Grupo Friex, dedicado a las instalaciones frigoríficas, presidenta de Asofrío (desde 2013), central de compras del sector, y es miembro de la Junta Directiva del Instituto de Empresa Familiar de Extremadura. Sustituye en el cargo a Roberto Solsona.

Con más de 25 años de experiencia en el sector de la refrigeración, ¿cuáles son sus grandes objetivos al frente de AEFYT?

Tenemos la oportunidad de que el sector del frio lidere los grandes cambios que nos exige la sociedad y la economía españolas, que son la sostenibilidad, la digitalización y superar la brecha de género.

La industria del frío ha reducido las emisiones de los gases fluorados en más de un 60% en los últimos cuatro años, siendo un sector en continuo desarrollo tecnológico en busca de la optimización energética y de nuevas tecnologías que usen refrigerantes de bajo impacto ambiental. En tecnología es importantísimo el análisis de datos de nuestros clientes para alcanzar estándares de calidad y seguridad de las instalaciones, así como para optimizar el consumo energético de las mismas. Esto es ya una realidad en las instalaciones frigoríficas, porque somos un sector pionero en digitalización con un gran nivel de inversión en IoT, Big Data, realidad aumentada e Inteligencia Artificial.

Usted señala que el sector del frio es sector locomotora ¿en qué sentido?

La refrigeración, ha hecho posible el desarrollo y crecimiento de otros sectores, siendo un eslabón necesario en industrias locomotora, como la agroalimentaria, automoción, telecomunicaciones, turismo y hostelería, farmacéutica, y en numerosos procesos industriales que necesitan de la refrigeración y la climatización para el desarrollo de sus actividades, contribuyendo a la generación de un valor añadido que representa aproximadamente el 40% del PIB de España.

Analicemos el papel que desempeñan durante la pandemia.

La pandemia COVID-19 ha puesto de manifiesto el carácter esencial del sector del frío. Lo ha hecho durante el confinamiento, contribuyendo a asegurar la cadena del frío en la distribución de alimentación, el funcionamiento de las telecomunicaciones o de los hospitales, entre otros. Ahora, en la actual etapa, nuestro papel en la conservación y distribución de vacunas es también fundamental.

La industria del frío está preparada para el nuevo reto sanitario de conservar las vacunas de cualquier tipo. Las empresas cuentan con la tecnología suficiente y el sector del frío en España es puntero tecnológicamente. Contamos con años de experiencia en el uso de frío extremo en entornos industriales, como, por ejemplo, la conservación del atún rojo, que requiere de condiciones muy particulares. Las empresas miembros de AEFYT han desarrollado ya equipos específicos para el sector médico.

¿En términos económicos han sufrido como otros sectores?

Venimos de crecimientos superiores al 10%, muy por encima del crecimiento del PIB, en los últimos años y el ejercicio 2020, como consecuencia de la crisis económica de la pandemia, entendemos que supondrá para nuestro sector a nivel global un retroceso cercano al 20%, debido fundamentalmente a los cierres producidos en la hostelería y la restauración, ya que numerosos fabricantes e instaladores suministraban equipos y servicios a estos subsectores. Empezamos a acusar problemas de morosidad.

Han presentado ante el Ministerio de Industria una Manifestación de Interés de 700 millones de euros de los fondos de la UE.

AEFYT ha presentado ante el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo (MINCOTUR) una Manifestación de Interés (MdI) para ser incluida en el Plan Nacional de Recuperación, Transformación y Resiliencia destinado a la mejora de la competitividad y sostenibilidad de los sectores tractores de la economía española, teniendo en cuenta los objetivos de digitalización y transición ecológica marcados por la Comisión Europea. Los resultados obtenidos de esta convocatoria permitirán elaborar el mapa de los posibles proyectos para la modernización de la industria española para el período 2021-2023. Se beneficiarían 6.000 pymes del sector agroalimentario y 1.400 del sector del frío.

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David Pozo Fernández, director general de Pomdi

Paloma Serrano

David Pozo Fernández, director general de la compañía, explica los orígenes de Pomdi como empresa familiar. “Pomdi nació en 1972. El padre de mi socio y mi propio padre trabajaban en una multinacional del sector, vislumbraron las posibilidades que tenían las herramientas de diamante en nuevas aplicaciones como la óptica o el vidrio, y decidieron lanzarse a esta aventura empresarial. Salió bien, llegaron a tener una oferta de adquisición y se reunieron con nosotros, para ver si estábamos interesados en seguir con la empresa. Y como he dicho, sus hijos siguen siendo más de 40 años después los propietarios y seguimos siendo socios”.

¿Cuáles diría que son los aspectos más positivos de este tipo de compañías?

Quizá la perspectiva a largo plazo sea el aspecto más positivo en la empresa familiar. El concepto de legado en muchos casos supera a la idea de rentabilidad o de remuneración del accionista. Evidentemente no es lo mejor desde el punto de vista financiero de ese accionista, pero desde luego es mucho mejor para la empresa, que suele tener un colchón de recursos propios, de “beneficios no repartidos” que le permite sobrevivir en tiempos difíciles o crecer sin un apalancamiento excesivo. Creo que en las empresas familiares ciertas decisiones “corporativas”, como puede ser un reparto de beneficios o una inversión importante, se toman teniendo en cuenta también el legado que has recibido y el legado que puedes dejar. Normalmente no tienes que calmar a unos accionistas ávidos de dividendos.

Háganos una radiografía de la compañía a día de hoy: número de empleados, evolución de la facturación y proyección de ingresos futuros, mercados en los que están presentes, sectores a los que se dirigen, etc.

Actualmente somos 35 personas trabajando en Pomdi. La gran mayoría está en producción, porque seguimos siendo una empresa que fabrica: más del 70% de lo que vende. Hemos sufrido las crisis que se han ido sucediendo en España, dado que nuestras ventas aún son nacionales en un 75%. Tenemos la suerte, o hemos tomado esa decisión estratégica correcta, -como se quiera ver-, de tener una clientela muy diversificada, en sectores que van desde la industria (aeronáutica, automoción…) a la construcción (vidrio plano, piedra natural,..) y, por tanto, las crisis nos han afectado menos, pero aún estamos por recuperar los niveles de facturación record de 2007, que fue de casi 4 millones de euros.

Como he comentado, el origen de Pomdi es el inconformismo de sus socios fundadores, que creían en la aplicación del diamante en sectores que no eran los tradicionales. Así, que desde el principio hemos confiado en la innovación como motor de crecimiento de la empresa. “Meternos en todos los charcos” es muy “pomdi”, es lo que nos ha ido proporcionando oportunidades: pioneros usando el diamante en óptica y vidrio plano cuando nadie apostaba por estos sectores; conseguir pulir piedra natural sólo con diamante gracias a participar en un proyecto europeo allá por el IV Programa marco; lograr una patente en 2011 para herramientas para vidrio; ahora vamos a por las herramientas inteligentes.

Su proceso de internacionalización comenzó a partir de la crisis de 1993. ¿Cómo ha sido su evolución hasta el día de hoy?

En 1993 empecé a trabajar en la empresa, en el departamento comercial, y nos dimos de bruces con la crisis post-olimpiadas. No había más remedio que tomarse la exportación en serio y nos centramos en Latinoamérica, y en el mercado del vidrio plano: Chile, México, Argentina, Colombia. Sin embargo, en Europa es ahora cuando estamos teniendo la oportunidad de introducirnos gracias a la innovación. Antes competíamos con fabricantes europeos y no podíamos ofrecer nada diferente. Ahora sí. De la mano de esta patente estamos consiguiendo abrir mercado en Bélgica, en Reino Unido… Está claro que la innovación es nuestra única oportunidad para seguir creciendo en los mercados internacionales.

Y de cara al futuro, ¿cuáles son las principales áreas de trabajo internas de la compañía a desarrollar? ¿Qué sectores y mercados serán los más destacados?

Actualmente estamos en un momento de profunda revisión estratégica. Hemos redefinido nuestra misión: “desarrollamos dispositivos y tecnologías para ayudar a nuestros clientes a perfeccionar sus ideas”, ya sea un avión, o un cuchillo de cocina. Los dispositivos serán básicamente herramientas de diamante, pero también incorporaremos tecnología, serán herramientas inteligentes y conectadas, con un objetivo claro: que nuestros clientes consigan fabricar un gran producto.

Este cambio nos obliga primero a desarrollar unas competencias de las que actualmente carecemos, en sensores, en IoT, incluso en inteligencia artificial. Tanto a nivel interno, ya que tenemos que aprender a incorporan estas tecnologías; como a nivel externo, ya que además de buscar centros de innovación especializados en procesos industriales como IDEKO, con los que acabamos de suscribir un acuerdo de colaboración, tenemos que encontrar otros cuyo conocimiento está más relacionado con los datos y su gestión.

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Luis Calaf, secretario general de ASSEET, Asociación Española de Financieros de Empresa:

Isabel Aguilar

Luis Calaf secretario general de ASSET, la Asociación Española de Financieros de Empresa, Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad de Barcelona y Master en Dirección Financiera por ESADE, inició su carrera profesional en Caixa Catalunya (hoy BBVA) y ha liderado el área Económico-Financieras en el CIDEM (Generalitat de Catalunya) y posteriormente SERICOL, donde además encabezó la Dirección de Operaciones. Ha sido responsable del área económico-financiera como CFO, en distintas organizaciones multinacionales, como REXEL, RANDOM HOUSE MONDADORI y ECA-BUREAU VERITAS y ha realizado incursiones profesionales en el sector de las telecomunicaciones.

Con más de 20 años de experiencia en Dirección General y Financiera de corporaciones internacionales está directamente implicado en la formación financiera de los profesionales y directivos de empresa, siendo coordinador del área financiera y profesor asociado de IQS Executive.

En 2010 entró a formar parte de la Junta Directiva de ASSET, organización pionera en agrupar a los directivos financieros y a todos aquellos profesionales del área de las finanzas pertenecientes tanto a empresas como entes públicos. En abril de 2016 fue nombrado director general y en 2017 secretario general.

Al frente de ASSET, como institución de referencia en el ámbito financiero, su compromiso es la evolución profesional de los directivos financieros ofreciendo propuestas de valor, cursos formativos, eventos y herramientas para que los profesionales del sector estén siempre al día. Con esta voluntad liderando la digitalización de la asociación para adaptarla a los nuevos formatos y fomentando eventos de referencia en el ámbito financiero como el DIRFCON’20, El Congreso Anual de la Dirección Financiera celebrado por primera vez de forma íntegramente digital.

¿Cómo impacta la crisis del COVID en el papel del CFO?

No hay ninguna duda que nos enfrentamos al momento más difícil que nos ha tocado vivir. La crisis sanitaria tiene unos efectos devastadores y sus consecuencias tendrán un alcance económico y social, de carácter global, del que hoy los directores financieros podemos intuir más que nadie su gravedad, pero no determinar aún su nivel de profundidad.

ASSET, desde el primer momento de esta crisis, ha querido estar al lado del director financiero tanto durante el periodo de confinamiento, así como en los meses venideros. Más que nunca los directivos de las empresas se dirigen a los directores financieros buscando soluciones: preguntándonos por el pulmón financiero de las empresas, implicándonos en decisiones estratégicas a corto plazo, algunas de ellas duras, como el diseño de los ERTES -que lamentablemente se han visto forzados a solicitar muchas empresas-, o en la planificación de las peticiones de la financiación para hacer frente a la situación derivada por el parón de la economía.

¿Este papel más relevante del director financiero en la dirección de las empresas es puntual debido a la crisis?

Si a corto plazo los directores financieros hemos jugado un papel fundamental en las decisiones a tomar a medio y largo plazo, nuestro rol será aún más fundamental. La planificación estratégica, el uso de datos e información y las proyecciones de futuro estarán en nuestras manos. Tenemos una gran responsabilidad. ASSET es consciente que las consecuencias económicas de esta crisis también afectarán a muchos compañeros nuestros y ahí tampoco vamos a fallar. Queremos estar al lado de todos los que vean alterada su carrera profesional y estamos trabajando en la creación de los cauces para que esta colaboración sea lo más eficaz posible.

¿Cuál es la visión del ASSET del papel que está jugando la Administración en la gestión de la crisis?

El sector público, a nivel nacional, tiene un margen limitado de actuación. La deuda y el déficit condicionan su capacidad de respuesta y ahí, por lo tanto, desde ASSET pedimos que estas limitaciones sean suplidas por claridad en las normas dictadas y certidumbre en la aplicación de las mismas.

A nivel global Europa es más necesaria que nunca. De esta crisis aprenderemos que la solidaridad, la colaboración y la visión conjunta no es una opción, es una necesidad. Nuestras empresas se han internacionalizado, el mercado europeo es para muchos de nosotros un mercado doméstico, no existen vías unilaterales ni soluciones que favorezcan a unos en perjuicio de otros.

Muchos de nuestros socios dirigen o forman parte de equipos multinacionales con puntos de trabajo y decisiones repartidos por toda la geografía europea; al igual que no se nos ocurre a las empresas tomar decisiones sin una visión global, los responsables públicos deben actuar en el mismo sentido.

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Joan Torres, vicepresidente y vocal internacional de AUSAPE

Arturo Diaz

Joan Torres es Ingeniero de Telecomunicación por la UPC y MBA por ESADE. Actualmente es CIO y director ejecutivo de Logística de GM Food Ibérica, empresa líder de la distribución mayorista de productos de alimentación en España con 95 años de historia, 1.200 M€ de facturación y 2.500 empleados. Las principales líneas de negocio de GM Food Ibérica son HORECA (cliente profesional) y Retail (centrados en supermercados de proximidad).

Joan Torres, además, es vicepresidente y vocal internacional de AUSAPE, y desde el pasado mes de noviembre uno de los 5 miembros del Management Board de SUGEN (asociación internacional que actúa como representante de las asociaciones nacionales de usuarios de SAP defendiendo intereses comunes).

Desde hace 15 años compagina sus responsabilidades profesionales con tareas docentes en diferentes Universidades relacionadas con la Dirección y Gestión de Sistemas de Información.

Un profesional que se define como una persona muy orientada a resultados, exigente y un buen gestor del cambio.

Joan, usted es CIO de GM Food Ibérica, uno de los grupos de distribución mayorista más importantes de España. ¿Cuáles son sus principales responsabilidades dentro de la compañía?

Mis principales responsabilidades en GM Food Ibérica consisten en gestionar dos grandes áreas de la compañía, por una parte, el área de IT y por otra el área de Logística. Ambas áreas han sufrido procesos de transformación importantes en los últimos años con el objetivo de garantizar el servicio de la forma más eficiente posible.

¿Cómo ha cambiado el uso de la tecnología en la distribución desde su llegada?

Por un tema de casualidad, resulta que toda mi vida profesional la he dedicado a apoyar el modelo de negocio de distribución en diferentes sectores. En concreto, en mi etapa profesional actual en GM Food Ibérica en la distribución de productos de alimentación, droguería y bebidas.

En general el modelo de negocio de distribuidor es un negocio de alta rotación y márgenes bajos. Esta situación hace que el primer objetivo que se le pide a la tecnología, es que apoye a las compañías en el camino del incremento continuo de la eficiencia de los procesos operacionales. Es decir, foco en los procesos para poderlos rediseñar, simplificar, automatizar y, en definitiva, asegurar su mejora continua con el principal objetivo de reducir el gasto recurrente.

El segundo gran objetivo que se le pide a la tecnología, es identificar palancas de valor al cliente para que esta intermediación que realiza el distribuidor, que al final le cuesta dinero, la siga encontrando necesaria. En este sentido la distribución debe apostar firmemente por proyectos que apuntalen la experiencia del cliente. En este eje estamos hablando, por ejemplo, de analítica avanzada de la información con tecnología como Business Intelligence o Big Data; y de programas de omnicanalidad como facilitadores de la venta. La omnicanalidad permite al cliente en un momento determinado escoger el canal más adecuado para realizar sus transacciones con el distribuidor (ecommerce, atención telefónica, presencia física en los Puntos de Venta, visita del comercial, etc.), y el distribuidor debe asegurar que, independientemente del canal que el cliente utilice, disponga siempre de toda la información de relación con el cliente en un único repositorio de datos. Y todo lo anterior acompañado con un motor promocional común para todos los canales.

El tercer objetivo, es extender esa cadena de valor hacia los fabricantes para conseguir realizar acciones promocionales conjuntas que benefician a toda la cadena, es decir, fabricante, distribuidor, retailer y consumidor final.

Una de las palancas para alcanzar estos objetivos es con la ayuda de procesos de digitalización de la compañía, es decir, implementando tecnologías que ayudan a gestionar retos que toda la vida ha tenido el distribuidor, pero que no ha podido resolver hasta el momento principalmente por dos motivos: o bien que no existía la tecnología adecuada en el mercado y, en momento determinado, aparece (por ejemplo, el reto que siempre ha habido de la trazabilidad de los lotes de los productos alimenticios que resuelve la tecnología blockchain); o bien, que ya existía la tecnología en el mercado, pero su coste se vuelve alcanzable por parte del distribuidor.

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Francisco Presa Alamillos, consejero delegado de Coolinary

Manuel de los Santos

Nuestros abuelos con menos medios que nosotros comían mucho mejor. Actualmente no comemos bien, sólo tenemos que ver los datos que nos ofrece el informe sobre el estado de la salud en la Unión Europea: 52.000 personas mueren al año en España por malos hábitos de alimentación, el 20% de la gente joven son obesos o tienen sobrepeso, 2.963.000 personas sufren diabetes en España. Los números asustan, desde Coolinary quieren concienciar y ayudar a las personas a cambiar sus hábitos de comida y bajar estas cifras que son terroríficas.

Coolinary llega para poder dar servicio a aquellas personas que por sus diversos motivos, trabajo, tiempo etc. quieren comer saludable y no están pudiendo hacerlo.

Estamos ante uno de los proyectos más interesantes en España de comida saludable a domicilio.  ¿Cuáles han sido las razones para lanzar Coolinary durante la pandemia?

Coolinary nace de la inquietud por el emprendimiento de los socios, y de mi experiencia personal: en enero de 2020 me diagnosticaron una diabetes tipo 2, debido a mi sobrepeso y en ese momento decidí cambiar mis hábitos de comida y comer saludable, además de hacer deporte; hoy he adelgazado 40 kilos y ya no tomo medicación para la diabetes. En ese proceso encontré que no había empresas que sirvieran a domicilio comida saludable de calidad y junto con Victor, uno de mis socios, decidimos montar una empresa que cubriera ese segmento de mercado que estaba un poco huérfano y que mucha gente como nosotros estaba demandando. Buscamos otros socios que nos ayudaran y encontramos a Pedro, Azucena, Enrique, Mario y Javier que confiaron en nuestra idea, y en julio de 2020 nos pusimos manos a la obra

¿Somos conscientes de las bondades que trae consigo una alimentación saludable? ¿Hay por tanto mercado en España para este tipo de servicio de comida a domicilio?

No, no somos conscientes de las bondades que tiene la comida saludable, La alimentación es la base de nuestra salud, y nos tenemos que concienciar de ello. En Coolinary decimos que la alimentación y el deporte son las medicinas del futuro y con ello mejoraremos mucho nuestra salud.

Hay un gran mercado dentro de la comida saludable a domicilio, cada día la gente quiere cuidar mucho más su alimentación, su estado físico, los gimnasios están llenos, nos gusta vernos bien y sentirnos bien, y si por algo hay que empezar es por comer bien y saludable.

Cuando hablamos de comida saludable, solemos pensar en dieta y comida aburrida. ¿Qué es la comida saludable para Coolinary? ¿Cuáles son los pilares en los que se fundamenta la compañía?

Para nosotros la comida saludable no es dieta, es lo que intentamos desterrar de la mente de la gente, la comida saludable para Coolinary es divertida, variada, y, sobre todo, nuestra comida saludable está rica.

Nosotros nos basamos en tres pilares fundamentales. El primero, es el sabor, nuestra cocina es una cocina moderna, llena de sabor, utilizando producto fresco de cercanía; para nosotros el producto es fundamental, en torno a él giran todos nuestros platos. El segundo pilar, es la tecnología y el tercero, la sostenibilidad

¿Quién es el público objetivo al que se dirige Coolinary?

Nuestro público es aquel que quiere cuidar su alimentación, aquellas personas que por su trabajo no tienen tiempo de pensar en qué van a comer, que no tienen tiempo de hacer la compra, que no tienen tiempo de cocinar, pero, sobre todo, aquellas personas que quieren comer saludable.

Estamos trabajando mucho directamente con los departamentos de recursos humanos de las empresas en la concienciación a sus trabajadores sobre buenos hábitos alimenticios, para que empiecen a comer saludable, haciendo webinar de alimentación saludable donde contamos nuestras experiencias para que la gente se sienta reflejada y cambie sus hábitos de comida y los gire hacia la comida saludable

¿Qué tipos de menús ofrecen y para quiénes están pensados?

En Coolinary ofrecemos dos tipos de platos, los que nosotros llamamos Coolinary, son platos diseñados por nutricionistas y nuestros chef, y que todas las semanas vamos cambiando en la carta; estos platos están pensados para el público en general que no tiene los conocimientos o el tiempo necesarios para elaborar sus propios menús y, por otro lado, tenemos los menús fitness, que se los diseña cada persona en función de sus necesidades y gustos, el usuario elige la proteína que quiere comer, el peso de esa proteína, por ejemplo bacalao, 150 gramos, los hidratos de carbono y su peso, arroz jazmín 100 gramos y, por último, los vegetales. Estos platos que se diseñan los usuarios están pensados para aquellos que saben lo que quieren y necesitan comer, sobre todo, deportistas, gente que cuida su alimentación en función del ejercicio que hace cada día.

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TRIBUNA DE OPINIÓN - Practica el Niksen para gestionar mejor este entorno VUCAS

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.

www.jmiguelsanchez.com

Me hablaron hace unos meses del Niksen. Cuando escuché la palabra pensé, “será alguna técnica oriental milenaria”. Y me sonó a que estaría relacionada con el orden y el minimalismo aplicado al mundo profesional. Pero no es así. Se trata de una técnica holandesa, que consiste en el arte de no hacer nada. Lo primero que me vino a la cabeza fue, “claro, la meditación de toda la vida”, pero tampoco es mindfulness. Se trata realmente de estar inactivo, lo que no significa que dejes tu mente en silencio.

Esta técnica sigue al concepto danés Hygge, que llama a las personas a llegar a su casa, ponerse cómodos y dedicar un espacio a sí mismos.

Efectivamente, sé lo que estás pensando: esto es lo que nosotros llamaríamos “tumbarse a la bartola”. Pues sí, va por ahí. El Niksen consiste en que no hagas nada o si haces algo, que sea sin ningún objetivo.

Sentarte y mirar por la ventana, dar un paseo por el simple hecho de caminar, etc. Hace unos días salí a la terraza y me senté en una silla para escuchar como caía la lluvia. Sin móvil y sin nada más que mis sentidos para observar durante media hora algo a lo que le prestamos poca atención. En definitiva, se trata de dejar que las cosas pasen y liberarnos de las obligaciones por un rato.

¿Y por qué hacerlo ahora?

Esta pandemia está sobrepasando a muchas personas. Las consecuencias psicológicas de llevar tanto tiempo teletrabajando, de no poder estar con familiares o amigos, de no poder viajar y descansar están siendo numerosas y producen lo que los psicólogos llamamos fatiga emocional pandémica.

Esta fatiga altera nuestro cerebro, puesto que éste necesita las relaciones sociales. Cuando nos aislamos socialmente, el cerebro sufre porque estas actividades son a las que se engancha con más facilidad.

Además, en este entorno VUCAS (volatil, incierto, complejo, ambiguo y que da miedo), que nos ha tocado vivir, siempre estamos muy ocupados. Hacemos varias cosas a la vez, tenemos jornadas eternas, muchas veces en casa sin diferenciar trabajo y vida personal. Si a todo esto le sumamos la percepción de miedo al virus, a la crisis económica, a perder el trabajo o el negocio, etc., incluso cuando nos vendría bien que nuestra mente parara un poco, tampoco lo hacemos.

Estamos hiperconectados, tanto que no llegamos a desconectar prácticamente en ningún momento. Cuando nos tumbamos en el sofá de casa, después de un largo día de trabajo o teletrabajo, ponemos la televisión, miramos nuestras redes sociales, leemos la prensa digital, etc., pero seguimos activos y no llegamos a parar de verdad.

Nunca nos detenemos y esto hace que nos sintamos agotados. Hemos creado un mundo de actividad incesante, donde no parece que esté bien visto dedicar tiempo a “hacer NADA”. Muchas personas pueden incluso pensar que esta técnica no encaja en el momento que nos ha tocado vivir. Sin embargo, es todo lo contrario, para salir de esta fatiga y encontrar una pausa que nos dé calma y frescura, necesitamos tomar un respiro para proteger a nuestro cerebro. En otras palabras, necesitamos parar para avanzar.

Y, ¿cómo lo hacemos? Te dejo 5 claves que yo utilizo y que sólo son algunas de las muchas que podrían ayudarte a utilizar esta técnica tan útil para gestionarte adecuadamente este entorno VUCAS.

• Encuentra el momento más adecuado. Cuando lo hayas hecho, apaga los dispositivos electrónicos y siéntate a mirar por la ventana o simplemente te tumbas mirando al techo. Recuerda, tumbarse a la bartola.
• Sin prisas. Al principio, te va a costar porque pensarás que esto no sirve para nada. Date tiempo y verás cómo poco a poco vas experimentando su utilidad e incluso te gustará. Practicar el Niksen requiere tiempo y constancia.
• Busca tu espacio. Selecciona el lugar de tu casa donde consideras que te va a resultar más fácil parar y hacer tu Niksen, sin estímulos externos. Si no encuentras ese lugar en casa, sal a pasear, camina con tu perro si lo tienes, siéntate en un banco del parque y simplemente mira lo que ocurre a tu alrededor. Si sales fuera de casa, no te lleves el móvil.
• Deja que tu mente divague. Párate y deja que la vida siga por un rato, sin sentirte culpable por ello. Te darás cuenta de que empiezas a liberar ansiedad y es como si estuvieras vaciando un cajón repleto de cosas innecesarias y dejando espacio en tu cerebro para nuevas opciones.
• Siéntete orgullos@ de tener un espacio vacío, un paréntesis dentro de la vorágine diaria.

Después de un tiempo de práctica del Niksen, el cerebro comienza a dar muestras de mayor productividad. Incluso se ha demostrado que acabamos siendo más creativos, nos facilita la resolución de problemas, nos da serenidad y más entusiasmo. Todo ello nos acercará a conseguir nuestros objetivos tanto en el ámbito profesional como en el personal y nos beneficiará en este mundo en plena y constante transformación.

Como decía el poeta romano Ovidio, “Tómate un descanso; un campo que ha descansado da una cosecha generosa”.

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