Susana Quintás es madre de dos hijos. Además, es economista y auditora, miembro del Consejo de Administración de Sofinco, presidenta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y vocal de la Comisión de Auditoría y Riesgos. Asimismo, es Country Manager en España de la Proptech inglesa Metrikus, premiada “start up” especializada en edificios inteligentes.
Tiene más de 20 años de experiencia en finanzas en tres grandes bancos, Banco Pastor, Popular y Santander y atesora una amplia experiencia en el mundo inmobiliario (como responsable de “quasar” en Banco Santander con una cartera de 83.000 inmuebles y 30.000 millones de activos), estrategia, control, relaciones con inversores, creación de empresas, transformación digital y operaciones corporativas. Inició su carrera como auditora en Deloitte.
¿Cómo se convirtió en consejera independiente?
Como todo en la vida, un poco por destino y un poco por visión. Vivimos en un mundo en constante transformación y necesitas estas dos cosas, además de experiencia y formación.
Más prosaicamente, hace algunos años fui consejera de varias empresas como 4B, Aliseda SGI, Euro Automatich Cash y Universal Pay donde coincidí con fondos internacionales de los que aprendí mucho y me hicieron aproximarme a una carrera, la de consejera, que entonces consideré muy interesante.
Después de una larga trayectoria directiva y con un entorno tremendamente cambiante, me pareció que el Consejo de Administración era un lugar en el que una experiencia como la mía podía aportar mucho valor. Así que, cuando me llamaron y conocí Sofinco, me pareció que confluían las dos cosas: un proyecto digital apasionante y ganador, de la mano de uno de los grandes de la banca como Crédit Agricole, foco en las personas y clientes y, junto a ello, mi reciente vocación. Así que dije que sí.
¿Qué tiene que buscar un presidente en un consejero independiente para que un profesional forme parte de su consejo?
Tiene que buscar una persona íntegra y valiente. Eso lo primero. Pero, además, el punto de partida es una experiencia profesional a nivel Comité de Dirección de una empresa o una responsabilidad de negocio relevante, ya que, si se quiere poder apoyar de forma efectiva a un consejero delegado, necesitas haber tenido una posición que te permita entender las dificultades a la hora de ejecutar las decisiones que toma el Consejo.
Para aportar valor también debe ser una persona con capacidad de plantear las preguntas difíciles de forma constructiva.
La reputación del consejero es un tema primordial, y es siempre positivo que tenga experiencia en distintas compañías e incluso sectores.
Por supuesto, un consejero debe tener visión global, sólido conocimiento financiero, competencia en varias áreas funcionales y, hoy en día, tener una experiencia más allá de las grandes corporaciones.
La innovación es un tema absolutamente crítico para la sostenibilidad en las empresas y hay que ayudar desde el consejo a impulsar una mentalidad “startapera”, si me lo permite, que incorpore agilidad, transformación digital, una cultura que fomente el cambio, la creatividad, nuevas formas de trabajar y que impulse desde el consejo un enfoque del talento próximo a los millenials y la generación Z. Frescura y actualidad, en definitiva.
Finalmente, dos temas que no por obvios me gustaría dejar de menciona: tiempo y dedicación e idiomas.
Y además de la experiencia y la formación ¿qué valores soft tiene que tener un consejero?
Un Consejo es un equipo de trabajo, por tanto, es fundamental que el consejero sepa escuchar, trabajar en equipo y construir consensos, pero al mismo tiempo, con criterio para aportar diferentes perspectivas y puntos de vista.
En definitiva, debe tener capacidad de influir en un colectivo sin tener autoridad formal, para eso hay que saber escuchar, entender al que tienes enfrente, buscar acuerdos para llegar a las mejores soluciones.
El consejero de hoy tiene un rol activo a la hora de supervisar los asuntos relevantes de la compañía, desde las cuentas y la información financiera a la estrategia, pasando por cualquier hito relevante que impacte en el desarrollo de la compañía, por lo que la visión global y una buena capacidad analítica son aspectos claves.
¿Qué cambia cuando uno pasa de alto directivo a consejero?
La verdad es que más de lo que uno podría imaginar. Es totalmente distinto, es más, hay grandes ejecutivos que no funcionan bien en un contexto de consejo, precisamente por falta de soft skills en muchas ocasiones. Un consejero es un profesional al que se le escucha, no al que se le obedece en última instancia.
De entrada, “ya no eres el que ejecuta”, no estás en el día a día, tienes que cambiarte el chip. No estás ahí para decir cómo el equipo ejecutivo tiene que ejecutar, sino que estás en el plano del Qué y en el de retar constructivamente al equipo, en la estrategia y el control de la compañía, en su futuro. Los pilares a largo plazo sobre los que sustenta su sostenibilidad precisamente.
