Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 271 Diciembre de 2021

Ester García Cosín, CEO de Havas Media Group España

Juan Comas

Havas Group, fundado en 1835, es uno de los mayores grupos de publicidad y comunicación del mundo. Con más de 9.000 empleados, está presente en 143 países (de los cuales 62 son Villages).
Otros datos de interés globales son, primer Grupo en fidelización de clientes, con un 66% frente a la media del sector del 31%. Mejor tasa interanual en el sector durante la pandemia (2019/2020), con un -6,1% frente al resto del sector que obtuvo el -10,5%.

Usted dirige en España, con gran acierto, una de las unidades de negocio del grupo: Media. ¿Cuáles son las empresas/unidades que lo conforman y en qué están especializadas cada una de ellas?
Havas Media Group opera en España a través de 4 agencias, con cartera propia de clientes. Havas Media es la agencia con más historia en el grupo, -hace más de 40 años- y origen de las agencias de medios en este país. Pionera desde sus inicios, que es como nosotros entendemos el “nuevo liderazgo”. Es el exponente del conocimiento, como el “sabio” del sector, que tiene como pilar fundamental la innovación con sentido.
Arena Media, fundada en el año 2020, nació como una agencia diferente desde su origen, con una visión más integrada de todas las disciplinas de comunicación y con espirito de emprendedor que sigue manteniendo años después.
Proximia es nuestra Red de Agencias locales especializada en marketing de proximidad, que nos permite estar muy cerca de los anunciantes que no operan desde Madrid, Barcelona o Valencia, a través de oficinas en más de 15 provincias, además de ayudar a los anunciantes que operando de forma centralizada necesitan entender la diversidad territorial.
D&A es la agencia más pequeña del grupo, pero con la mayor valoración de NPS de clientes del mercado.
Las 4 agencias, además, se apoyan del desarrollo y producto de áreas de especialización transversal que nos permiten cubrir todas las disciplinas de comunicación maduras y emergentes: Havas Market (Performance Marketing, Social, Commerce…), Havas Internacional (actúa como hub para la escala internacional de nuestros clientes), Bridges (estrategias de contenido transmedia), Data&Insights...

El grupo es pionero en su sector en la creación de un modelo de agencia diferente, que es ‘Havas Village’: Better Together. ¿En qué consiste?
Better Togheter nace de una visión, que surge escuchando a nuestros clientes y entendiendo el cambio en sus necesidades, pero sobre todo la complejidad, provocada por la fragmentación, en la definición y activación de las estrategias de comunicación. En nuestra industria se ha producido una gran paradoja: cada vez surgen nuevas disciplinas y canales de Comunicación diferentes, especialmente en el ámbito Digital, que requieren conocimientos específicos y, por tanto, equipos especializados en cada una de ellas. Pero al mismo tiempo, todas esas disciplinas están conectadas, porque el consumidor recibe mensajes de las marcas a través de múltiples canales. Manejar todas esas disciplinas para el anunciante es complicado si cada una de ellas está alojada en un partner o Agencia diferente. Con objetivo de ponerles las cosas más fáciles a los clientes, decidimos poner todas esas disciplinas (Creatividad, Data, Tecnología y Canales) bajo un mismo techo, y hoy día convivimos en el mismo edificio Agencias Creativas, Digitales, de Relaciones Públicas y de Medios. El Anunciante que lo desee puede contratar sólo el servicio que ofrecemos desde una de esas tipologías de Agencia, o bien contratarnos el servicio integral 360 de Comunicación. Pero en cualquiera de los casos, nuestros equipos tienen acceso al conocimiento de todas ellas.

Tienen ustedes una visión de los medios y fórmula de éxito que resumen en ‘Metodología MX’. ¿De qué se trata?
Desde el inicio de la creación de las agencias de medios, hemos trabajado de la mano de los medios para poder conectar a sus audiencias con la oferta de valor que las marcas les pueden ofrecer. Desde hace más de 15 años, a través de un estudio global propietario reconocido en toda la industria, somos capaces de identificar las palancas que hacen que una marca/compañía sea más relevante para las personas. Durante mucho tiempo, no se ha mirado a los medios más allá de su capacidad de generar audiencias, sin entender en profundidad que cada medio/soporte aporta valor per se a las personas, y se convierte en relevante, por su capacidad de entretener, generar confianza o influir. Nuestra visión nace de esta reflexión, si somos capaces de ver a los medios desde esa relevancia (Meaningful Media) podremos ofrecer a nuestros clientes experiencias a través de esos canales, de sus activos, del contenido. (MX).


Inmaculada Gutiérrez Carrizo, directora de Negocios Internacionales de Grupo Renfe

Paloma Serrano

Cada año 500 millones de personas suben a uno de los trenes de Renfe y llegan a su destino con la puntualidad, comodidad y servicio que una de las mejores empresas de transporte del mundo puede ofrecer. Y lo hacen con la confianza y seguridad que lleva asociado su nombre durante ochenta años.

Dentro del plan estratégico del Grupo Renfe, ¿qué importancia tiene su actividad internacional?
La importancia que Renfe otorga a la actividad internacional en su Plan Estratégico es de primer orden. De hecho, es uno de los tres pilares en los que se sustenta, lo que demuestra la apuesta indudable de Renfe por la internacionalización.

En su plan estratégico especifican que alrededor del 10% de sus futuros ingresos vendrán de fuera de España para el año 2028. ¿Cuáles son las claves para poder llevar a buen puerto estas cifras? ¿En qué mercados internacionales crecerá Renfe Internacional?
Renfe es un referente en el mundo. Su marca se reconoce como sinónimo de calidad y competencia técnica en Alta Velocidad, servicios de cercanías y regionales. Eso nos coloca en una buena posición para tener ambiciosos proyectos en cartera, de alto valor para la compañía. La clave para nuestro desarrollo es ejecutar con éxito estos proyectos. Ello nos permitirá introducirnos en otros mercados, crecer en volumen de negocio y potenciar el valor de nuestra marca.
Respecto a los mercados en los que creceremos, pondremos el foco en Europa, en el continente americano y también en África y Oriente Medio. Pero más que hablar de mercados interesa fijarse en proyectos específicos. Hay que buscar aquellos proyectos que resultan interesantes por el valor estratégico que aportan para nuestro desarrollo.

Específicamente, ¿cuáles son las claves de su expansión internacional?
La reputación de Renfe a nivel mundial y la calidad de nuestros técnicos son nuestra tarjeta de presentación. Sobre la base de ello, tenemos que ser capaces de seleccionar los proyectos idóneos, que favorezcan un crecimiento sólido en terceros mercados. Otra clave importante, reconocida como una de nuestras palancas del Plan Estratégico, son las alianzas estratégicas. Debemos buscar los socios adecuados para abordar cada uno de los proyectos y mercados.

¿Qué valoración hace de la internacionalización de la economía española en general y cuáles piensa son sus fortalezas y debilidades?
España ha experimentado un proceso de internacionalización tardío pero muy intenso. Actualmente es una de las economías más abiertas de Europa y sus inversiones en el exterior tienen ya una importante huella. Las empresas españolas son punteras y referentes globales en múltiples sectores (banca minorista, infraestructuras, tecnología…). Tenemos multinacionales de primer orden y también pequeñas y medianas empresas que, no sin esfuerzo, operan en terceros mercados. Nuestro talento, flexibilidad, competitividad y capacidad de trabajo conforman nuestras mayores fortalezas. Pero nuestras empresas deben ganar tamaño. Nuestro tejido productivo sigue todavía muy dominado por el peso de las pymes y, aunque venimos incrementando paulatinamente la base de las que exportan con regularidad, queda por avanzar en este sentido.

¿Cómo están afectando al sector ferroviario los problemas globales de desabastecimiento y subidas de precios de las materias primas?
Lo que más nos afecta es la subida del precio de la energía eléctrica. Como parte del gran esfuerzo que Renfe está haciendo para ser cada vez menos contaminante (hemos reducido nuestra huella de carbono un 88% desde 1990), cada vez una mayor parte de nuestra red está electrificada, lo que nos convierte en el primer consumidor de energía eléctrica de España (2,6 TWh anuales), con un coste de 273 millones de € en 2019, un 7% de nuestros ingresos en ese año.

En la cita de Davos 2021 del Foro Económico Mundial se habló largo y tendido sobre la idoneidad del uso del tren en trayectos internacionales frente al avión, con idea de reducir a nivel global la huella de carbono. ¿Ha supuesto este debate un antes y un después en cómo la población ve ahora al tren? ¿Qué tipo de medidas han adoptado los países en beneficio de este hecho?
Lo que se expuso en Davos es la constatación de una realidad: el tren es el medio de transporte menos contaminante. El sector del transporte emite un 25% de los gases invernadero en España. Pero, de este 25%, el tren sólo aporta el 0,4%. Las personas y mercancías que transportamos anualmente con energía limpia (Renfe usa energía 100% renovable con certificado de origen) equivalen a casi 120.000 vuelos, 4,5 millones de viajes en camión o casi 400 millones en coche. Así, evitamos la emisión de casi 6 millones de toneladas de CO2, equivalente al consumo eléctrico de 15 millones de personas en un año.


Monika White, directora general de Emirates en España

Felipe Alonso

Titulada en Administración de Empresas y con una dilatada carrera profesional unida a la industria aérea desde diferentes cargos directivos y comerciales, Monika White, directora general de la compañía Emirates para España desde el año 2018, se confiesa como una ‘privilegiada’ por haber podido llevar a cabo su vocación desde que tenía dos años. “Porque siempre me atrajo la experiencia de viajar y volar”. Para la directora general en España, la sensación de “entrar en un avión, despegar, volar, y aterrizar, la actividad en su interior… es única”, y pese a sus 28 años de experiencia en el sector, se siente “como si al entrar en un avión lo hiciese con la ilusión de la primera vez”.

¿Como se dirige y representa en España una compañía del empaque de Emirates?
Pues preocupándose por el buen funcionamiento de las tres áreas de negocio que tengo a mi cargo. Soy la responsable de dirigir y guiar la parte comercial, de consolidar y mantener nuestro liderazgo en el mercado. Luego está la operativa, que trabajo estrechamente con mi equipo en los aeropuertos tanto de Madrid, como de Barcelona. Ahí debemos asegurar una actividad eficiente y segura. Y en tercer lugar, se encuentra una destacada operación, la de carga, que llevamos a cabo tanto en Madrid, como en Zaragoza y Barcelona. Pero, para mí, lo importante es el conjunto. El saber que se está dando siempre el mejor producto y servicio, en cada etapa del viaje y de la actividad.

Usted dirige la compañía en España desde el año 2018. ¿No es un reto mayor para una directiva que para un directivo?
Sí lo dice por tratarse de una compañía árabe, quiero destacar que el reto es el mismo indistintamente del género. Y que Emirates es una empresa que apuesta por el talento, por el conocimiento y por la preparación de las personas que en ella trabajan, indistintamente del género que tengan.

Emirates hizo una apuesta fuerte y arriesgada con España hace once años.
Sí. Comenzamos el 1 de agosto de 2010 la conexión desde Madrid con Dubái, con una frecuencia diaria, operando con un avión A330-200, y ya dos meses después se aumentó la capacidad al usar un A340-300. Un año más tarde se pasó a operar con un B777-300R, configurado con 360 plazas. Y en julio de 2012 se aumentó a dos frecuencias diarias. Y ese mismo mes también se inició el vuelo desde Barcelona. El desarrollo en estos once años ha sido un éxito logrado poco a poco, al aumentar gradualmente nuestras frecuencias, el tipo de avión y sumar a Madrid, Barcelona. Y, a modo de ejemplo, puedo señalar que ya en el año 2017 contabilizamos 4 vuelos diarios desde las dos ciudades españolas con Dubái.

¿Y operando con el A380, el avión comercial más grande del mundo?
Somos la única compañía que opera con este tipo de avión en España. Y me parece que ese ha sido también un añadido a nuestro éxito y a la consolidación de nuestra posición en este mercado. El primer A380 llegó para conectar con Barcelona en febrero del año 2014, operando en sustitución del B777-300, con lo que la capacidad de asientos aumentó a 2.200 plazas por semana en la ruta. Y en agosto de 2015, con motivo del quinto aniversario de nuestros vuelos entre Madrid y Dubái, también se iniciaron las operaciones en Barajas con el A380. Y me gustaría destacar que, desde septiembre de 2017, los cuatro servicios diarios se operaron con este modelo de avión.

¿Por qué otras compañías no emplean en España este tipo de avión?
No puedo opinar sobre lo que hacen o dejan de hacer los demás. Para nosotros es un estilo de vuelo, una forma de dar un servicio diferente, y de ofrecer una experiencia única a bordo de un avión cuyas cabinas permiten acercar al pasajero un producto único, dado que por su configuración se pueden meter en el A380 algunos elementos que a lo mejor no puedes hacerlo en otro tipo de aparato. De hecho, vamos a recibir más unidades y esperamos tener 118 cuando Airbus nos entregue el último. Y, por cierto, en seis de ellos se va a introducir una nueva clase, la premium economy. La oferta con este avión es que puedes volar desde, por ejemplo, Madrid o Barcelona, y enlazar en Dubái con otro similar, con un A380 similar para continuar a Bangkok, Sídney… Hasta 28 destinos diferentes.


Ignacio Fernández-Cid Plañiol, presidente de la Federación Empresarial de Asistencia a la Dependencia

Paloma Serrano

El sector de la Dependencia presta servicio asistencial diariamente a más de 1.850.000 personas entre residencias, centros de día, ayuda domiciliaria y de teleasistencia. Para hacernos una idea, este sector da servicio diariamente a más personas que ciudadanos tiene la ciudad de Barcelona. En Dependencia trabajan de forma privada más de 270.000 profesionales. Es generador de empleo de calidad, estable, no deslocalizable y con alto porcentaje femenino y juvenil.
La capacidad del sector sanitario en España, entre hospitales públicos y privados, es de 158.000 camas. Sin embargo, en el sector de las residencias hay 385.000 camas repartidas entre 5.600 centros.
El año pasado, del total de los ingresos del sector de residencias privadas, unos 4.500.000 de euros, vinieron el 59% de la gestión de plazas privadas, el 30,4% de plazas concertadas y el 10,6 % restante de plazas públicas.
Estamos ante un sector que hay que potenciar y es claramente estratégico para el desarrollo del país. Es uno de los posibles motores junto al sanitario en el crecimiento de nuestra economía.

¿Qué inversiones, tanto públicas como privadas, serían necesarias en el sector con el fin de mejorar sustancialmente su operativa?
El sector privado de las residencias de mayores es complementario y un colaborador esencial de las Administraciones Públicas. La colaboración público-privada ha sido una fórmula de gran éxito en nuestro país y ha permitido un desarrollo del sector formidable. En apenas 30 años se ha alcanzado una cuota de oferta de plazas de 4,25 camas por cada cien personas mayores de sesenta y cinco años. Este desarrollo tiene que seguir evolucionando ya que la OMS recomienda un 5%, por lo que actualmente tenemos un déficit de unas 70.000 plazas residenciales.
A día de hoy hay mucha inversión comprometida con la innovación tecnológica que permitirá a las personas mayores poder envejecer en su casa. En cuanto a residencias ya hay en construcción o en promoción más de 38.500 plazas a lo largo y ancho de toda España.

¿Hasta qué punto es importante el papel del sector privado en el mercado español de las residencias?
El sector privado, en contra de lo que se ha dicho, es el que inició la asistencia a dependientes en residencias, muy por delante de la iniciativa pública. No podemos olvidar que diversas fundaciones y asociaciones privadas, así como la obra social de algunas cajas de ahorro, fueron sus impulsoras.
El modelo de colaboración público-privado ha dado unos éxitos muy notables a lo largo del tiempo y actualmente, por lo que lo deseable sería seguir desarrollando este modelo; bien a través de plazas concertadas y/o de nuevas residencias en régimen de concesión administrativa.
El modelo de la concertación es un sistema a través del cual la Administración “concierta” con las residencias privadas las plazas que necesita. Salvo algún caso excepcional, la concertación nunca afecta al total de las plazas de cada uno de los geriátricos.

Háblenos de los costes estimados que la crisis de la COVID-19 ha tenido en el sector a nivel nacional.
La COVID ha demostrado el enorme desconocimiento que los responsables públicos, especialmente sanitarios, tienen de lo que son las residencias. Algunos responsables políticos y algunos medios de comunicación encontraron en nuestro sector el chivo expiatorio en el que descargar sus responsabilidades, lo que ha supuesto un coste de imagen y un descrédito enorme. Esto ha provocado que muchas personas se hayan quedado temerosas de ingresar a sus seres queridos, por lo que la ocupación de los centros residenciales y centros de día está viviendo una época anormal, con porcentajes de desocupación entre el 10% y el 40% según las zonas.
Adicionalmente, a pesar de estar viviendo una crisis sanitaria, el sector ha tenido que financiar todos los costes extras por la COVID: mascarillas, guantes, batas, calzas, tests, obligatoriedad de tener un 5% de las camas libres, el coste de las innumerables bajas laborales... y todo ello sin ningún tipo de ayuda pública, a pesar de ser una crisis sanitaria totalmente al margen de nuestro día a día.


Victoria Caldevilla, socia del Área de Derecho Laboral de Andersen Madrid

Arturo Díaz

Andersen, como hoy lo conocemos, tiene su origen en la antigua Arthur Andersen, después de que 21 socios se unieran en 2002 para volver a construir un despacho de abogados asentado en los mismos valores de excelencia, independencia, transparencia, compromiso y cercanía. Estos pilares han permitido sumar profesionales en todo el mundo que comparten la forma de trabajar, la visión del negocio y la creación de cultura y equipo hasta superar los 8.000 profesionales y 300 oficinas en todo el mundo. El Andersen del pasado le ha dado los valores que establecen una base sólida para el proyecto de presente y de futuro en el que se ha convertido hoy el despacho.

¿Cuáles son las funciones del recién creado Comité Europeo de Diversidad de Andersen que usted lidera?
El objetivo principal, que no único, es poner las bases para implementar una cultura de respeto a la diversidad. Teniendo en cuenta que tenemos oficinas en más de 30 países en Europa, con diferentes culturas, la finalidad es que a Andersen se le reconozca como un ejemplo en cuanto a la implantación de políticas que respeten la diversidad y que esas políticas calen en el equipo de Andersen, creen cultura en la firma.
Teniendo en cuenta este objetivo, las funciones del Comité son el hacer un diagnóstico de la situación, y la implementación y coordinación de medidas tendentes al cumplimiento del objetivo propuesto. Con posterioridad debemos hacer un seguimiento para una adecuada implementación. Es un proyecto a largo plazo.

¿Cómo asume este reto? ¿Qué cree que puede aportar?
Asumo este reto con mucho vértigo, pero también con mucha ilusión. Es indudable que no es una tarea fácil, pero es un proyecto de futuro y con mucho calado.
Creo modestamente que puedo aportar mi conocimiento y experiencia en estos temas, la cantidad de problemas de diversidad con los que nos hemos encontrado y mi mirada optimista en cuanto a la posibilidad de sacarlo adelante.

En el Comité confluyen distintas culturas, idiomas, etc. ¿Esta diversidad puede interpretarse como una riqueza o como una dificultad?
Somos un despacho multinacional en el que todos somos capaces de entendernos en el mismo idioma y trabajamos integrados en equipos multidisciplinares y multinacionales.
Suele ser habitual, y esa es nuestra riqueza, que trabajemos para un mismo cliente, por ejemplo, desde España, Portugal e Italia, incluso EEUU o países de Latinoamérica o África, presentando una propuesta conjunta.
Ahora bien, es indudable que son culturas muy diferentes y eso podría dificultar el proyecto, pero es precisamente lo que lo hace más interesante.
Tenemos un equipo de profesionales jóvenes, que no sólo son capaces de asimilar conocimientos jurídicos, sino que creemos que son también capaces de asimilar la cultura de respeto a la diversidad, de forma que cuando llegan a la sociatura sea algo natural en nuestra organización.

¿Quién es Victoria Caldevilla? Háblenos de su trayectoria profesional y por qué esa fidelidad al mundo del Derecho.
Soy una apasionada del Derecho, de mi trabajo, de mi familia y de la vida. Mi práctica profesional me ha permitido estar cerca de las personas, de sus problemas y ayudar a muchas empresas a mejorar. Eso aporta una satisfacción enorme.
Empecé como todo abogado, con ganas, con dedicación y esfuerzo. Lo más difícil ha sido superar mis propias barreras, es decir, superar que si no estaba en casa las cosas no funcionarían, porque sí funcionan. Si tu vida personal y familiar funciona, lo demás sólo es trabajo, dedicación, y con ello obtienes el reconocimiento de que el esfuerzo ha merecido la pena.
A lo anterior tengo que añadir, en mi caso, que siempre he estado rodeada de grandes profesionales, que sobre todo han sido compañeros de camino, en lo bueno y en lo malo.

¿Qué ventajas tiene Andersen frente a los despachos de la competencia?
La principal ventaja es que Andersen tiene la mayor cobertura territorial de todas las firmas internacionales y, además, cada oficina cuenta con amplia experiencia en el país. Esto nos permite diferenciarnos por poder acompañar a los clientes en sus negocios internacionales con un alcance global, conocimiento local, consistencia en el servicio bajo los mismos estándares de calidad y con un único punto de contacto para sus necesidades en todo el mundo.
Además, somos un despacho en crecimiento y esto permite implementar una política de origen en la que prime el talento por encima de cualquier otra condición.


Casimiro Gracia Abian, presidente ejecutivo de Axis Corporate

José Luis Peña

La consultora acompaña a las empresas en todas las fases de los proyectos, desde el diseño inicial a la medición de resultados, pasando, en ocasiones, por la negociación con proveedores para la compra de soluciones con criterio absolutamente independiente.

Axis Corporate se fundó en el año 2005. ¿Dónde, por quién y con qué objetivos?
Llevamos 16 años en el sector de la consultoría de transformación de negocio. Comenzamos siendo solamente ocho personas y a día de hoy tenemos un equipo global formado por 120 profesionales. Axis Corporate es el resultado de aunar años de experiencia en proyectos de transformación con la consecuente puesta en valor del negocio de las empresas. En 2005 llegó el momento de hacer lo mismo que venía haciendo desde 25 años atrás, pero con un proyecto emprendedor propio. Desde el principio, nuestro objetivo se ha mantenido intacto: acompañar a las empresas tanto en el asesoramiento como en la implantación de cambios en las empresas en procesos complicados, que conllevan una transformación global. Nuestro valor añadido tiene un nombre, momentum. Lo definimos así porque entendemos los momentos claves en el ciclo de vida del cliente y adaptamos nuestros servicios a la realidad y retos del cliente. De esos momentum, destacaría aquellos en los que hay un crecimiento orgánico, en los que hay compras, integraciones, búsqueda de eficiencia del negocio o internacionalización, entre otros. Nuestro propósito es impactar en toda la compañía, hacer un proyecto de transformación global en un margen de tiempo limitado, que se implanten los cambios, que pervivan y que la solución sea única y a la medida del cliente. Y esto es esencial conseguirlo con el cliente, a través de equipos multidisciplinares y globales constituyendo equipos conjuntos con ellos.

¿Qué diferencia a Axis Corporate de las demás consultoras de transformación de negocio en cuanto a productos y servicios concretos?
Lo que nos diferencia no tiene tanto que ver con los servicios que podemos ofrecer, que también, sino con nuestros valores y las personas que formamos parte de Axis Corporate. Nuestros valores son el compromiso, el conocimiento, el talento, la innovación y la “flexeverancia”. Son valores que definen nuestra identidad y nuestra cultura organizacional. En cuanto al factor humano, estamos especializados en las áreas clave que demanda el cliente, somos multidisciplinares y tenemos una metodología transversal. De este modo, en función de las necesidades que requiera el proyecto, en cuanto a conocimiento y experiencia, formamos el equipo. Y desde el inicio, vamos de la mano con el cliente, aportando nuestra experiencia en transformaciones anteriores y, a la vez, aprendemos de su conocimiento del negocio. Es así como conseguimos un impacto directo y positivo en su cuenta de resultados a corto plazo. La lección que como consultora hemos aprendido es que los clientes valoran que nos integremos en sus equipos y los acompañemos en todas las fases del proyecto. Nuestra visión es end to end, tenemos una perspectiva global, de principio a fin, y desde las altas capas directivas nos involucramos en el asesoramiento, hasta la implantación y medición del impacto logrado. Y añadiré dos elementos más que nos diferencian. El primero, es que en la mayor parte de los proyectos acompañamos al cliente desde el diseño a la ejecución del proyecto; y después, en la medición exacta de su impacto vía retorno en ingresos, costes y riesgos en su cuenta de resultados. Y el segundo, es que, cuando se nos encomienda elegir el o los productos o servicios que deben apoyar el desarrollo del proyecto, lo hacemos con absoluta libertad e independencia buscando la mejor solución, sin estar ligados a ninguna marca o empresa en concreto. De hecho, en ocasiones incluso negociamos el mejor precio con los proveedores. Y créame que no son fáciles en este tipo de negociaciones, siempre en beneficio del cliente.

A punto de finalizar el año, ¿qué balance hace de la compañía, en un ejercicio de cierta recuperación tras la pandemia?
Tras un 2020 en el que se han paralizado proyectos de gran inversión a causa de la pandemia, llegamos a final de año con una previsión de facturación de 12,5 millones de euros, una cifra algo superior respecto a lo facturado en 2019. Por tanto, el balance que puedo hacer es positivo, ya que hemos conseguido un aumento importante en la cifra de negocios, así como mantener la alta fidelización de nuestros clientes, que está en el 90%.


Juan Carlos Morán Gómez, consejero delegado de Grupo Hemosa

Manuel de los Santos

La empresa se funda formalmente en 1975 aunque la actividad se venía desarrollando desde 1969 como la expansión natural desde un negocio minorista fundado por dos hermanos. Desde sus inicios la compañía se ha ido adaptando a un entorno muy volátil y competitivo que nada tiene que ver con el existente en sus orígenes. Actualmente, el peso de la gran distribución y de la exportación es incomprensible desde los parámetros de los años 70.
La empresa nació como sala de despiece orientada al mercado minorista tradicional y, poco a apoco, ha ido cubriendo varios escalones dentro de la cadena de valor de la industria cárnica. Carnes frescas de porcino, productos elaborados y jamones curados, son algunos de sus productos más destacados en diversos formatos.

Ustedes son productores, distribuidores y también cuentan con una división de trading. ¿Cómo está organizado jurídicamente el grupo y cuáles son las grandes cifras de cada una de las sociedades que opera?
Actualmente, el grupo está organizado de forma muy convencional, con una sociedad cabecera y una serie de filiales que cubren actividades diversas. La cifra de facturación supera los 110 millones de euros.

¿Cómo es la gama de productos de Hemosa?
Muy variada. Comprende desde carne fresca de porcino, productos elaborados, jamones curados y productos de quinta gama. Siempre en diversos formatos y dirigidos al mayor número de mercados posibles.

¿Qué nos puede decir de sus centros productivos, plantas…?
Las cuatro plantas del grupo cumplen unos altísimos estándares de calidad, como no podía ser de otra forma. Disponemos de dos centros en Madrid y dos en Toledo. Cada planta está especializada en un tipo de producto.

Los estándares europeos y españoles de calidad para los productos alimenticios son de los más altos del mundo y para dar garantía de ello ustedes cuentan con distintas certificaciones. ¿Cuáles son las más relevantes que tiene el grupo?
Obviamente el entorno regulatorio de la UE es el más estricto del mundo referente a muchos parámetros. No contentos con ello, nos marcamos estándares de calidad aún más exigentes que aseguren la seguridad alimentaria y la calidad de nuestros productos bajo cualquier circunstancia. Las principales certificaciones de calidad de las que disponemos son IFS y BRC, aunque también se cuenta con otra serie de certificaciones relativas al bienestar animal, a la RSC, a diversos productos, etc.

Hemosa combina la tradición artesanal en los procesos de fabricación con la más avanzada tecnología en los sistemas de corte, envasado y etiquetado de productos. ¿Hasta qué punto es vital la tecnología en todos estos procesos? ¿Cómo han ido ustedes haciendo esta transformación?
Hoy día la aplicación de la tecnología es indispensable. Debido a nuestro interés en cuanto a trazabilidad y seguridad alimentaria, tenemos identificado cada producto en la empresa. Para ello se usan distintas tecnologías como el uso de microchips en los envases o códigos EAN en los productos .de forma individual. Esta situación no sólo te implica desde el punto de vista de la inversión en equipo, sino en cuanto a la formación que precisa el factor humano. Por mucho que se quieran automatizar los procesos seguimos dependiendo de la experiencia, formación y buen hacer de las personas que están en las plantas.

Cuentan con un despliegue nacional muy destacado, con presencia en la gran mayoría de las cadenas de supermercados. Háblenos de los principales retos que atañen a los procesos logísticos para poder abastecer eficientemente a todas ellas.
Para nuestro negocio es vital el dead on time. El horario de recepción de todos nuestros clientes es muy estricto, pero no sólo de los supermercados, también los minoristas necesitan los productos lo antes posible cada mañana antes de abrir sus tiendas al público. Afortunadamente, tanto las instalaciones de la empresa como las infraestructuras han mejorado muchísimo. En este sentido tenemos un KPI que nos informa cada día del número de pedidos cargados antes de una hora objetivo. En el último año hemos batido 30 minutos al objetivo, por lo que se ha vuelto a fijar con 30 minutos menos. Así siempre: luchar por una meta y cuando se consigue fijarse otra más ambiciosa.


Brais Méndez Ferreiro, cofundador y CEO de Docuten

Carmen Peñalver

Docuten nace en 2009. Brais Méndez Ferreriro y Ángel Aparicio, cofundadores de la compañía, vieron una oportunidad en la digitalización administrativa, ya que en ese momento comenzaba a haber obligaciones legales en términos de facturación.
Ese mismo año lanzaron al mercado el primer producto de la empresa, HazteUnaFacturaE, dedicado a la factura electrónica, además de abrir las dos sedes, en A Coruña y Madrid. En 2013, desarrollaron Signedoc, enfocada en la firma digital, y en 2018 ambos servicios convergen en la primera plataforma de firma y factura electrónica del mercado, Docuten.
Gracias a una estrategia de diversificación de productos se han podido posicionar en el mercado con un claro valor diferencial: ofrecer a sus clientes la posibilidad de cubrir la digitalización de varias áreas de negocio bajo una misma plataforma y, por lo tanto, con un mismo proveedor, bajo un “bundle” de productos, convirtiéndolos en compañías “sin papel” gracias a la digitalización administrativa.

Háblenos en detalle de los principales servicios que ofrece Docuten.
Docuten ofrece un bundle de productos enfocados a la digitalización administrativa de las empresas, compuesto por 3 productos: firma digital de documentos, emisión y recepción de facturas electrónicas.
La firma digital permite a las empresas firmar de forma electrónica todo tipo de documentación, con los distintos tipos de firma con los que contamos: firma con OTP, firma biométrica o con certificado electrónico.
La emisión de facturas posibilita a las empresas enviar sus facturas tanto a clientes públicos a través de los distintos canales de las administraciones públicas, como FACe y todos los PGE de las comunidades autónomas. También a clientes privados a través de distintos formatos y canales como FACeB2B, Peppol o por correo electrónico en PDF.
Por último, nuestro servicio de recepción de facturas permite a aquellas empresas que reciben diariamente un volumen elevado de facturas la gestión automática y su organización en una única plataforma o a través de integración con sus sistemas. Contamos con distintos métodos para la recepción, ya sea a través de un portal de proveedores por el que pueden emitir sus facturas al cliente, con un lector OCR que extrae la información de las facturas, o a través del canal FACeB2B.
La recepción permite, sobre todo, ganar en eficiencia ya que se pueden crear checks automáticos o flujos de validación sobre las facturas recibidas.

¿A qué tipo de clientes se dirigen ustedes? ¿Sus clientes son también empresas multinacionales? ¿De qué sectores?
Docuten se enfoca a medianas y grandes compañías, ya que nuestra propuesta aporta un mayor valor diferencial a empresas que cuenten con un amplio volumen de documentación, tanto documentos que deban ser firmados como facturas.
Contamos con empresas prácticamente de todos los sectores: industria textil, industria alimentaria, ETTs, facilities, etc.

¿Qué significa para usted la digitalización de las empresas y qué implica? ¿Cuáles son, por tanto, los principales beneficios de ésta específicamente en las áreas de legal, financiero, RRHH y de administración?
La verdadera digitalización implica un cambio en la cultura empresarial. No se trata sólo de introducir herramientas tecnológicas, sino de cambiar la mentalidad de toda la compañía para hacer más eficientes los procesos, mejorar la comunicación interna y externa y hacerlo a través de herramientas digitales.
Esto implica, en primer lugar, una comunicación adecuada sobre los cambios a todos los trabajadores y recibir su feedback. Además, es necesario formar bien a toda la plantilla en la materia y proveer de las herramientas necesarias para ello.
Son muchos los beneficios que se pueden obtener de la digitalización. El ahorro de costes, la reducción de la huella de carbono emitida por la empresa, la eliminación del uso de papel, el ahorro de tiempo que se puede invertir en tareas de mayor valor, el cumplimiento de la ley o el mayor control y organización de documentos y procesos son algunos de los más notables.

Las empresas han evolucionado tecnológicamente, y muy especialmente en los últimos meses a raíz de la pandemia. ¿Es lo mismo usar tecnología que estar digitalizado?
No, nada más lejos de la realidad. Como comentaba, la digitalización debe asumirse como una estrategia global, donde el cambio cultural interno debe ser la primera cuestión en abordarse. Este cambio cultural es lo que realmente precede al momento de abordar la transformación digital que, obviamente, implica el uso de nuevas tecnologías.
La diferencia clara es la automatización. Tú cuando usas un Excel, ya estás usando tecnología. Sin embargo, el nivel de digitalización que puedes encontrar adoptando una transformación integral y una automatización completa de, en este caso, los procesos administrativos de una compañía, aumenta exponencialmente los beneficios.


TRIBUNA DE OPINIÓN - 7 pasos para encontrar momentos de serenidad en el día a día

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.

www.jmiguelsanchez.com

Recientemente, varios amigos y clientes, en una horquilla de edad de los 40 a los 60 años, han sufrido arritmias, vahídos e incluso se les han reproducido enfermedades graves con origen psicosomático. A otros les han recetado ansiolíticos y benzodiacepinas con el objetivo de que llevaran una vida más calmada o que pudieran dormir mejor.

¿Debemos normalizar este tipo de hechos? ¿Debe ser algo consuetudinario a la sociedad del primer mundo? ¿Se puede evitar llegar a este estado o hemos de resignarnos sabiendo que a todos nos acabará pasando?

Mi opinión inequívoca es que podemos hacer mucho para manejar este entorno cambiante, de escasas certezas y difícil de manejar. Es el momento de mantener la serenidad y de encontrarnos con ese yo tranquilo y calmado que todos conocemos y que tantos beneficios nos reporta.

Aunque pueda parecer extraño, la serenidad es una actitud que indica nuestro nivel de madurez, nuestra capacidad para gestionarnos y para huir de la impulsividad. No se trata de controlar lo que nos pasa, sino de manejar o aceptar esos estímulos o situaciones que vivimos desde el auto conocimiento, para conseguir los mejores resultados ante las posibles adversidades, problemas o conflictos que pudieran surgir.

Para entrenar esta habilidad, te propongo algunas soluciones que te pueden ayudar a encontrar más momentos de serenidad a lo largo del día. Pero primero te tienes que hacer la siguiente pregunta:

¿QUÉ ME HACE PERDER LA CALMA? El primer paso es pensar en las últimas 10-15 veces en las que he perdido la calma, para identificar las razones que habitualmente rompen mi serenidad. ¿Se trata de algún compañero concreto, un cierto perfil de persona, las situaciones inesperadas, retrasos en la entrega de algo que necesitamos, el trabajo de otros no tiene el nivel de excelencia esperado…? Y, a continuación, entender cuál es el patrón de conducta que pongo en marcha en esos momentos. ¿Es porque me lo tomo como algo personal, es porque me genera más trabajo, porque no me manejo bien en la incertidumbre, porque no sé decir NO y me sobrecargo hasta el agobio…? Una vez identificada la razón y el patrón que utilizas, puedes romperlo comenzando a usar cualquiera de los tips que te propongo a continuación:

1. RESPIRAR HONDO. Lo que nos pasa cuando no mantenemos la serenidad es que reaccionamos de forma espontánea, dejándonos llevar por la emoción negativa que nos ha provocado la situación. Si somos capaces de pararnos a respirar despacio y profundamente, podremos pensar un instante antes de reaccionar y, mantener así la calma necesaria para elegir la reacción más adecuada en esa situación.

2. CONSIDERAR LOS HECHOS. Cuando nos cuesta mantener la serenidad, en ocasiones está relacionado con tomarnos las cosas como algo personal. Cuando miramos el hecho con objetividad, es más fácil reaccionar de una forma serena. Tomar distancia, escuchar con atención y hacer buenas preguntas para entender la situación antes de interpretarla, son conductas que ayudan a percibir la realidad con mayor perspectiva y permiten pensar de forma objetiva.

3. FOCO EN LAS PRIORIDADES. Cuando nos encontramos ante dificultades, tener claros los objetivos y guiarnos por ellos, nos ayuda a centrarnos en lo prioritario y mantener la tranquilidad necesaria para ver las oportunidades en medio del caos y poner nuestra energía en resolver la situación, en lugar de enmarañarla más con una reacción impulsiva por nuestra parte o con una decisión movida por la urgencia, más que por el resultado esperado.

4. SINCERIDAD Y ASERTIVIDAD. Con las personas con las que nos comunicamos en el ámbito personal o en el laboral no deberíamos ser agresivos ni tratar de evitar decir lo que consideremos pertinente. Hemos de trasmitir al otro lo que necesitamos por su parte, lo que pensamos sobre la situación que nos compete, etc. Decirlo con calma, con datos, con transparencia, con sinceridad y desde el respeto. Así será más fácil que el otro entienda qué puede hacer para mejorar el desempeño de ambos en la búsqueda de un mismo objetivo. Actuar así, también nos ayudará a descubrir qué más podemos hacer o qué hacer diferente para avanzar hacia los resultados esperados.

5. CONFIAR. En demasiadas ocasiones, nos mostramos con desconfianza hacia otras personas. Cuando esto ocurre, se genera una incertidumbre que nos provoca reacciones negativas, como mecanismo de defensa. Hablar más entre nosotros e inferir o interpretar menos, ayuda mucho a atemperar las situaciones que vivimos en la comunicación con otra persona.

6. INVERTIR TIEMPO EN UNO MISMO. Cuando pasamos etapas en las que se desequilibra el tiempo dedicado al trabajo y el dedicado al resto de nuestra vida, nuestro cuerpo acaba acumulando energía que necesita ser canalizada. Por eso, es tan importante encontrar tiempo para hacer cosas que nos gustan, que nos apasionan o que simplemente nos distraen. Puede ser practicar un hobbie, hacer deporte, estar con personas que sacan nuestro lado positivo, ver nuestra serie preferida etc. De este modo, nos liberamos de muchas de las tensiones profesionales que vamos acumulando cada día y afianzamos así, nuestra capacidad de mantener la serenidad. Cuando lo conseguimos, nos convertimos en personas más equilibradas y que se convierten en profesionales de alto rendimiento en entornos complejos.

7. MEDITA TODOS LOS DÍAS. Finalmente, adquirir y mantener el hábito de meditar entre 10 y 20 minutos cada día, te permitirá conectar con tu cerebro en un estado de calma, que, cuando tengas el entrenamiento adecuado, podrás extrapolar a diferentes momentos del día. 
Sin ánimo de extenderme demasiado en este tema, la meditación nos permitirá pasar de ondas cerebrales que nos pueden llegar a alterar como las Gamma o las Beta, a otras como las Alfa o las Theta que nos darán esa serenidad que necesitamos para no dejarnos abducir por un entorno híper conectado que aumentará nuestros niveles de estrés y ansiedad, causantes de muchos de los problemas de salud mental y física actuales en nuestra sociedad.

Sentirte bien contigo mismo es lo que da equilibrio a tu vida. No mires al pasado con pesar, disfruta el presente y mira al futuro con serenidad.