Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 256 Julio-Agosto de 2020

Eduardo Pastor Fernández, presidente de Cofares

Juan Comas

La historia de Cofares, Cooperativa Farmacéutica Española, se retrotrae a 1944, cuando un grupo de cien farmacéuticos comienza a trabajar conjuntamente para mejorar el reparto de fármacos entre las boticas y, por tanto, facilitar su acceso entre la población. Aquel grupo aporta el primer capital de la sociedad para adquirir el primer almacén, en la calle Marqués Viudo de Pontejos (Madrid).
75 años después, Cofares cuenta con 35 almacenes y 2 plataformas logísticas que dan servicio a más de 11.000 socios y 7.000 clientes. Su presidente, Eduardo Pastor, nos cuenta los planes de futuro de esta cooperativa que combina su labor de distribución con un amplio catálogo de servicios para la farmacia.

La distribución de medicamentos y productos sanitarios es su actividad principal. Háblenos de ello.
La actividad principal del grupo consiste en garantizar el reparto de medicamentos y productos de salud entre la red de farmacias españolas y los centros hospitalarios. Durante la pandemia, hemos operado normalmente, asegurando al menos dos repartos diarios al 95% de las farmacias, mientras que la distribución a centros hospitalarios ha aumentado un 36% con la ampliación a dos servicios diarios, incluyendo el de IFEMA. Asimismo, incorporamos 75 nuevas rutas a las 1.500 habituales para conseguir que ningún ciudadano se viese privado de sus fármacos.

Cofares está actualmente inmersa en un giro estratégico que pasa por conectar en un ecosistema de salud necesidades, productores y personas. Cuéntenos más de ello.
En el marco del nuevo plan estratégico y de transformación, Cofares quiere acompañar a la farmacia para que se consolide como un centro de salud de proximidad, un rol que ha quedado reflejado durante esta crisis sanitaria. Los valores que nos identifican y guían son la conexión, para responder a las inquietudes de los socios; la visión para dar respuesta a las necesidades del paciente en los próximos años y el compromiso estableciendo relaciones de confianza entre todos los agentes que forman parte de la cadena del medicamento, con el foco puesto en la farmacia. “La salud nos mueve” es nuestro lema y la expresión más gráfica de nuestro día a día.

Los centros logísticos de Cofares en España son referentes en el mundo de la distribución. ¿Qué características los definen y cómo son capaces de asegurar dos repartos diarios para el 95% de las farmacias madrileñas?
Nuestros almacenes se definen por su capacidad de hacer varias puestas de pedidos para las farmacias, que en ocasiones se elevan hasta seis el mismo día, gracias a la expertise adquirida, su alto grado de robotización y un personal comprometido con nuestra cercanía con la farmacia y el paciente. Esto, combinado con una red capilar de distribución y otros servicios complementarios, permite a Cofares ofrecer a sus socios y clientes un alto nivel de servicio.

OMFE es la cabeza visible que lidera las actividades internacionales del Grupo Cofares. ¿Cuáles son sus actividades en el extranjero, dónde están presentes actualmente y de qué manera?
OMFE desarrolla su actividad en áreas como África, Centroamérica, los MENA o el Sudeste Asiático, donde ejerce como facilitador del acceso a los medicamentos a nivel nacional, siempre en estrecha colaboración con laboratorios y cumpliendo con todos los controles de calidad y garantía de abastecimiento. En este sentido, el pasado año expandió sus operaciones a nuevos países como Arabia Saudí, Australia o Singapur.

¿Cuáles han sido las causas que han llevado al Grupo Cofares a incrementar su cuota de mercado en casi 5 puntos en la última década, hasta alcanzar el 28,01% al cierre de 2019? 
En la base de este crecimiento está sin duda la confianza que depositan las farmacias en nuestra labor. Cofares ha ido siempre de la mano de la farmacia para dar respuesta a las nuevas necesidades de la gente. Ello nos ha llevado a profundizar en la diversificación de nuestra actividad. Aunque evidentemente nuestra tarea nuclear es la distribución farmacéutica, apostamos por servicios que contribuyen a la rentabilidad de la farmacia con nuestras marcas propias de botiquín (Aposán) y de autocuidado (Farline, líder en su mercado), con la apuesta por el cuidado de las mascotas (Salud Animal) y ofreciendo mejoras tecnológicas para optimizar el negocio.

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María Teresa Gómez Condado, directora general de CEOE Campus

Carmen Peñalver

María Teresa Gómez Condado, es una profesional con amplia experiencia directiva tanto en el sector público como en el privado. Funcionaria de carrera, ha dirigido el negocio de banca institucional en el Banco Santander y ha sido subsecretaria de los Ministerios de Industria, Turismo y Comercio y Ciencia e Innovación.
Se define como experta en proyectos de colaboración público-privada, innovación y tecnología.
Desde octubre de 2019 dirige CEOE Campus, la escuela de negocios desde la cual CEOE pretende formar a los directivos del siglo XXI.

¿Qué es CEOE Campus y cuáles son sus prioridades?
El Instituto Superior de Estudios Empresariales, conocido como CEOE Campus, es el centro que ofrece los programas de formación que los directivos necesitan para afrontar los crecientes desafíos a los que se enfrentan sus empresas.
Desde el año 2019 hemos iniciado una nueva etapa caracterizada por el impulso y diversificación de nuestra actividad, poniendo en marcha programas muy disruptivos e innovadores.

Ustedes articulan su actividad a través de seis grandes líneas de actuación. Explíquenos cuáles son, a quién se dirigen y qué metodologías utilizan.
Cuando en 2019 estuvimos reflexionando sobre el nuevo posicionamiento estratégico que debería tener el Instituto, identificamos claramente 6 líneas de actuación, en las que creemos que las empresas se juegan su futuro.
La primera de ellas es Liderazgo y Diversidad. El liderazgo es un factor determinante en esta época de cambio sin precedentes. Los directivos tienen que responder a la vez a las crecientes demandas de accionistas, clientes, ciudadanos Es una tormenta perfecta de complejidad, diversidad e incertidumbre. En ella, los líderes son el factor diferencial de las empresas, los que permiten aprovechar el talento de sus equipos.
La segunda línea de actuación es la digitalización, que afecta a todo lo que nos rodea. Es algo más que tener una web y una tienda online o teletrabajar. Es poner al cliente y al empleado en el centro de la estrategia de toda la empresa. Implica un cambio de toda la organización y un cambio cultural importante. Las empresas que no lo comprendan están condenadas a desaparecer.
La siguiente línea es el bienestar emocional de los empleados. Que una empresa sea saludable debe ser un objetivo empresarial, porque multiplica por cinco la inversión que realiza para dar a sus empleados herramientas que permitan mejorar su salud, afrontar el estrés o desarrollar habilidades emocionales. Estos programas garantizan mayor rendimiento y motivación y disminuyen el absentismo laboral
La cuarta, es la sostenibilidad. Contribuir a la consecución de los ODS es un compromiso de las empresas, que les aporta oportunidades de nuevos negocios y aminora sus riesgos. Nuestros programas ayudan a alinear la estrategia y gestión de una empresa con ese objetivo. 
Las otras dos líneas se refieren al aprendizaje en ecosistemas empresariales, compartiendo casos de éxito y experiencias prácticas en un mismo sistema y a programas especiales adaptados a las necesidades del momento. Actualmente tenemos un programa dirigido a favorecer la internacionalización de las empresas, otro al emprendimiento intra corporativo y otro a la transformación de las pymes tras la crisis.
Nuestros programas son eminentemente prácticos. En ellos impulsamos la participación y la puesta en común de técnicas y experiencias de éxito. Las empresas son las protagonistas. Nosotros conocemos su día a día, los retos a los que se enfrentan. Este es realmente nuestro factor diferencial con otras escuelas de negocios.  Por eso decimos que “hacemos crecer a las empresas a través de las personas”.

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Francisco Martín y Jordi Carvajal, co-fundadores y socios directores de CREDIT BACK

CREDIT BACK es una empresa pionera en el desarrollo y aplicación de un método innovador de reclamación de impagados entre empresas. Su procedimiento se caracteriza por ser efectivo en tiempo y en importe recuperado. El atractivo de esta empresa no sólo reside en el elevado nivel de recuperación de deuda, sino en que el proceso no conlleva ningún coste adicional para sus clientes. Su ámbito de actuación es tanto nacional como internacional y engloba tanto reclamación de obligaciones dinerarias como garantías de créditos hipotecarios, avales o retenciones.

Al frente de CREDIT BACK están Francisco Martín y Jordi Carvajal. Francisco es Licenciado en Ciencias Económicas, PDG del IESE y emprendedor con experiencia internacional. Experto en el mundo de distribución y logística, gestor eficaz y comprometido socialmente. Fue presidente de jóvenes empresarios y ha ocupado diversas responsabilidades en el ámbito asociativo empresarial. Por su parte, Jordi tiene estudios de Ingeniería Técnica Industrial por la UPC, desarrollando toda su trayectoria empresarial en diferentes cargos técnicos y ejecutivos, relacionados con la ingeniería de las instalaciones en la edificación y la industria.

¿Cuándo nació CREDIT BACK y que servicios ofrece? 
CREDIT BACK se fundó en 2015 con la finalidad de aportar una solución pionera en la reclamación de impagos B2B. Como consecuencia de la crisis iniciada en 2008 detectamos, que a raíz de dicha crisis el deudor había desarrollado habilidades para incumplir e impagar a sus proveedores, especialmente si éstos son pymes o microempresas. Desde CREDIT BACK colaboramos con las empresas, tomando la posición acreedora de las mismas frente al deudor y procediendo a reclamar directamente, de forma amistosa y judicial, sin ningún coste para la empresa que nos cede su cartera. 
El hecho de reclamar al deudor como su nuevo acreedor, ayuda a solventar y regularizar su situación, dado el posicionamiento de CREDIT BACK como especialista en la reclamación de impagos. CREDIT BACK es reconocida por tener los recursos, la experiencia y la dedicación de tiempo necesaria para realizar una reclamación de pago. Cuando CREDIT BACK interviene, haciéndose cargo de la cartera, el deudor cambia su actitud y pasa de buscar el incumplimiento total a buscar un acuerdo. 

¿Se dirigen a todos les sectores empresariales?
Nos dirigimos a todos los ámbitos empresariales, pero especialmente a aquellos sectores que por razón de actividad se ven obligados a vender a crédito. Somos conscientes de que la economía es cada vez más abierta y globalizada y acompañamos a nuestros clientes, también, en sus proyectos internacionales, es por eso que gestionamos la recuperación independientemente de si el deudor es de origen nacional o internacional. En el supuesto de reclamación judicial, procedemos a la interposición desde el país de origen del deudor bajo las leyes e idioma local.
Es recomendable que las empresas activen mecanismos preventivos y que permitan corregir desviaciones que ya estén detectando. CREDIT BACK es una solución sin coste para la empresa ni económico no reputacional.
CREDIT BACK reclama impagos de los últimos 5 años, por lo cual todas las empresas que hayan acumulado impagos a lo largo del último lustro están en condiciones, si actúan a tiempo, de convertir sus impagados en una inyección de liquidez que alivie su tesorería. 

¿El trabajo de CREDIT BACK sólo es posible entre empresas privadas o también frente o con empresas del sector público? 
Nosotros estamos posicionados en el B2B, si bien es cierto que gestionamos reclamaciones tanto a empresas públicas como a administraciones. Gran parte de estas reclamaciones tienen que ver con el plazo de cobro. Nuestro trabajo en estos casos consiste en acelerar el cobro.

Ricardo Labarga García, director general de Dell Technologies España


Fernando Rodríguez López de Andújar

Dell Technologies es un grupo de empresas que ayuda a las organizaciones y personas a construir su futuro digital y a transformar la forma en la que trabajan y viven. Ofrece a sus clientes el portfolio de servicios y tecnologías más amplio e innovador de su sector. El grupo está formado por Dell, Dell EMC Pivotal, Secureworks, Vitustream y VMware.

¿Cómo ha afrontado Dell Technologies la crisis provocada por el Covid 19 a nivel global?
Ha afectado como a otras multinacionales, a la economía global y a sus mercados y sectores, porque Dell es una compañía muy implantada y diversificada internacionalmente. Pero los resultados en nuestro primer trimestre, que va de febrero a abril de este año, en plena pandemia, han sido excepcionalmente buenos, en la medida en que ni han subido ni han bajado respecto a igual periodo del año pasado. No ha habido grandes reducciones en las compras de tecnologías de la información. Se han parado las compras de proyectos normales, y, sin embargo, han crecido significativamente los proyectos de trabajo en remoto: infraestructuras y soluciones relacionadas con el teletrabajo, que casi han compensado la caída de los otros proyectos. También han crecido Inteligencia Artificial, Machine Learning… Todo lo que tiene que ver con los laboratorios, la identificación de focos de virus o el seguimiento de personas. Si a eso le añades Ciberseguridad, relacionada con el trabajo en remoto, Dell Technologies es la compañía de su sector que se ha podido ver menos perjudicada.

Dell es una compañía con una cartera de negocios muy diversificada en productos, servicios y mercados y entiendo entonces que la compañía la ha manejado bien para compensar la situación, ¿no?
Exactamente. Respecto a los competidores somos los únicos que operamos en todos los segmentos: Tecnología para el puesto de trabajo; Servidores; Almacenamiento; Cloud; Ciberseguridad y Herramientas Virtuales.  Este es el secreto del buen resultado obtenido en este periodo de crisis.

¿Cómo ha afectado la crisis a las empresas españolas?
Lo que vimos fue una paralización de los proyectos muy brusca y violenta respecto a otros países. Una vez normalizada la situación, un mes y pico después, se han retomado los proyectos. En la Administración Pública, la reacción ha sido similar, ya que paralizó todos los concursos, a diferencia de otros países, que los aumentaron. Pero los concursos públicos ya se han relanzado en España y muchos de ellos por el procedimiento de emergencia para cubrir necesidades generadas por la pandemia. En España hemos sido los primeros en parar por la crisis y los primeros en soltar amarras.

¿Cómo va a cambiar esta pandemia la forma de trabajar y las tendencias en la tecnología y las áreas en las que opera Dell?
Esta crisis nos ha enseñado a todo tipo de empresas que la opción del teletrabajo es real, eficaz y productiva. Esto es un cambio muy significativo: se confía más en los empleados, se ve que el teletrabajo es productivo y nos hemos dado cuenta de que ayuda a la flexibilidad y a la conciliación entre vida profesional y personal. Todo esto significa mayor demanda de 5G, de fibra, de buenas herramientas de teletrabajo y de las infraestructuras que las soportan. Las empresas tendrán que transformarse y profundizar en la digitalización a marchas forzadas. La forma de ver las cosas va a cambiar radicalmente. Y hay otras áreas como Inteligencia Artificial, Machine to Machine, capacidad de proceso…Todo lo que tiene que ver con investigación de vacunas, biotech y sensores, impactará también. Cualquier situación difícil o diferente suele provocar la aceleración de la transformación digital de las empresas.

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Antonio Carroza Pacheco, consejero delegado de Alquiler Seguro Grupo

Paloma Serrano

Alquiler Seguro como grupo empresarial nace de la inquietud de varios profesionales procedente del sector inmobiliario hace más de 20 años. La búsqueda de nichos de mercado, la vocación de satisfacción de las necesidades de sus clientes y el aprovechamiento de las oportunidades en los diversos ciclos económicos, han sido los pilares fundamentales de su crecimiento.
Actualmente, con Alquiler Seguro como principal referente, el grupo cuenta con 15 empresas dividas en dos divisiones: la operativa, centrada en el inmobiliario y la de diversificación, que toca diversos sectores productivos, desde el desarrollo de ‘software’, hasta explotación de medios de comunicación.

¿Qué les llevó a fundar Alquiler Seguro Grupo y qué necesidades detectaron que podrían solucionar?
En un momento donde el mercado inmobiliario pecaba de “exceso de madurez”, centrado en la propiedad como único método de acceso a la vivienda y con más del 90% de la población española como propietaria, comprobamos que la convergencia con Europa pasaba por el desarrollo del mercado del alquiler residencial. Fue en ese contexto donde descubrimos necesidades no cubiertas, ni por la administración, ni por el mercado.

Dentro del grupo, Alquiler Seguro es el buque insignia. Como primera empresa privada especializada en la protección a propietarios, cuéntenos en qué consisten sus distintos servicios.
Alquiler Seguro vela por cubrir las necesidades de los propietarios arrendadores a la hora de ofrecer al mercado sus viviendas. Diseñada en su origen para cubrir las necesidades de clientes particulares, presta servicios de asesoramiento y gestión en todos los ámbitos de la relación de arrendamiento, desde la promoción de los inmuebles, hasta la garantía de pago de las rentas los días cinco de cada mes, pasando por la gestión integral del día a día.
En los últimos años, hemos desarrollado la división de grandes cuentas, donde asesoramos a fondos de inversión, promotoras y family offices, lo que a día de hoy supone más del 20 % del negocio del grupo.

¿Dónde están presentes actualmente y a qué tipo de clientes se dirigen?
Nuestro cliente es el propietario, tanto particular como profesional, tanto vocacional como circunstancial. Con más de 13.000 contratos en vigor, estamos presentes en las principales capitales de España. Como nos gusta decir, estamos donde está el alquiler.

¿Cuáles son las mayores preocupaciones de un propietario cuando pone en alquiler un bien? ¿Cómo le dan solución?
El propietario particular teme por el impago, gran parte de nuestros clientes son arrendadores e inquilinos, pero en operaciones distintas, por lo que cobrar sus rentas se hace imprescindible para pagar sus alquileres. La garantía de cobro el día cinco de cada mes es el servicio más valorado en estos casos. Poner al alcance de particulares herramientas profesionales, como nuestro score de riesgo, con acceso a los principales bureaus de crédito del país, junto a un concienzudo análisis de los candidatos, nos ha permitido mantener la morosidad en 0, incluso en momentos convulsos como los actuales.
Los arrendadores profesionales, fondos de inversión y empresas, buscan gestión integral. Desde Alquiler Seguro nos hemos especializado en la gestión de grandes porfolios, siendo además los únicos que lo hacemos eficientemente en disperso.

¿Qué retos le esperan a Alquiler Seguro de aquí en adelante y cómo van a afrontarlos?
Después de 13 años protegiendo a propietarios a nivel nacional y asesorando al cliente institucional, es el momento de internacionalizarnos. Tanto el mercado europeo, con nuestra futura implantación en Portugal, como el americano, son nuestros principales retos.

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Lupina Iturriaga Juan, fundadora y co-CEO de Fintonic

Arturo Díaz

Fintonic es una plataforma bancaria que da respuesta a las principales necesidades financieras de sus más de 900.000 usuarios, les facilita tener bajo control su economía, ahorrar y resolver sus necesidades de financiación y pagos. Mejora y optimiza las finanzas integrando todas las tarjetas y cuentas en un mismo lugar. Resuelve las necesidades de financiación ofreciendo gratuitamente a sus usuarios su FinScore, una nota de perfil de crédito con la que conocen de antemano las condiciones que les corresponden a la hora de solicitar un préstamo. Es la primera “fintech” española que ha obtenido la autorización del Banco de España para prestar simultáneamente servicios de iniciación de pagos y agregación de cuentas regulados por PSD2. También cuentan con una plataforma de seguros con más de 35 compañías conectadas y que ofrece la posibilidad de mejorar las condiciones de la póliza contratada, avisando de su vencimiento para que no se renueve automáticamente. Y en caso de siniestro reclaman en nombre del usuario si fuera necesario.

¿De dónde nace la idea de arrancar Fintonic y cuáles fueron sus motivaciones para ello?
Después de haber trabajado para distintos bancos, mi socio Sergio Chalbaud y yo queríamos ayudar a nuestras familias, amigos y a nosotros mismos a tener las cuentas organizadas y bajo control. En definitiva, ayudar a ahorrar y no llevarnos sorpresas desagradables. Lo comentaba con mis amigos, familiares y todos teníamos el mismo problema: se nos escapaba no sólo dónde se iba el dinero y por qué se había producido un descubierto, sino también los vencimientos de los seguros que te renovaban y no querías; una comisión, un movimiento duplicado, pagar más que tu vecino por la luz…
Era el año 2012, vivíamos una gran crisis, y la gente necesitaba ahorrar y organizarse lo mejor posible. Junto con Sergio, nos dimos cuenta de que ahí estaba la solución: una plataforma digital capaz de unificar toda esa información, gestionarla e incluso contribuir a que la gente tomara mejores decisiones para su dinero. En noviembre de ese año ya estábamos en marcha.

Han pasado más de 7 años desde que Fintonic iniciara su actividad. ¿Cómo ha cambiado la compañía desde entonces y cuáles son sus señas de identidad?
Hemos cambiado mucho, pero no nuestra esencia, que es estar siempre al lado del usuario. Empezamos siendo una herramienta que reunía en un mismo lugar toda la información de bancos y tarjetas para que al usuario no se le escapara nada. También le avisábamos de cualquier movimiento imprevisto como comisiones, descubiertos, recibos duplicados, y le ofrecíamos consejos para ahorrar y mejorar sus finanzas.
Muy pronto empezamos a evolucionar y a crear nuevos servicios que sabíamos podían ayudar a cualquier ciudadano, tanto si tenía conocimientos financieros como si no. Creamos el FinScore, una nota de perfil de crédito que facilitamos a nuestros usuarios para que sepan las condiciones que se merecen a la hora de pedir un préstamo. Junto a ello, lanzamos una plataforma de préstamos que, a partir del FinScore, permite acceder a los préstamos más adecuados según tu perfil entre 17 entidades y en las mejores condiciones del mercado. También contamos con una plataforma de seguros, con más de 35 compañías conectadas y que te ofrece la posibilidad de mejorar las condiciones de tu póliza, avisándote de su vencimiento para que no se renueve automáticamente.

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Lucía Sierra Muñoz y José Luis Calderón Fernández, socios fundadores de SIFER LEGAL


Manuel de los Santos

SIFER LEGAL está especializado en Derecho Civil y Penal. Ampliando estas áreas, el Despacho presta servicios en materia de familia (divorcios, separaciones, medidas paterno filiales), derecho hereditario, arrendamientos, contratos, derecho bancario, derecho penitenciario, menores, violencia doméstica, etc. En el ámbito penal asisten tanto a investigados como a víctimas.

J.L.- ¿Cuándo se fundó el Despacho, dónde y por qué con su socia Lucía?
SIFER LEGAL es un Despacho de Abogados que se fundó en abril de 2016 fruto de un proyecto común con mi socia Lucía Sierra. Fuimos compañeros de carrera en la Universidad Carlos III de Madrid, si bien profesionalmente tomamos caminos diferentes. Como tantas casualidades de la vida, acabamos trabajando juntos en el mismo Despacho profesional y tras bastantes años de ejercicio de la Abogacía en los que adquirimos la experiencia necesaria, decidimos embarcarnos en esta aventura. La decisión en mi caso fue muy sencilla, pues conocía a la perfección la forma de trabajar, de entender la profesión y la visión de negocio de Lucía.

Lucía.- ¿Cuáles son los valores sobre los que se asienta SIFER?
Es una apuesta decidida de dos enamorados del Derecho. Es nuestra vocación, sueños y desvelos, y el resultado de mucho esfuerzo. Nuestro valor inspirador principal es trabajo, trabajo y más trabajo. Dedicación absoluta al cliente y a su caso, formación continua, rigor profesional, especialización, confianza y honestidad. Queremos que el cliente siempre se quede con la idea de que se ha dado el máximo posible en la gestión de su caso y confíe plenamente en que su asunto está en las mejores manos.

J.L.- Asesoran y, en su caso, defienden a sus clientes particulares o empresas en todo el territorio nacional.
Nuestra gran vocación profesional y amplia experiencia y años de ejercicio profesional nos permite, además, prestar servicios en el turno de oficio del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid, y en mi caso particular, ser también Letrado del Servicio de Orientación Jurídica desde hace dos años. No queremos desaprovechar la ocasión de mencionar las virtudes de las sinergias en esta profesión, y así destacar la alianza que SIFER LEGAL tiene con un Despacho profesional en materia laboral, lo que nos permite ofrecer servicios en esa materia a nuestra clientela.

L.- Su socio y usted son jóvenes, dinámicos, entusiastas y buenos profesionales. ¿Es SIFER su primera tentativa como emprendedores? ¿Qué opinaron sus familiares y amigos cuando se enteraron de su proyecto?
Efectivamente, es nuestra primera incursión en el mundo de los negocios. Aprovechamos la ocasión para animar a todos los jóvenes abogados a que emprendan, que se fijen en compañeros de éxito, se formen continuamente y no tengan miedo a equivocarse. El apoyo de la familia ha sido básico. La familia es un pilar fundamental de nuestra sociedad, y más en estos tiempos en los que parece apostarse por la conciliación, por lo que les agradecemos su paciencia y comprensión.

L.- ¿Cuáles son los objetivos de SIFER LEGAL a medio plazo?
El objetivo primordial es continuar defendiendo a nuestros clientes con todas nuestras fuerzas desde la experiencia, el rigor, la profesionalidad y el estudio constante. Después, el éxito es algo muy relativo y volátil, aunque, desde luego, queremos seguir en la senda del crecimiento año tras año. Aumentar nuestra red de clientes y obtener un buen feedback son otras de nuestras metas.

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Jordi Guimet, CEO de Plasticband

Alberto García

Plasticband es una empresa familiar internacionalizada con más de 40 años de historia que actualmente está en su segunda generación.  Produce sin deslocalización de forma competitiva y limpia utilizando el sistema Lean.
El diseño de los productos de Plasticband busca mejorar la seguridad en la logística. Su éxito tiene como resultado que, a través del embalaje, logra reducir la siniestralidad tanto de personas como de mercancías ganando en rapidez y comodidad, así como ajustando costes.
Las envolvedoras orbitales Plasticband se venden en los cinco continentes y, junto a las flejadoras MATURI que Plasticband adquirió hace unos años, son líderes a nivel nacional en su sector.
El equipo profesional de Plasticband, al frente del cual se encuentra Jordi Guimet, se caracteriza por su flexibilidad y espíritu competitivo. Jordi Guimet tiene una larga experiencia al frente de Plasticband, donde, previamente, pasó por todas las áreas de la empresa. PDG del IESE y con formación en Empresa Familiar por EADA, comparte su experiencia de innovación y evolución constante al frente de su empresa tanto en el ámbito académico como empresarial.
¿Plasticband es un fabricante de maquinaria o de consumible?
Aunque en sus orígenes en el pasado siglo era tan solo fabricante de fleje, que era el sustituto industrial de la cuerda para embalar, con el paso de los años hemos desarrollado una tecnología propia para automatizar los procesos para embalaje. Actualmente, Plasticband fabrica maquinaria para embalaje además del consumible original que sirve para que los procesos de embalados industriales sean eficientes y seguros.

¿A qué sectores dirigen sus ventas?
Pocos sectores no consumen nuestros productos, aunque los más destacados son la industria, madera, metal, alimentación, logística y agricultura. Muchos de estos sectores antiguamente no consumían flejes y films para embalar, puesto que sus ventas eran locales. El desarrollo y evolución de Plasticband es paralelo al incremento de las exportaciones de nuestros clientes y la exigencia en que los productos lleguen a su destino en perfectas condiciones.

Su producción se encamina mayoritariamente hacia el mercado exterior. ¿Cuál es el motivo?
Efectivamente, hoy en día exportamos más del 90% de nuestras máquinas envolvedoras y ello es debido a que, dentro de nuestro nicho de mercado, fabricamos con una tecnología muy avanzada y con estándares de calidad muy elevada. 
Nuestro país, a lo largo de los 40 años de historia de nuestra empresa, ha sufrido diversas crisis: la del petróleo, la de los primeros ’90 del siglo XX, la crisis de 2008, la actual del COVID-19 y, con el fin de garantizar el crecimiento de nuestra empresa, hemos trabajado para abrir mercados muy exigentes como el norteamericano, el alemán, etc.

¿Cómo y por qué han mantenido su producción en España?
Para nosotros fabricar en Europa, lejos de la tendencia generalizada de fabricar en países emergentes y con reglamentaciones, en ocasiones, al límite de la ética, es un auténtico privilegio. A pesar de ser una empresa industrial hacemos una apuesta fuerte por la Responsabilidad Social Corporativa (RSC).
En momentos como los que hemos vivido con la gestión del COVID-19, se ha comprobado lo importante que es contar con una fabricación cercana al consumidor, dado que dicha producción de proximidad nos ha permitido apoyar desde el primer minuto de la crisis a las empresas de distribución de alimentos y farmacéuticas de nuestro país con un servicio adaptado a sus necesidades, rápido y eficiente.
Fabricar en Europa es un reto y no puede hacerse de cualquier manera, así que hace más de una década adoptamos el exigente modelo de fabricación japonés Lean Manufacturing, que se basa en mejorar día a día todos los procesos de la compañía y eliminar los derroches de los mismos. 

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TRIBUNA DE OPINIÓN - Nueva normalidad, pero ¿cómo?

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach con más de 3.000 horas de coaching ejecutivo.

www.jmiguelsanchez.com

Los que tenemos hijos adolescentes recordamos la canción que hacía de entradilla de unos famosos dibujos animados llamados Phineas y Ferb. En ella, la primera estrofa decía, “Más o menos, 100 días hay de vacaciones y llegan las clases de nuevo”.
Acabamos de finalizar uno de los momentos más duros que hemos vivido como nación. Con miles de muertos, cientos de miles de trabajadores dejándose literalmente la piel por sus compatriotas y millones asistiendo atónitos a lo que estábamos viviendo sin realmente tener claro qué era lo que estaba pasando. Y, ahora ¿qué? ¿Cómo vamos a conseguir, como sociedad y como empresas, volver a las “clases” de nuevo?
Todos los medios de comunicación nos hablan de la nueva normalidad, pero para adaptarnos a ella, primero hemos de entender qué es lo que hemos vivido.
El estado de alarma ha durado casi 100 días que, aunque para algunos han sido una especie de vacaciones, la mayoría lo han vivido desde un estrés continuo, porque tenían que aprender a trabajar y utilizar una tecnología que, aunque ya estaba con nosotros, realmente no estábamos muy duchos en ella. Ahora viene el después; la distancia social, el acostumbrarnos a llevar la mascarilla siempre con nosotros, el miedo a los rebrotes y a las consecuencias económicas de tener un país casi parado durante más de 3 meses. Es decir, a una incertidumbre mayor de la que estábamos acostumbrados y que nos dirige hacia una etapa de cambio de paradigma.
Como en todo cambio, durante esta pandemia hemos pasado por una serie de emociones, que en las organizaciones debemos asegurarnos que nuestros colaboradores han gestionado bien y no se han quedado anclados a ninguna de ellas.
La primera que vivimos fue la preocupación. Comenzó con los rumores de que algo grave venía desde Oriente y, aunque todavía no había pasado, comenzábamos a estar alerta y preocupados por cómo nos afectaría.
La segunda emoción fue el miedo. Nos dimos cuenta de que esto iba en serio, que cada día morían cientos de personas y que le podía tocar a alguien cercano o incluso a nosotros mismos.
La tercera emoción fue la ira. Lo que habíamos tenido hasta ese momento era lo bueno, porque era lo habitual para nosotros. Sin embargo, algo tan intangible como un virus nos lo estaba quitando delante de nuestros ojos. Sentíamos que lo que venía, iba a ser peor que lo que teníamos.
La cuarta emoción fue la frustración. Teníamos dudas de si lo que estábamos haciendo, el confinamiento, funcionaría puesto que todo el país estaba parado y la economía sufriría significativamente, como así está ocurriendo. Era el momento de probar cosas nuevas, como el teletrabajo, las reuniones online y una conciliación, como poco extraña.
La quinta emoción por la que pasamos fue la nostalgia. Entendimos que ya no había marcha atrás y que lo nuevo era lo definitivo, al menos durante un tiempo. A menudo, echábamos de menos cómo éramos antes y eso llevaba asociado el riesgo, para muchas personas, de quedarse ancladas a ese momento. Es decir, a esa emoción que nos impide avanzar porque nos ata a un pasado que no volverá, al menos igual a como lo conocimos.
La sexta emoción y a la que todavía no han llegado muchos es el entusiasmo. La nueva realidad ha llegado y viene para quedarse durante un tiempo. Por ello, hemos de abrirnos al cambio y aprovechar las habilidades, recursos o condiciones que la nueva situación nos ha proporcionado. Es el momento de ver lo positivo y disfrutar de este proceso de descubrimiento en el que nos hallamos.
Finalmente, la séptima y última emoción hacia la que debemos dirigir nuestros esfuerzos es la confianza. Todavía no hemos llegado a ella y nos llevará tiempo conseguir esa integración entre lo que nos gustaba y nos hacía bien de la antigua realidad y lo que hemos aprendido y nos sirve de la nueva normalidad.
Para conseguirlo, tanto en las organizaciones como en la sociedad, será clave que sigamos unas sencillas, pero poco habituales directrices:
1.      Sentir como nuestro el cambio. 
2.      Facilitarlo para que otros también se unan lo antes posible a esta situación.
3.      Convencernos de que lo nuevo también será bueno.
4.      Generar un futuro mejor eligiendo y tomando decisiones con coraje para crear nuevas posibilidades.
5.      Generar un perfil resiliente que nos muestre que somos capaces de superar la adversidad.
6.      Gestionar nuestros pensamientos y emociones para que la negatividad, la tristeza o la ira no se apoderen de nosotros.
7.      Modelar a aquellos que ya lo están haciendo bien para aprender de ellos y tratar de incorporar algunas de sus habilidades o recursos.
8.      Continuar avanzando en el camino de autoconocimiento y mejora que muchos han comenzado durante el confinamiento, tanto en lo psicológico como en lo físico a través del deporte.
9.      Apoyarse en la familia o en los amigos cuando estemos un poco más flojos de ánimo.
10.       Para algunas personas, igual que cuando desconocemos algo llamamos al experto en esa área, si la gestión psicológica de esta nueva normalidad nos supera, busquemos apoyo en los expertos de la salud mental para salir más fuertes y con más recursos de esta crisis sanitaria y económica en la que nos encontramos. 
Los casi 100 días han finalizado y ahora la vuelta a las “clases” comienza. De cada uno de nosotros depende que demos lo mejor para sacar el máximo provecho a esta nueva realidad.

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TRIBUNA DE OPINIÓN - Oportunidades en la crisis

Francisco Lara Martín

Director general de Pelayo Mutua de Seguros

Cuando acontece una crisis económica profunda como la derivada de esta pandemia hay dos opiniones recurrentes. En primer lugar, se produce una escalada a la hora de cuantificar hasta dónde pueden llegar las consecuencias negativas de la crisis, quizás porque es la forma de lograr un mínimo de atención en el aluvión de previsiones. Eso no significa que las perspectivas negativas no estén fundamentadas, puesto que la realidad es que vamos a tener que enfrentar un escenario difícil e incierto. Un futuro en el que será muy complejo calibrar los efectos sobre la economía de la nueva realidad, hasta que se haya logrado una solución que nos permita convivir con el coronavirus, sea una vacuna o un tratamiento eficaz.
Hay otra ideal habitual, y es la visión de que esta crisis, como otras, es una oportunidad, y que aquellos que se adapten y logren gestionar mejor el nuevo entorno podrán salir reforzados. Es evidente que el argumento es animoso y muy tentador, pero la cuestión fundamental es cuánto tiene de verdad cuando lo llevamos a la realidad que vamos a abordar desde la óptica de la gestión de un negocio.
La forma en que ha sucedido esta crisis, cómo se ha desencadenado y cómo ha afectado a la operativa de los negocios, no tiene precedentes recientes. Me atrevo a afirmar que ninguno de los que tenemos que gestionar una empresa, sea del tamaño que sea, nos hemos enfrentado a algo parecido. Cuando sobreviene una crisis como esta pandemia hay que resolver un gran número de cuestiones imprevistas en un tiempo limitado. La primera norma es que desaparecen barreras y restricciones que en una situación normal parecen inabordables y como consecuencia de lo anterior se generan experiencias, aprendizajes muy valiosos que deberíamos inventariar para el futuro. Es en este nivel donde creo que toma concreción la idea de que estas crisis pueden generar oportunidades.
Es verdad, por tanto, que una crisis sorpresiva como esta transforma las prioridades, rompe barreras y genera nuevas formas de hacer. En suma, se producen cambios de reglas, más o menos profundos, en la cancha de juego en la que las empresas tienen que seguir compitiendo. Parte de las cartas van a seguir dadas, pero hay otra parte, que puede llegar a ser muy relevante, que son cartas nuevas que se reparten de nuevo. La parte de los naipes que estaban en el mazo y se reparten son esas nuevas oportunidades que van a surgir. La buena noticia es que esas oportunidades van a estar ahí para todos, sin apenas condicionantes. Quién logre el enfoque adecuado y lo ponga en marcha con agilidad convertirá la oportunidad en valor para su negocio.
Para ello, va a ser muy importante tener la visión para identificar estas oportunidades, seleccionar aquellas que encajen mejor en nuestra estrategia y lograr que nuestra organización ponga el foco adecuado, haciéndolo compatible con la gestión ordinaria del negocio. No es fácil, puesto que precisamente ahora, mantener la continuidad del negocio y el servicio a nuestros clientes ha supuesto un consumo voraz de atención y recursos.
Pero no es suficiente. Si se pretende dar una respuesta ágil que permita aprovechar con éxito esas oportunidades que van a surgir, van a ser determinantes los medios que pongamos en marcha. Y me refiero a los recursos tecnológicos y a los recursos de personas.
Ya antes de esta crisis, en el sector asegurador era una obligación transformar digitalmente nuestro negocio para mejorar de forma eficiente el servicio y plantear nuevas soluciones a nuestros clientes. Estoy seguro que esto era así, de un modo o de otro, en otros sectores económicos. Pues bien, uno de los aprendizajes más evidentes de la situación que hemos tenido que afrontar, especialmente en las semanas de confinamiento, ha sido la importancia de la tecnología para mantener las operativas y el servicio a nuestros clientes. Este crecimiento digital va a ser imprescindible para generar oportunidades de negocio en este nuevo entorno.
Todo esto no es posible sin personas. Si las empresas queremos aprovechar los aprendizajes de esta situación, romper barreras de nuestro negocio y poner el foco en identificar oportunidades de transformación es imprescindible tener equipos adecuados. Justo ahora los recursos van a estar muy limitados, pero precisamente por eso, hay que decidir bien dónde invertimos, y siempre deberíamos ser capaces de tener recursos para invertir en talento y capacitación de nuestros equipos. Sólo de esta manera podremos jugar bien nuestras bazas en el nuevo “reparto de cartas” que nos toque afrontar.

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TRIBUNA DE OPINIÓN - ¿Por qué la decisión del gobierno con la prohibición de los despidos generará un mayor daño económico?

Manuel Martín Jiménez

Socio director de Fave Legal

La crisis sanitaria del Covid-19 está provocando una constante aprobación de medidas extraordinarias por parte del Gobierno para intentar paliar los efectos y los estragos que se están generando como consecuencia de la misma. Una de las medidas más polémicas ha sido el Real Decreto-ley 9/2020, de 27 de marzo, por el que se adoptan medidas complementarias, en el ámbito laboral, para paliar los efectos derivados del COVID-19.
Entre las voces más críticas, además de la CEOE y CEPYME, se encuentra, también, la del presidente de ATA quien ha manifestado que “prohibir despidos es una medida que va contra la libertad de empresa y que especialmente en estos momentos va a provocar que se hundan muchas empresas y empresarios en la miseria. Todos aquellos que no pueden presentar un ERTE por causas de fuerza mayor lo van a pasar aún peor de lo que ya lo están pasando". Por el contrario, la ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, sigue reiterando que se trata de una medida necesaria para garantizar la protección de los trabajadores y el mantenimiento del empleo, ofreciendo el ERTE como la opción adecuada.
En este sentido, recordar que desde Fave Legal, en artículos anteriores, ya hemos hablado sobre los ERTE, alertando que estos son una medida limitada e insuficiente. Por un lado, porque los ERTE no se conceden a todas las empresas y, en segundo lugar, porque aun concediéndose este puede ser un parche temporal que, una vez superada la pandemia, carezca de eficacia alguna.
En cualquier caso, y siempre desde un punto de vista puramente jurídico y económico, desde nuestro despacho compartimos, al menos en parte, las críticas al nuevo RDL 9/2020, entre otros, por los motivos que expondremos a continuación.
En primer lugar, es necesario aclarar que se está utilizando, sobre todo por parte de los medios de comunicación, el término “prohibición de despedir” cuando en realidad, stricto sensu, eso no es lo que se recoge en el RDL 9/2020.
Lo que se desprende del RDL 9/2020 es que sí puede despedirse durante el estado de alarma, no obstante, si el despido obedece a fuerza mayor o causas económicas, técnicas, organizativas o de producción el mismo, aunque no será nulo, sí será improcedente.
En consecuencia, el empresario deberá abonar al trabajador despedido la indemnización correspondiente al despido improcedente: 33 días de salario por año de servicio, con un máximo de 24 mensualidades (en vez de los 20 días por año de trabajo con un máximo de 12 mensualidades aplicable).
Al final, las únicas posibilidades que tienen las empresas son: 1) realizar un ERTE con la obligación de mantener durante seis meses a la plantilla de trabajadores, una vez levantado el estado de alarma; 2) mantener a los trabajadores durante este periodo de alarma, y finalizado este, proceder a los despidos que sean necesarios, 3) despedir durante el presente estado de alarma sabiendo que las indemnizaciones serán más elevadas. Las tres opciones, aunque distintas, tienen un elemento común: generan más gastos a las pymes y autónomos y les privan de flexibilidad y capacidad de adaptación, algo esencial para que su negocio pueda sobrevivir.
En este contexto, y teniendo en cuenta que la mayoría de las pymes y autónomos han dejado de vender su producto o servicio, pero, deben seguir pagando, entre otros, los gastos financieros, productivos y laborales, el futuro resulta evidente: gran cantidad de empresas insolventes solicitando su declaración de concurso de acreedores o, directamente, acordando su liquidación y, junto con ello, infinidad de trabajadores despedidos.
Al igual que ha sucedido con la crisis sanitaria, con la empresarial lo que se creará será una nueva curva de concursos de acreedores y liquidaciones que irá aumentando exponencialmente, colapsando los Tribunales de Justicia al igual que se han colapsado hoy los hospitales. En definitiva, el nuevo RDL lo que va a conseguir es aumentar, de forma preocupante e irreparable, esa curva de concursos y liquidaciones, deteriorándose la economía de nuestro país y, como no puede ser de otra manera, destruyéndose miles de puestos de trabajo. Igual que sucedió con la crisis financiera del año 2008. 
No obstante, este RDL, por suerte, no es la única medida aplicable a tu empresa o negocio para que este pueda seguir adelante, hay otras vías: mecanismos extrajudiciales de pago, propuestas de concurso anticipado, ampliación de acuerdos para la refinanciación o mejoras de la segunda oportunidad, Línea de Avales del Estado, elaboración de un nuevo plan estratégico y reestructuración empresarial y patrimonial; etc.
En Fave Legal disponemos de abogados y economistas especializados que pueden asesorarte y ayudarte a implementar estas medidas alternativas, tanto a ti como a tu negocio. Juntos podemos salir de ésta. 

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TRIBUNA DE OPINIÓN - La confianza, factor clave para garantizar el futuro del retail de calzado

Rosa Allegue

CFO Skechers USA Iberia

El año pasado por estas fechas asistía como ponente a un congreso de retail con más de mil asistentes donde se trataban todas las novedades que nos estaban llegando al sector. Había hasta una máquina del tiempo para predecir lo que pasaría en 2021. En los pasillos se respiraba alegría, se comentaba el buen momento que atravesábamos y es que el sector parecía comenzar a pasar página dejando atrás, por fin, la crisis de 2008.
Hoy, un año después, resulta que la máquina del tiempo no contemplaba la crisis de la COVID-19 y los retailers no estamos centrados en las novedades tecnológicas que tanto interés generaban hace tan solo unos meses, sino que estamos reviviendo un déjà vu con las sensaciones de preocupación e impotencia que sentimos a finales del año 2007 cuando veíamos que se avecinaba una debacle importante. Y no, no éramos hipocondríacos, eran sensaciones fundadas, el sector estaba enfermo, y prueba de ello es que en sólo seis meses cerraron en España 11.000 empresas y en cuatro años más de 200.000, muchas de ellas de retail. Se perdieron miles de puestos de trabajo y al sector le costó varios años recuperarse. Yo asistí por aquel entonces con mucha tristeza al cierre de muchas zapaterías de tercera generación que decidían echar el cierre ante la imposibilidad de soportar la carga financiera que provocaba el parón del consumo.
El fantasma de la pasada crisis económica sobrevuela nuestros días. La agenda crediticia S&P ya pronostica una bajada del PIB en nuestro país de casi un 9% y cada dos o tres semanas retoca sus previsiones, por desgracia cada vez a peor. Esta caída del PIB se va a ver reflejada en el retail. Las ventas de calzado en España se realizan a través de cadenas en más de un 30%, muchas de ellas multinacionales, las ventas on line no paran de crecer pero aún siguen siendo muy residuales, el 20% de las ventas se materializa a través de tiendas tradicionales que suelen ser negocios familiares, microempresas regentadas por autónomos y con apenas empleados. Estas últimas son las empresas más vulnerables, especialmente si no disponen del local en propiedad, porque los alquileres ya les asfixian en condiciones normales y en momentos de crisis suponen la estocada fatal.
¿Qué nos espera entonces en los próximos meses en un contexto de caída brusca del PIB en un sector que ya arrastraba caída de precios y cambios tecnológicos?
Según un reciente informe de EY, en colaboración con Boston Consulting Group, el impacto de la pandemia pone en riesgo un tercio del empleo y hasta el 40% de los ingresos del sector de la moda, un impacto que podemos hacer extensivo al sector del calzado.
Lamentablemente el confinamiento ha hecho que la campaña primavera-verano de este año esté casi perdida. Cuando las tiendas puedan reabrir se encontrarán con un stock muy elevado a punto de comenzar el período de rebajas y con unos consumidores muy tocados por todos los despidos y ERTE’s realizados y, por tanto, en un periodo de gran incertidumbre, reticentes a gastar su dinero en bienes que no son de primera necesidad. Para los retailers se avecina un período de descuentos, para hacer atractiva la venta y por ende de bajada de márgenes para liquidar todo el stock sobrante.
Las empresas, grandes y pequeñas, se encontrarán con una necesidad de liquidez y aquí es donde el factor confianza será clave para la recuperación del sector. Y la confianza no es algo que se pueda improvisar, requiere de un cuidado continuo que lleva su tiempo. Si en los años pasados no se sentaron las bases de la confianza, difícilmente se conseguirán ahora en medio de una tormenta perfecta. El trato personal se torna hoy fundamental, mucho más que un contrato y todas las cláusulas legales que estamos escuchando estos días. Todos estamos algo hartos de leer sobre la “rebus sic stantibus”, ¿verdad? Los contratos están bien en el corto plazo, pero sólo bajo una premisa de confianza y contando con un sentimiento de comunidad donde la flexibilidad y empatía sirva para ayudarnos unos a otros podremos seguir adelante a largo plazo. Y como en cualquier negociación, ambas partes tendrán que ceder en algo para llegar a un buen pacto.
Para eso será necesaria la confianza de los arrendadores de los locales comerciales en sus inquilinos, otorgándoles exoneración de renta o flexibilidad en los pagos para los alquileres de tiendas cerradas al público. Si no hay ingresos difícilmente se podrá hacer frente a los pagos y creo que eso es algo fácil de entender para todos.
Confianza de las compañías aseguradoras de crédito, para que no vuelva a suceder como en el año 2007 cuando se bajaron las coberturas de riesgo de forma masiva. Es importante que los mayoristas puedan conceder prórrogas facultativas a los minoristas para evitar declaraciones masivas de impagados que impidan la recuperación de relaciones comerciales a largo plazo.
Confianza de empleadores en sus empleados y de empleados en sus empleadores. Estamos todos en el mismo barco, habrá muchas bajas, pero intentemos minimizarlas en la medida de lo posible.
Confianza entre todos los socios comerciales, proveedores y clientes, apoyándose unos a otros negociando condiciones de pago para limitar las tensiones de tesorería.
Y, por supuesto, confianza del propio consumidor en su tendero de toda la vida, en su marca preferida, que ha sabido atenderle de forma personalizada durante estos últimos años.
Se avecinan momentos difíciles para el sector retail de calzado, pero confío que entre todos conseguiremos superarlos como hemos hecho siempre.

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