Carlos Mazón, presidente de la Diputación de Alicante

Juan Comas

La provincia de Alicante es una de las grandes economías de España y Carlos Mazón, presidente de la Diputación de esta provincia, nos explica: “Las diputaciones estamos al servicio de los municipios. Somos el ayuntamiento de los ayuntamientos y contribuimos al desarrollo de la provincia de Alicante y de sus pueblos con inversiones destinadas a mejorar las carreteras y los caminos rurales, y a construir polideportivos, centros sociales y culturales y otras dependencias municipales. En ese sentido, impulsamos diferentes programas de inversión, como el Plan de Infraestructuras Planifica, dotado con más de 70 millones de euros, o los planes +Agua o +Deporte, que contribuyen a mantener un sector tan importante como el de la construcción y la obra pública y, por tanto, a generar empleo”.

¿Qué aporta la Diputación de Alicante a su provincia?

Garantizamos que los servicios lleguen a todos los ciudadanos y trabajamos para hacer de nuestra provincia un destino turístico único, al tiempo que potenciamos y respaldamos a nuestros sectores productivos, muchos de ellos líderes a nivel nacional.

Desde la Diputación de Alicante hemos estado ahí cuando más nos han necesitado nuestros ayuntamientos y nuestros ciudadanos. Y lo hemos demostrado en estos últimos años en los que como consecuencia del Covid, hemos movilizado de forma extraordinaria más de 70 millones de euros para hacer frente a esta crisis sin precedentes. Así, hemos ayudado con 24 millones de euros a autónomos, pymes y profesionales a salir adelante y hemos dado cobertura, con otros 24 millones de euros, a la prestación de servicios sociales por parte de los consistorios. Y lo seguimos estando ahora impulsando nuevas ayudas para contrarrestar la crisis energética que está ahogando a muchas empresas y familias. Además, en 2022 pusimos en marcha dos campañas de Bonos Consumo dotadas con 9 millones de euros cada una para impulsar a los pequeños comercios y ayudar a los consumidores ante la subida de precios de la cesta de la compra. Este año activaremos otra campaña y vamos a destinarle 20 millones de euros.

En su esfuerzo de promoción económica y apoyo a los municipios ¿Ha contado la Diputación con suficiente apoyo de la Generalitat Valenciana y del Gobierno central?

La provincia de Alicante se ha encontrado con el desprecio y ninguneo del Gobierno de Pedro Sánchez y con el silencio de la Generalitat Valenciana y de su presidente Ximo Puig. Alicante es la quinta provincia de España en población y una de las que más aporta al PIB y, sin embargo, es uno de los territorios que menos inversión tiene en los Presupuestos Generales del Estado, además de la infrafinanciación que desde hace años sufre esta provincia.

Esto significa menos hospitales, menos colegios e institutos y menos capacidad para hacer frente a la emergencia social y a las necesidades de las empresas y de los profesionales. Siendo esto así, el gobierno tripartito de la Generalitat insiste en quitarle competencias a las diputaciones para restar autonomía a las provincias.

Y todo ello a pesar de que desde la Diputación de Alicante estamos, en muchos casos, asumiendo competencias que no nos corresponden y que la administración autonómica desatiende. Y lo hacemos para asegurar los servicios y las prestaciones necesarias a nuestros ciudadanos y para garantizar la viabilidad de nuestros ayuntamientos, especialmente de los más pequeños, que son nuestra prioridad y para los que hemos quintuplicado la inversión.

Y no sólo es que no contemos con el apoyo del Gobierno para impulsar esta provincia, sino que, más bien al contrario, se dedica a poner palos en las ruedas. Y, desgraciadamente, un buen ejemplo es su intención de acabar con el trasvase Tajo-Segura y, con ello, con la fuente de vida y de trabajo de miles de familias que se dedican en el sur de nuestra provincia a un sector primordial como es el de la agricultura. Una agricultura que, no debemos olvidar, constituye la huerta de Europa. Pero, además, es que el trasvase es no sólo un ejemplo de solidaridad entre territorios, sino también un ejemplo de sostenibilidad y respeto por el medio ambiente.

Hay industrias tradicionales en las que Alicante genera mucho empleo, como la del calzado o el juguete. ¿Son sectores con capacidad de innovación?

La provincia de Alicante destaca por el carácter emprendedor e innovador de sus empresarios y profesionales. Y fruto de esta determinación es el éxito de las empresas dentro y fuera de España, y no sólo en el sector de la industria o en el de los servicios, sino que otros como la agricultura o la ganadería están también demostrando su capacidad de adaptación y su apuesta por la digitalización y la tecnología. La economía alicantina es exportadora y lleva décadas adaptándose a los retos de una economía cada vez más global y con continuos cambios propiciados especialmente por la irrupción de nuevas tecnologías.

Y lo que tenemos que hacer desde las instituciones, y es lo que estamos haciendo en la Diputación, es estar a su lado, escuchando y apoyando las iniciativas del tejido productivo. Las administraciones estamos para ayudar, no para molestar.

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César Luengo Ferrera, director de clientes y CX de MAPFRE España

Manuel de los Santos

“La relación de MAPFRE con las empresas españolas es y ha sido siempre excelente, puede verse en la cantidad de acuerdos que tenemos con ellas para mejorar nuestro servicio al cliente. Nosotros apostamos claramente por impulsar la innovación y la retención de talento, que es lo que genera valor y va a diferenciarnos en un mercado tan competitivo”.

“MAPFRE es la aseguradora líder en el segmento de empresas y ofrece soluciones para todas, independientemente de su tamaño y actividad. Estamos al lado de las grandes multinacionales españolas en su expansión internacional, y de las pymes y autónomos que forman la esencia de nuestro tejido empresarial”, explica César Luengo Ferrera, director de clientes y CX de MAPFRE España.

Y añade: “Contamos también con programas de fidelización específicos para este colectivo, donde les ofrecemos servicios de valor añadido. Ponemos a su disposición la herramienta gratuita SIRMAP 360º, que les permite conocer su mapa de riesgos y tomar las decisiones necesarias para protegerse ante ellos. E innovamos para ofrecer soluciones a todo tipo de riesgos, incluso los más recientes, como los ciber”.

¿Cuáles son los pilares de la compañía para haber creado un modelo de orientación enfocado en el cliente?

Los pilares de MAPFRE giran todos en torno al cliente. La calidad, la agilidad, el trato cercano, la eficiencia, el respeto al medio ambiente y a la sociedad redundan todos en el cliente, que es siempre el centro de nuestra actividad. Por ello, nuestro modelo de relación con el cliente tiene dos bases fundamentales: por un lado, la escucha en tiempo real al cliente por todos los canales (tanto off como online) para conocer sus inquietudes y necesidades; y, por otro lado, la generación de propuestas de valor basadas en el conocimiento activo del cliente gracias a esa escucha activa.

Así, en MAPFRE hablamos de un modelo de gobierno de clientes que permea por toda la organización, permitiendo una perfecta convivencia entre la especialización del producto y la visión del cliente.

Precisamente, hemos implantado una estrategia de omnicanalidad en la compañía centrada en el cliente, para que disponga de todas las operativas de productos y servicios en todos los canales, sin variar el precio entre los mismos. Con ello, garantizamos que sea el cliente quien elija el canal que quiera y no quede preso de ninguno por precio o por inexistencia de un servicio concreto en ese canal.

De este modo, construimos un modelo único en el sector, e hiperpersonalizamos la experiencia de nuestros clientes, pues damos a cada uno el producto o servicio que necesita y donde lo necesita gracias a esta escucha activa en todos los canales, que se ha convertido en fundamental.

Háblenos de qué papel juega la tecnología en una compañía como MAPFRE. ¿Cómo se mide la calidad del dato para, en efecto, poder conseguir la mayor satisfacción del cliente?

En MAPFRE tenemos muy claro que la tecnología es una herramienta indispensable para seguir creciendo y una palanca de transformación. Consideramos que aquellas empresas que no se digitalicen van a tener complicado estar en el camino del cliente y fidelizarlo. Pero también entendemos que esa digitalización no nos hará perder la esencia de lo que somos. Somos una aseguradora, una empresa de servicios vinculada al cliente, construida desde la cercanía de nuestras más de 3.000 oficinas en toda España, con una capilaridad rural que, incluso en estos tiempos, sigue creciendo.

En este sentido, somos muy creyentes de la data y de la Inteligencia Artificial para mejorar la calidad de nuestro servicio al cliente. Lo entendemos como sistemas que ayudan a comprender todo mejor y, por ejemplo, a poner a disposición de nuestros mediadores información en tiempo real para que la relación con sus clientes sea la mejor posible.

Es decir, en MAPFRE nos apoyamos en las nuevas tecnologías para mejorar la atención personalizada. Tecnología de la mano del trato humano es la mezcla perfecta para el éxito. Y en el caso de los datos, es imprescindible esa buena gestión de ellos para poder dar a cada cliente lo que busca.

Cuando hablamos de experiencia de cliente, ¿en qué ha cambiado la manera en la que se construye ahora la imagen de una compañía? ¿Y el recuerdo de la misma? El impacto de la tecnología en nuestras vidas ha provocado importantes cambios en este sentido.

En MAPFRE iniciamos en su día un camino para situarnos alrededor del cliente, generando una estrategia con productos adaptados a sus nuevas necesidades, una propuesta de valor diferenciada para cada cliente, programas de fidelización que permiten acompañarle en cada momento de su vida más allá del seguro, y todo ello apoyado con las mejores soluciones tecnológicas para agilizar el servicio.

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Marimar Torres, propietaria de Marimar Estate

Enrique Calduch

Pertenece a una saga de bodegueros que se remonta al siglo XIX. La familia Torres es una de las grandes instituciones vinícolas catalanas y españolas. Una de las firmas más poderosas de todo el país. Marimar es la pequeña tras dos hermanos varones, la cuarta generación de la firma. En los años setenta le tenían destinada una apacible vida de mujer casada con algún tipo de buena posición, que aprobara toda la familia. Pero se rebeló. Consiguió instalarse en California, vivir su vida, montar allí una bodega de éxito. Su tenacidad la llevó a convencer a su padre primero, y después a su hermano Miguel Torres, el jefe de la familia. Su trayectoria la ha convertido en una bodeguera de prestigio y desde sus fincas en Russian River Valley y Sonoma Coast, donde además de las variedades locales ha introducido las españolas de tempranillo, albariño y godello, en compañía de su hija y heredera Cristina, elaboran vinos muy serios que se venden en más de cuarenta países.

¿Quién es Marimar Torres?

Una persona luchadora, a la que siempre le ha gustado hacer las cosas que no hacen los demás, y que desde muy niña prefería estar haciendo diferentes actividades junto a los mayores en lugar de jugar con muñecas, como debía de ser en mi época.

Y parte importante de la saga familiar de los Torres

Las mujeres siempre hemos sido muy importantes en esta familia. Yo formo parte de la cuarta generación y mi hija Cristina, que viene preparándose, será protagonista, aunque ya lo es, de la quinta. Somos importantes en esta familia de viticultores del Penedés

¿Y por qué irse a California y no otro lugar del mundo?

Pues curiosidades de la vida, o quizás del destino. En el año 1973 acompañé a mi padre en un viaje a una convención vitivinícola que se celebraba en San Francisco, y nada más llegar me enamoré de la ciudad. Me gustó tanto que le pedí a mi padre que me dejara pasar allí una semana de vacaciones, y aceptó dejarme. Al final, lejos del control paterno, como yo quería.

Esas semanas se convirtieron en años…

Pues sí. En la cena con uno de nuestros distribuidores me enseñó una crítica que hablaba de que nuestro Gran Coronas 55 era el mejor vino de España, quise conocer a ese crítico, y quedé a comer con él. Yo esperaba un tipo gordo, calvo; y él quizá una mujer con bigote, pero nada de eso. Y lo que iba a ser una comida protocolaria se alargó durante toda la tarde. Así que, de ser unas pequeñas vacaciones, pasó a que dos años más tarde nos casamos. Fue en 1975, con gran disgusto para mi padre. Y aunque cuatro años después nos divorciamos, con mi esposo recorrí diferentes lugares para acompañarle en sus críticas de vinos y restaurantes, y ahí fue rondando en mi cabeza lo que quería hacer en el futuro. Aprendiendo cada vez más y enamorándome más de California.

¿Y todo comenzó en ese año, tras el divorcio?

Sí. Acompañé a Chile a mi padre y a mi hermano Miguel a comprar una bodega, y a la vuelta, conseguí convencerle para hacer una inversión en California, donde compramos veintitantas hectáreas de la finca que tendría, en su honor el nombre de Don Miguel, y plantar en 1986 nuestras viñas. El primer resultado, un vino blanco de chardonnay, lo cosechamos en 1989 y lo saqué al mercado en 1991.

¿Cómo fue la idea de construir una bodega como una clásica masía?

La idea me la dio mi hermano Miguel. Fue obra suya que me aconsejó darle un toque diferente a la casa donde ubicar la bodega, y hacerlo al estilo de una masía catalana. Y surgió en 1992 Marimar Estate, nuestra bodega. Así que debo reconocer que le debo a él esta realidad.

La primera finca fue la de Don Miguel

En 1986 plantamos las primeras cepas de chardonnay y de pinot noir, en el viñedo que bautizamos con el nombre de mi padre. Y después compré otras tierras, Viñedo Doña Margarita, en honor de mi madre, que tiene una superficie de 72 hectáreas, aunque sólo están cultivadas ocho de ellas. En 1994 tuve la oportunidad de comprar la propiedad adyacente a la de la bodega, de unas 12 hectáreas, con una casita preciosa donde ahora vivo la mayoría de mi tiempo. Y hace 2 años pude adquirir una tercera propiedad, también de unas 12 hectáreas y muy cercana a la propiedad donde está mi casa, que ya se llamaba “Estrella de la Mañana” (Morning Star) y había sido una comunidad hyppy muy famosa en los años 60. ¡Tiene muchísima historia y un suelo excelente para plantar la viña¡

Ahora hemos introducido el albariño y el tempranillo en nuestra producción vitivinícola y hace 2 años hemos lanzado el godello, que ahora llevaremos a España y es excelente.

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Héctor Salgado Mora, CEO de Enable Global

Antonio Blanco

A inicios de año es bueno hablar sobre tendencias. Y Héctor Salgado Mora como CEO de una compañía dedicada a la tecnología, Enable Global, nos indica hacia dónde deberían orientar sus esfuerzos las empresas en este tema.

“Las organizaciones deberían estar siempre en esta búsqueda incesante de mejora, eso es lo que nos lleva hacia una cultura de alto desempeño. La tecnología facilita esa transformación y es una gran idea invertir en tecnología si se hace de una manera inteligente, con propósito y con un caso de negocio enfrente que justifique y retorne cada euro gastado”.

“Hay muchas opciones en la mesa por lo que hay que escoger bien las batallas, priorizar y, a través de un proceso serio de evaluación, seleccionar la mejor para cada organización de acuerdo con el momento que vive la empresa, su industria, el nivel de madurez y, sobre todo, su capacidad de inversión”.

“Dentro de las tecnologías que hoy por hoy están teniendo un impacto fuerte en las organizaciones podría mencionar varias: mover aplicaciones locales a un entorno “cloud” es muy eficiente en estos momentos y con retornos interesantes en mediano plazo, buscar la eficiencia operativa a través de soluciones de Robotic Process Automation (RPA) es una de alto impacto y ROI casi inmediato y, si las condiciones organizacionales están dadas, empezar a utilizar aplicaciones de inteligencia artificial”.

Si tuviera que elegir entre estas tecnologías que menciona, dado el impacto y retorno de la inversión, ¿cuál elegiría?

Siempre es importante conocer a cada organización, entender su situación individual, capacidades y necesidades. Sin embargo, si tengo que escoger una de esas opciones, RPA sería mi primera opción. Son proyectos rápidos, de alto impacto y poca inversión que transforman y eficientizan procesos de tal suerte que la mejora es inmediata, el retorno de la inversión es de corto plazo y las áreas que lo utilizan no deben esperar largos períodos para ver los beneficios de su adopción. Libera recursos humanos valiosos que se encuentran haciendo tareas repetitivas para que sean utilizados en actividades más estratégicas y de mayor valor.

En la balanza costo-beneficio es la opción ganadora incluyendo factores como riesgo e impacto.

Por tamaño, ¿qué tipo de compañías son las que más lo requieren? ¿Y por sectores?

Cuando hablamos de eficiencia y ahorro en costes no podemos limitarnos a un tipo de compañía o sector en específico; sin embargo, se recomienda evaluar RPA cuando se es una organización que tiene un nivel de madurez aceptable en sus sistemas y procesos, no importa si no están documentados, lo importante es que sean estándares y repetitivos. RPA también puede asistir a las organizaciones en crecimiento o expansión, ya que ayuda a liberar tiempo de los recursos y pueden operar centralizadamente asegurando altos niveles de servicio en las unidades de negocio.

En cuanto a los sectores, lo que nos ha enseñado la experiencia es que, sin importar el giro, hay gran oportunidad en los procesos backoffice; sin embargo, al hablar del frontoffice, o atención al cliente, hemos visto que los casos de uso se dan principalmente en los sectores de productos de consumo y retail, manufactura o fabricación, telecomunicaciones y de seguros.

¿Nos puede dar un ejemplo de cómo la tecnología RPA ha ayudado a alguno de sus clientes a optimizar sus procesos y mejorar la eficiencia?

Uno que me gusta mucho involucra a un cliente de retail que tenía alto porcentaje de inventario de lento movimiento y, al implementar RPA en su proceso, logró reducirlo de 28% a 3% con un bot que analizaba movimientos de inventario en cada tienda y redistribuía SKUs. Esto lo lograron en 2 semanas, entonces el ROI fue casi inmediato.

Otro que me parece muy interesante es una empresa global de seguros que logró optimizar la emisión de pólizas con un bot que tomaba los datos desde el levantamiento en el origen y emitía las pólizas de forma inmediata, sin intermediarios y sin errores, y luego las enviaba directamente al cliente. Esto representó un ahorro para el área de emisiones como del 60% de su costo y con un impacto directo a la atención al cliente.

¿Cuál diría que es el factor diferencial de Enable Global a la hora de hacer esta implementación?

En Enable nos gusta vernos como consultores de negocio y no como consultores tecnológicos. Para nosotros la tecnología no es un fin, sino un medio y, en la medida en que entendamos el problema, será mucho más fácil plantear una solución; por eso nuestros equipos son multidisciplinarios, gente que entiende de negocios y que además sabe de tecnología. Nos involucramos a un nivel de profundidad que garantiza que lo que propongamos tendrá razón de causa y considerará mejores prácticas globales, producto de nuestra experiencia de más de 22 años, y tomará en cuenta el valioso activo que es la experiencia interna con la que cuentan nuestros clientes y sus equipos en su negocio e industria. Llegamos con toda la apertura para generar equipos de trabajo y no proyectos aislados; esa es la fórmula ganadora.

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Rodrigo G. Dopico, director de Desarrollo de Negocio de Starnaliza 2.0

Carmen Peñalver

“Nuestra propuesta de valor no deja de ser, precisamente, ayudar a las empresas a adaptarse y gestionar estos cambios desde el punto de vista de la externalización. Particularmente creo que en la nueva Starnaliza 2.0 nos hemos adelantado a este nuevo contexto económico, sacando al mercado un servicio que incide, exactamente, en las necesidades que nuestros clientes tendrán en 2023 y años sucesivos; repensar procesos, mejorar su eficiencia y conseguir ahorros sin renunciar por ello a generar valor”, puntualiza Rodrigo G. Dopico, director de Desarrollo de Negocio de la compañía. Y añade: “Para muchas de ellas, hacer este camino no será una opción, sino una necesidad de la que dependerá su supervivencia. Nosotros estaremos ahí, aportando nuestra experiencia y conocimiento para acompañarlos”.

¿Starnaliza 2.0, parece nombre de un programa informático y no de una empresa de externalización. ¿Qué es exactamente Starnaliza 2.0?

Buscamos remarcar la idea de evolución de nuestro holding. Una evolución que ha partido de la venta de “simple” externalización, a la de un “conocimiento” aplicado a la misma. En Starnaliza trabajamos el concepto de “Externalización Global Sinérgica”. Como expertos en externalización, analizamos la empresa de una forma conjunta en todas sus áreas, definiendo estrategias combinadas para todas ellas, estudiando cómo la externalización puede no sólo generar ahorros, sino producir plusvalías. Luego, por supuesto, y eso supone la otra parte del servicio que nos diferencia, nos implicamos y ejecutamos a través de nuestras empresas del holding en los planes que hemos diseñado.

¿Cómo llega Starnaliza a esa evolución? ¿Qué quiere exactamente con el concepto de externalización de alto valor añadido?

Nuestra propuesta consiste en una externalización que genera valor más allá del simple ahorro. Nace como respuesta natural a las necesidades de nuestros clientes. Junto a ellos hemos descubierto que el máximo beneficio se genera cuando aplicamos nuestro conocimiento a la definición de la estrategia de externalización analizada de forma global, en todas las áreas y no sólo presentando un presupuesto.

Por lo que me dice, entiendo que han pasado de realizar servicios de externalización a vender consultoría sobre la misma. ¿Estoy en lo cierto?

Respondería que sí y que no, pero estoy seguro de que diría que se nota que soy gallego (risas). Simplemente antes presentábamos un presupuesto a una demanda determinada de un cliente, ya fuera, limpieza, ingeniería, logística, ETT o financiera; ahora primero ponemos el conocimiento sobre lo que de forma global estamos seguros que se debe hacer y luego, sólo si nos lo piden, lo presupuestamos. Obviamente, también hacemos todo tipo de trabajos de externalización al uso, la consultoría no es más que otro servicio del holding, sin duda, el más valioso para nuestros clientes, pero uno más de entre los muchos que prestamos.

Para ello tenemos más de 40 años de experiencia en la industria, somos dueños de Micofer, una de las ETTs que más han crecido el año pasado en España, pioneros en formación dentro de la empresa, pues llevamos más de 15 años comprometidos con nuestros trabajadores, a los que impartimos un certificado de profesionalidad en nuestro propio centro homologado para ello. Tenemos, además, por ejemplo, en nuestro haber, el que nuestra ingeniería eléctrica haya inventado y patentado Primo una revolucionaria estación para vehículos eléctricos, así como la creación de nuestras propias franquicias, entre otros muchos hitos de los que nos sentimos muy orgullosos.

Todo lo anterior, nos permite atesorar un muy valioso conocimiento, el que ponemos a disposición de nuestros clientes. Muchos de ellos nos preguntaban cómo hemos hecho para escalar, para solucionar los problemas derivados del cambio generacional, nuestras soluciones en materia de RRHH y modelo de formación, por ejemplo. Son esas respuestas, las mismas que a nosotros nos funcionan en el día a día, las que muchas veces les proporcionamos, nuestras recetas como empresarios (y no solamente como consultores), las mismas que en primera persona nos permiten crecer y seguir adelante. Con frecuencia nuestras propias soluciones son las que suelen encajar en los clientes, así que las que analizamos a su lado, y luego, de verse procedentes, implementamos.

En su ponencia del mes de noviembre en el marco del IV Desayuno Empresarial de Initio Club, habló del peligro que a su juicio se deriva de llevar a cabo una externalización “sólo por precio”, una práctica que, según nos relataba, considera puede encubrir pérdidas de valor por parte de la empresa. ¿Es esa creencia la base de la nueva propuesta de valor de Starnaliza?

Efectivamente, en ese evento ponía algunos ejemplos basados en nuestra experiencia. Eran casos en los que estamos seguros de que, tal y como se había llevado la externalización, el ahorro inicial escondía una pérdida de valor real a medio plazo, ya fuera en las operaciones internas o en los servicios que prestaba la compañía. Nuestra experiencia nos dice que eso ocurre más veces de las que nos gustaría.

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Bahk Sahnghoon, embajador de Corea en España

Antonio Blanco

Corea y España establecieron las relaciones diplomáticas en 1950 y este año se cumplen 73 años del inicio del lazo oficial. En 2019 el rey Felipe VI visitó Corea y más tarde, en 2021, el entonces presidente de la República de Corea, Moon Jae-in, hizo una visita de Estado a España. Fue así como ambos países iniciaron una relación como ‘Socios Estratégicos’.

¿Desde cuándo es embajador en España y cuáles son sus planes específicos para desarrollar las relaciones bilaterales durante su mandato?

Llegué a este hermoso país en diciembre de 2020.

El objetivo de mi Embajada es desarrollar nuestras relaciones bilaterales en la línea de esta nueva etapa de ‘Socios Estratégicos’.

En principio, existe un gran espacio para la cooperación en los campos de la transición ecológica y la digitalización. Son los campos que ambos gobiernos han sugerido como ejes de sus estrategias de desarrollo nacional en la era posterior al COVID-19.

En 2021, el comercio entre ambos países se situó en 5.5 mil millones de dólares (USD). Durante mi mandato, tengo la esperanza de aumentar más el volumen de comercio entre nuestros dos países y, también, de expandir la inversión mutua.

Otro reto importante es promover el turismo. En 2019, justo antes de la pandemia, más de 630 mil coreanos visitaron España y alrededor de 30 mil españoles viajaron a Corea. Son buenas cifras, pero buscamos aumentar el intercambio turístico para profundizar en la comprensión de la cultura de cada uno de los países implicados y sabemos que esto se logra de maravilla mediante el intercambio turístico.

La cultura coreana se está expandiendo por el mundo debido a la llamada ‘Ola Coreana’ que hace referencia al aumento de la popularidad a nivel global de la cultura contemporánea de Corea, impulsada por las exportaciones de música, series de televisión, gastronomía, moda y los famosísimos productos cosméticos.

En Madrid no sólo contamos con la Embajada, también tenemos el Centro Cultural Coreano y ambas instituciones, constantemente, están poniendo en marcha actividades para que más españoles puedan ampliar su conocimiento de Corea mediante los diversos programas culturales que ofrecen.

¿Cuál es su impresión y perspectiva sobre la relación política, cultural y social entre Corea y España?

Corea y España, situadas a ambos extremos del Continente Euroasiático, están geográficamente muy alejadas, pero su población y volumen de economía son similares y tienen puntos en común. Ambas naciones superaron tiempos duros de la guerra civil y la dictadura, no obstante, han logrado una democratización ejemplar. Además, como países aliados que comparten valores fundamentales tales como la democracia, la libertad, los derechos humanos y el estado de derecho. Son socios excelentes en el desarrollo de la cooperación mutua y no sólo entre ellos, sino también en el escenario internacional.

El Instituto Cervantes se inaugurará oficialmente en Corea este año y tengo la esperanza de que la cultura española se dé a conocer más ampliamente en Corea a través de la apertura de este prestigioso instituto.

Me alegra que la cultura coreana, llamada Hallyu, encuentre su posición como un fenómeno en tendencia dentro de España, al tener cada vez más popularidad. Se nota un amplio crecimiento del consumo de la cultura coreana, específicamente en la comida, los cosméticos, así como el K-drama representado actualmente por su serie más popular: El juego del calamar.

¿Cuál es el estado actual de la relación económica y comercial entre los dos países y la posibilidad de su desarrollo?

El volumen del comercio de Corea y España sigue aumentando constantemente desde los años 2000. Superó los 6 mil millones de dólares (USD) por primera vez en 2018 y se mantuvo en el mismo nivel en 2019. Sin embargo, la cifra fue disminuida a gran escala a 4.5 mil millones de dólares en 2020 cuando comenzó la pandemia de COVID-19.

Cuando estábamos en mitad de la pandemia comenzó a mejorar de manera gradual, repuntó a 5.5 mil millones de dólares en 2021 y se espera que se recupere pronto a su nivel anterior. Los principales artículos comerciales entre Corea y España son automóviles, productos electrónicos, productos eléctricos, productos petroquímicos, aceros, metales, productos alimenticios y farmacéuticos, entre otros.

Teníamos una inversión de pequeña escala enfocada en el establecimiento de corporaciones de ventas para exportar los principales productos, como electrodomésticos. Hoy en día se está fortaleciendo la inversión a gran escala en varios sectores, como los coches eléctricos, energías renovables, logística y tecnología informática.

Sobre todo, es muy alentador que recientemente la inversión mutua entre las empresas de ambos países está activándose en el sector de las energías renovables, como materiales para baterías de coches eléctricos (ILJIN Materials), generación de energía eólica (Ocean Winds), y generación de energía solar (Hanwha Energy).

¿Cuáles son las oportunidades de negocio y sus áreas de las empresas españolas en Corea? ¿Es Corea un destino atractivo para la inversión?

Al igual que España, Corea está impulsando activamente la transición a una economía ecológica. Considero que cosechará un buen resultado si las empresas españolas que cuentan con competitividad a nivel mundial en el sector de las energías renovables- energías de carácter solar, eólica y de hidrógeno verde- ingresan en el mercado coreano.

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Susana Quintás, consejera independiente

Paloma Serrano

Susana Quintás es madre de dos hijos. Además, es economista y auditora, miembro del Consejo de Administración de Sofinco, presidenta de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones y vocal de la Comisión de Auditoría y Riesgos. Asimismo, es Country Manager en España de la Proptech inglesa Metrikus, premiada “start up” especializada en edificios inteligentes.

Tiene más de 20 años de experiencia en finanzas en tres grandes bancos, Banco Pastor, Popular y Santander y atesora una amplia experiencia en el mundo inmobiliario (como responsable de “quasar” en Banco Santander con una cartera de 83.000 inmuebles y 30.000 millones de activos), estrategia, control, relaciones con inversores, creación de empresas, transformación digital y operaciones corporativas. Inició su carrera como auditora en Deloitte.

¿Cómo se convirtió en consejera independiente?

Como todo en la vida, un poco por destino y un poco por visión. Vivimos en un mundo en constante transformación y necesitas estas dos cosas, además de experiencia y formación.

Más prosaicamente, hace algunos años fui consejera de varias empresas como 4B, Aliseda SGI, Euro Automatich Cash y Universal Pay donde coincidí con fondos internacionales de los que aprendí mucho y me hicieron aproximarme a una carrera, la de consejera, que entonces consideré muy interesante.

Después de una larga trayectoria directiva y con un entorno tremendamente cambiante, me pareció que el Consejo de Administración era un lugar en el que una experiencia como la mía podía aportar mucho valor. Así que, cuando me llamaron y conocí Sofinco, me pareció que confluían las dos cosas: un proyecto digital apasionante y ganador, de la mano de uno de los grandes de la banca como Crédit Agricole, foco en las personas y clientes y, junto a ello, mi reciente vocación. Así que dije que sí.

¿Qué tiene que buscar un presidente en un consejero independiente para que un profesional forme parte de su consejo?

Tiene que buscar una persona íntegra y valiente. Eso lo primero. Pero, además, el punto de partida es una experiencia profesional a nivel Comité de Dirección de una empresa o una responsabilidad de negocio relevante, ya que, si se quiere poder apoyar de forma efectiva a un consejero delegado, necesitas haber tenido una posición que te permita entender las dificultades a la hora de ejecutar las decisiones que toma el Consejo.

Para aportar valor también debe ser una persona con capacidad de plantear las preguntas difíciles de forma constructiva.

La reputación del consejero es un tema primordial, y es siempre positivo que tenga experiencia en distintas compañías e incluso sectores.

Por supuesto, un consejero debe tener visión global, sólido conocimiento financiero, competencia en varias áreas funcionales y, hoy en día, tener una experiencia más allá de las grandes corporaciones.

La innovación es un tema absolutamente crítico para la sostenibilidad en las empresas y hay que ayudar desde el consejo a impulsar una mentalidad “startapera”, si me lo permite, que incorpore agilidad, transformación digital, una cultura que fomente el cambio, la creatividad, nuevas formas de trabajar y que impulse desde el consejo un enfoque del talento próximo a los millenials y la generación Z. Frescura y actualidad, en definitiva.

Finalmente, dos temas que no por obvios me gustaría dejar de menciona: tiempo y dedicación e idiomas.

Y además de la experiencia y la formación ¿qué valores soft tiene que tener un consejero?

Un Consejo es un equipo de trabajo, por tanto, es fundamental que el consejero sepa escuchar, trabajar en equipo y construir consensos, pero al mismo tiempo, con criterio para aportar diferentes perspectivas y puntos de vista.

En definitiva, debe tener capacidad de influir en un colectivo sin tener autoridad formal, para eso hay que saber escuchar, entender al que tienes enfrente, buscar acuerdos para llegar a las mejores soluciones.

El consejero de hoy tiene un rol activo a la hora de supervisar los asuntos relevantes de la compañía, desde las cuentas y la información financiera a la estrategia, pasando por cualquier hito relevante que impacte en el desarrollo de la compañía, por lo que la visión global y una buena capacidad analítica son aspectos claves.

¿Qué cambia cuando uno pasa de alto directivo a consejero?

La verdad es que más de lo que uno podría imaginar. Es totalmente distinto, es más, hay grandes ejecutivos que no funcionan bien en un contexto de consejo, precisamente por falta de soft skills en muchas ocasiones. Un consejero es un profesional al que se le escucha, no al que se le obedece en última instancia.

De entrada, “ya no eres el que ejecuta”, no estás en el día a día, tienes que cambiarte el chip. No estás ahí para decir cómo el equipo ejecutivo tiene que ejecutar, sino que estás en el plano del Qué y en el de retar constructivamente al equipo, en la estrategia y el control de la compañía, en su futuro. Los pilares a largo plazo sobre los que sustenta su sostenibilidad precisamente.

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Joan Carles Codina, director general de Escoda&Codina

Fernando Ramos

Joan Carles Codina es un experto en Derecho Inmobiliario y de la Construcción y también en morosidad, concursos y liquidaciones. Es Licenciado en Derecho por la Universidad de Barcelona, Diplomado en Derecho de la Construcción y la Edificación por la Universidad Pompeu Fabra, administrador concursal, máster en Dirección de Empresas de Servicios y Márqueting Jurídico por ESADE y Programa de Dirección General por IESE. Codina compagina los tribunales con la docencia en la Universidad de Barcelona, la Universidad Autónoma de Barcelona y el Centro de Estudios Financieros.

Joan Carles Codina es director general del bufete Escoda&Codina, “boutique” especializada en el sector de la construcción y que actualmente cuenta con cuatro despachos en Cataluña.

Su bufete tiene años de experiencia en el mundo inmobiliario y de la construcción que últimamente ha sido objeto de polémica por temas como la regulación del alquiler o la ocupación. ¿Vive el sector de la construcción un buen momento en nuestro país?

Entiendo que sí, aunque eso no significa que sea un sector fácil ni un sector que reclama urgentemente su profesionalización.

Sólo hay que ver que el sector de la construcción en España tiene un peso muy importante en el PIB, representa alrededor del 12,5% y está dando empleo a más de 1,3 millones de personas. Además, en España la vivienda sigue siendo un activo refugio al suponer una de las fórmulas de ahorro más populares entre las familias, por lo que el 95% de los pisos de alquiler está en manos de particulares.

A todo eso cabe añadir que contamos con compañías constructoras referentes en el mundo que participan en licitaciones a nivel internacional. Por todo ello, podemos concluir que España es un referente mundial del sector de la construcción.

Pero tiene unos importantes retos que superar. Por un lado, el aumento de los costes de la construcción derivados del aumento de los precios de las materias primas, la falta de mano de obra cualificada dentro de un mercado nacional de empleo rígido que dificulta la búsqueda de talento fuera de las fronteras nacionales y también el enorme riesgo que soporta el empresario de la construcción que a penas tiene un margen del 5% de media.

Esos retos el sector busca solucionarlos con la industrialización del proceso constructivo que puede abaratar los costes y reducir los riesgos, pero este camino choca con el reto de cambiar la mentalidad de los consumidores que siguen visualizando que la construcción de viviendas realizada de manera tradicional es de más calidad que la producida industrialmente. ¿Los empresarios de este sector están más sometidos a control e inspecciones que otros sectores?

El problema es que el sector de la construcción es uno de los sectores que acumula mayor siniestralidad laboral y eso hace que sea inevitable que haya mayor control e inspecciones. Pero también es cierto que es desorbitada la responsabilidad penal a la que se está sometiendo al sector de la construcción en determinados supuestos. La responsabilidad penal va a suponer en no pocas ocasiones la privación de libertad de empresarios o técnicos de la obra. Esta privación de libertad en un sistema penal como el nuestro, que lo que busca no es el castigo sino la reinserción social, no tiene ningún sentido.

Otro problema que considero urgente revisar son las sanciones del ámbito laboral vía recargo de prestaciones que provocan, en no pocos supuestos, la insolvencia de compañías pequeñas o medianas provocando su cierre, destruyendo tejido productivo y abultando la lista de desempleados. No puede ser que una sanción sea tan confiscatoria que provoque la extinción de la actividad económica, puesto que con ello no sólo perjudicamos al empresario, sino a toda la sociedad porque se está destruyendo tejido productivo.

Los datos indican un crecimiento de la concursalidad en 2022. Su bufete ha entrado con fuerza en este sector coincidiendo con el cambio de legislación. ¿Qué riesgos afronta un directivo de empresa que se ve abocado al concurso?

Los directivos de una concursada se enfrentan al riesgo de ser inhabilitados para ejercer de administradores, a tener que pagar parte o toda la deuda de la concursada y a indemnizar a aquellos que han sido perjudicados por la situación de insolvencia de la concursada. Ahora bien, todo ello en el supuesto de que estos directivos hayan intervenido en la provocación o agravación de la insolvencia de la compañía.

Por lo que cuando la insolvencia se califica de fortuita, los directivos no tendrán que responder por la insolvencia ni por las consecuencias que provoque la misma.

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TRIBUNA DE OPINIÓN - GESTIONAR LAS DERROTAS

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.

www.jmiguelsanchez.com

Recientemente alguien me dijo, “a lo que más miedo tengo es a que me despidan, a perder mi trabajo”. Éste es un terror habitual en numerosos profesionales, más si cabe en tiempos inciertos económicamente hablando. Sin embargo, no somos conscientes de cómo nos puede afectar e incluso llevar a acabar obteniendo aquello que nos provoca dicho miedo.

Las anticipaciones negativas o catastrofistas, incluso cuando pueda haber algunas evidencias que las soporten, no nos ayudan a ser mejores, a crecer personal o profesionalmente y, de ninguna manera, a evolucionar como seres humanos. Lo que verdaderamente hacen es limitarnos y crearnos barreras que nos serán difíciles de superar, puesto que, cuando queremos somos muy buenos saboteándonos.

En el mundo laboral, como en el deporte, no siempre ganamos. Sin embargo, la gestión de las derrotas en el entorno deportivo es algo que se trabaja con los deportistas desde pequeños. Sin embargo, los profesionales de otros entornos comienzan a generar el hábito cuando ya se encuentran en la mitad de la veintena. Dicho de otro modo, los profesionales de las empresas jugamos con desventaja con respecto a los deportistas, sobre todo con los que se encuentran en la élite.

Una de las principales razones es que en la escuela no se enseña desde pequeños a tolerar la frustración, a saber que fallar es posible, a que no somos buenos en todo y, a que no somos perfectos. Esta carencia nos acompaña durante gran parte de nuestra vida y tratamos de suplirla con anticipaciones negativas que nos harán ser más prudentes, pero que a la misma vez nos impedirán ir con todo para tratar de superar nuestros estándares, para innovar y para probar nuevas formas de conseguir los resultados.

La buena noticia es que hay otra forma diferente de gestionar la incertidumbre y de no hacer caso a los miedos, puesto que la mayoría de ellos no son reales y no ocurrirán.

Lo primero es saber que nuestra mente no distingue entre lo real y lo imaginado, es decir, si creemos que puede pasar algo para lo que no tenemos suficientes evidencias, lo damos por seguro y comenzamos a comportarnos como si eso que tememos vaya a ser una realidad cierta. Por tanto, busquemos las evidencias que acompañan realmente a nuestra anticipación y veamos qué porcentaje apoya que acabe ocurriendo y que está en nuestra mano a la hora de gestionar de forma positiva esa posibilidad.

En segundo lugar, hemos de ser conscientes de que no tenemos control sobre todas las cosas. Por ello, tratar de anticipar todo y tenerlo controlado es un error casi ingenuo que demasiadas veces cometemos. Lo que sí podemos hacer es conocer qué podemos gestionar y poner todo nuestro foco en esas cosas que sí están bajo nuestra capacidad de acción.

En tercer lugar, debemos comenzar a erradicar los miedos de nuestra vida. La mayoría de ellos tienen la función de evitarnos un mal mayor, incluida la muerte. Estarás conmigo que, en nuestro primer mundo, las veces que nos jugamos la vida al cabo del día, de la semana o del mes son casi nulas. Por tanto, tenemos que comenzar a tomar conciencia de nuestros miedos, ponerlos en palabras y retarlos con evidencias contrarias y, probablemente más acertadas a lo que el propio miedo quiere indicarte.

En cuarto lugar, debemos saber que cometer errores es parte de nuestra esencia como humanos. Es incluso parte de nuestro aprendizaje y evolución como personas. Dicho de otro modo, podemos cometer errores y aprender de ellos, pero nunca debemos pensar que errar es lo mismo que fracasar. De hecho, el fracaso no es más que una interpretación psicológica que nosotros hacemos sobre el error que hemos cometido. La principal función de esta interpretación es evitarnos volver a cometer un error, o lo que es lo mismo, eliminar la posibilidad de volver a probarlo y conseguirlo.

El miedo al fracaso es quizás el más extendido en el entorno empresarial y el que más limitaciones provoca en los profesionales impidiéndoles desplegar todos los recursos que podrían poner de manifiesto. Por ello, tolerar el error y aprender de él, manejar la frustración que conlleva y gestionar la derrota como una posibilidad cierta, nos permitirán mirar hacia delante y estudiar la posibilidad de ganar el siguiente partido, proyecto, tarea, responsabilidad o decisión que tengamos que tomar.

Por último, no mirar atrás. Cuando las cosas no van bien, quedarte anclado en la resignación, en la culpa, en la pena o en la ira no te servirá para nada que no sea sufrir gratuitamente. Por ello, si al final has cometido un error, sólo debes poner tu foco en qué vas a hacer diferente la próxima vez para aprender de esa equivocación y aumentar las posibilidades reales de conseguirlo entonces.

Cómo lidiamos con los obstáculos de la vida dice mucho de cada uno de nosotros. Salir reforzado o hundido de situaciones adversas, depende en gran medida de la elección que hagamos. Si además lo haces desde la humildad, pero con valentía para afrontarlos, aumentarás las posibilidades de que en la balanza final pesen más los objetivos conseguidos que aquellos que al final no pudieron ser.

Personalmente, me han despedido 3 veces a lo largo de mi carrera profesional y he perdido proyectos, clientes, etc. Sin embargo, me considero una persona afortunada porque he sabido sacar aprendizajes de la mayoría de estas adversidades enfocándome en los nuevos retos que se presentaban delante de mí y no en lo que dejaba atrás.

Disfruta del viaje.

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