Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 232 Mayo de 2018

Viña Pedrosa: tres hermanos, tres generaciones, tres sucesores

José Luis Guerrero

Los tres hermanos llevan juntos toda la vida, pero especialmente unidos en torno al proyecto de una bodega familiar desde 1980, año en el que comenzó su andadura Bodegas Hermanos Pérez Pascuas, una de las bodegas más emblemáticas de la Ribera del Duero que comercializa sus vinos bajo el nombre de “Viña Pedrosa”.
Los tres hermanos han sabido granjearse el cariño y la amistad de todas las personas que se han acercado por Pedrosa de Duero, localidad de la provincia de Burgos, donde se hallan sus cepas y sus vinos de guarda.
“Aquí nadie es más que nadie”, dice Benjamín Pérez Pascuas, a la sazón el mayor de los tres hermanos que ha superado con creces los 80 años y muestra una vitalidad que se aprecia especialmente oyéndole cantar fandangos. Y esa sensación de igualdad hace que todos -propietarios, trabajadores, visitantes e invitados- se sientan como en familia.
“Cuidamos la calidad humana tanto o más que la calidad del vino”, dice Manuel Pérez Pascuas, el segundo por edad, que tiene un talento portentoso para las relaciones humanas. Hace tan sencillo el trato con la gente, que sería un gran profesor en el Master de las Relaciones Públicas.
Y Adolfo, el menor de los tres, apuntala lo que dicen sus hermanos con una frase que refleja a mi modo de ver lo que es la clave del éxito de esta familia: “Con nuestra humildad nos hemos sabido ganar el cariño de la gente”.

Don Mauro Pérez fue el verdadero inspirador de Bodegas Hermanos Pérez Pascuas. Hombre visionario, con gran sabiduría y talento transmitió a sus hijos los valores de la viticultura y la idea de elaborar vinos con una filosofía basada en conseguir la excelencia.
“Cuando todos los jóvenes arrancaban las cepas para transformar las viñas en tierras para el cultivo de cereal o se iban a trabajar a la Michelín de Aranda de Duero, nuestro padre nos decía: No emigréis, mantened las viñas, el vino volverá a tener la importancia que le corresponde. El vino es historia, el vino es cultura y riqueza”. Y el tiempo le ha dado la razón a Mauro.
Viña Pedrosa es hoy una empresa vitivinícola de primer orden de la que viven no sólo los tres hermanos que la fundaron, sino también la siguiente generación -la tercera si consideramos a Mauro Pérez y su esposa-, en la que destacan José Manuel Pérez Ovejas, hijo de Benjamín y director de la bodega; y los hermanos Adolfo y Daniel Pérez Herrero, hijos de Adolfo, que se ocupan de la comercialización y el cuidado de las viñas.
Toda una saga familiar que ha sabido producir unos vinos excelentes, alguno de los cuales ha sido puntuado con 99 puntos en la Guía Parker, después de trabajar paso a paso, sin prisa, reinvirtiendo los beneficios en la mejora de las instalaciones y en la compra de viñedos, por cuanto sólo producen el vino que obtienen en sus 150 hectáreas de las que son propietarios.
En la sala de catas hay fotos de personajes ilustres del mundo de la política, de la diplomacia, de la cultura, de la economía, de los deportes... Por allí han desfilado jefes de Estado como el Rey Juan Carlos I, presidentes de Gobierno como José María Aznar, presidentes de Comunidad como Juan José Lucas o Juan Vicente Herrera, embajadores de Rusia y Estados Unidos, juntos el mismo día y en la misma mesa, artistas como Cristóbal Gabarrón o Marta Sánchez, y futbolistas como los jugadores del dream team del Barcelona o del Real Madrid y Atlético de Madrid.
Allí está destacada la fotografía del Papa Juan Pablo II cuando recibió a Manuel Pérez Pascuas y a su esposa Juani en audiencia, porque desde hace veinte años el Viña Pedrosa se bebe en el Vaticano, después de servir para la celebración por el Papa Wojtila de la Misa de Gallo.

Quien preside la sala de catas es Don Mauro Pérez, quizá porque supo inculcar a sus hijos valores como el amor a la tierra, a sus frutos como el vino, a sus orígenes, al pueblo que los vio nacer y, sobre todo, el amor a la familia, amor que se ha sustanciado en una unión que les ha permitido emprender una de las empresas más innovadoras en el sector vitivinícola en Castilla y León y en España.
La familia Pérez Pascuas se puede considerar afortunada porque tiene asegurado el relevo generacional fruto del amor a la tierra de los nietos de don Mauro. José Manuel Pérez Ovejas, hijo de Benjamín, es un reputado enólogo que sabe dirigir la empresa, coordinando el equipo que forma con sus primos Adolfo y Daniel Pérez Herrero, ocupados, Adolfo en la comercialización del vino como hacía su padre, y Daniel pendiente de las viñas como le enseñó su tío Benjamín. Toda una fortuna.

Kilian Revuelta Rodríguez, vicepresidente ejecutivo de Grupo Naturhouse

Carmen Peñalver

Grupo Naturhouse está dedicado al sector de la dietética y nutrición, con un modelo de negocio propio y exclusivo, basado en el “Método Naturhouse”. Cuenta con una amplia gama de productos de elaboración propia y su propio canal de distribución. Los más de 25 años en reeducación alimentaria avalan este método como una solución efectiva para la pérdida y control de peso, habiendo asesorado a más de 6,5 millones de personas.
Su fundador, Félix Revuelta, tras años de experiencia en el sector de la nutrición, observó que en España había un nicho importante de mercado para una compañía focalizada en el negocio de la nutrición, pero con unas características propias. En el año 1992 Naturhouse abre su primera tienda en Vitoria, tras la que se fueron sucediendo otras a lo largo de toda España y en el año 2000 inicia la expansión internacional con la apertura de una tienda en Portugal. En la actualidad cuenta con 2.360 centros repartidos en 33 países del mundo y una reconocida imagen de marca a nivel internacional.

¿Cuál es el modelo de negocio Naturhouse?
En Naturhouse tratamos de ayudar a la gente a que aprenda a alimentarse bien, para que consigan alcanzar o mantener un peso saludable. Para ello contamos con una oferta de servicio única y diferenciada, que consiste en la venta de producto con el asesoramiento gratuito por parte de una dietista. Nuestro servicio lo ofrecemos a través de más de 2.360 centros en el mundo, de los que un 90% son franquicias.
Todo ello, además, se complementa con el hecho de que estamos integrados verticalmente, lo que nos permite tener contacto directo con nuestros proveedores y dar una respuesta rápida y adecuada a las demandas de nuestros clientes.

Específicamente, ¿a qué se ha debido el acusado crecimiento de Naturhouse en el mercado nacional; es decir, cuáles han sido sus claves?
La atractiva oferta y la cercanía al cliente. La oferta es atractiva porque somos capaces de incluir el coste del servicio de la dietista en el precio del producto, sin que estos varíen significativamente de los de nuestra competencia; es decir, damos un valor añadido que es esencial en un proceso de adelgazamiento como es la consulta gratuita. Todos sabemos que adelgazar no es fácil, por lo que, como digo, la ayuda de la especialista es vital para poder alcanzar el objetivo propuesto.
La cercanía es otra de las claves. Nuestros centros están cerca de las personas, bien porque se encuentran en zonas residenciales o en zonas mas céntricas de trabajo, lo que permite a nuestros clientes acudir en cualquier momento.
También ha sido muy importante para nuestro éxito el hecho de que nuestras franquicias sean rentables y funcionen y esto lo hacen porque somos una marca especialmente comprometida con nuestros franquiciados, no sólo desde el punto de vista del soporte diario, sino desde que estos inician su andadura con nosotros. Por ponerle un ejemplo en este sentido, somos una franquicia que no cobramos canon de entrada, lo que ayuda a nuestros franquiciados a alcanzar niveles de rentabilidad antes y más elevados.

¿En qué países están replicando este exitoso negocio y con qué resultados?
En este momento estamos en USA y Reino Unido y aunque nos encontramos realizando unos estudios muy iniciales del proceso de expansión, estamos bastante satisfechos con los resultados. En Inglaterra, por ejemplo, ya hemos abierto nuestra primera franquicia, lo que sin duda es nuestro mayor hito en los inicios, porque significa que hemos sido capaces de vender nuestro negocio a un tercero en un país donde nuestra marca no es conocida. En EEUU hemos logrado abrir en el Dolphin Mall, uno de los centros comerciales más importantes de Florida, con un tránsito de 36 millones de personas al año, lo que nos servirá para ganar en visibilidad y atraer no sólo a clientes, sino también a potenciales franquiciados. De ambos países esperamos una mejora significativa en 2018.

Lucas Osorio Iturmendi, socio director de Hogan Lovells España

Carmen Peñalver

La firma es el resultado de la fusión en 2010 de dos grandes despachos, el americano Hogan & Hartson y el británico Lovells. Una fusión trasatlántica sin precedentes entre dos grandes firmas arraigadas, principalmente, en EEUU y Europa, que concluyó con enorme éxito. Desde un inicio Hogan Lovells se convirtió en uno de los 10 principales despachos de abogados del mundo y hoy en día está presente en los seis continentes, con 50 oficinas y 2.800 abogados, siendo particularmente fuertes en Europa, EEUU, Asia y Oriente Medio y están creciendo en Latinoamérica, África y Oceanía, destacando particularmente su fortaleza a ambos lados del Atlántico, ya que tienen una amplia presencia en las principales ciudades de EEUU, México y Europa.

¿Desde cuándo en España, por qué y con qué objetivos?
Lovells se estableció en Madrid en 2004, siendo Hogan Lovells desde 2010, tras la fusión. La oficina de Alicante, especializada en patentes y marcas, había abierto unos años antes, en 1996. En 2004, cuando abrimos en Madrid, el mercado legal estaba dominado por las firmas nacionales y la apuesta era hacerse un hueco aprovechando el auge económico de aquellos tiempos. Atrajimos el que sentaron las bases de lo que somos hoy en España.
El primer paso fue encontrar a la persona que liderase el proyecto de abrir una oficina desde cero, con capacidad de atraer a otros abogados con calidad y ambición para ser líderes. Esa persona fue José María Balañá, que tuvo el mérito de identificar y convencer a profesionales de enorme talento que creyeron en el proyecto. También desde el inicio se incorporó un socio internacional de la firma en el área de Propiedad Intelectual. Se trataba de Burkhart Goebel, que hoy en día es el socio director de Europa Continental desde Madrid.
Catorce años después Hogan Lovells se ha consolidado como una de las principales firmas legales en España. El despacho no ha dejado de crecer desde su apertura, incluso en el periodo de crisis económica.
El objetivo de Hogan Lovells en España es más de calidad que de cantidad. No buscamos ser líderes por razón del tamaño, sino mantener los niveles de excelencia actuales, con capacidad de asesorar en cualquier operación, sea cual sea la materia y su complejidad. Nos gusta ser reconocidos como una firma excelente, fiable y cercana y que nuestro liderazgo se refuerce por esa vía.

Hoy en día son uno de los mayores e innovadores despachos de abogados en España, con 23 socios y más de 100 abogados. Por cierto, en cuanto a socios son los que tienen mayor porcentaje en el sector. ¿A qué se debe?
Hogan Lovells en España cuenta con dos oficinas (Madrid y Alicante) y ha crecido muy rápidamente en los últimos catorce años. Actualmente tenemos más de cien abogados de los cuales 23 son socios.
Este fuerte crecimiento se debe a una equilibrada combinación entre la captación del talento externo y la promoción del interno. Si un abogado es excelente, comprometido, con visión de negocio y clara orientación al cliente, se trata de un perfil que nos resulta interesante, ya sea externo o interno. Y de ahí que hayamos estado especialmente atentos a la captación de talento durante estos años. En cualquier caso hemos mantenido, y seguimos hacíéndolo, altos niveles de rentabilidad de nuestros abogados.
En la actualidad estamos en una fase de madurez en la que, además, hemos conseguido formar internamente extraordinarios profesionales. Por eso apostamos decididamente por potenciar las carreras internas a la sociatura.

Nerea Torres Egüén, consejera delegada de Siemens PPAL España

Carmen Peñalver

En Siemens PPAL ofrecen productos y servicios de mantenimiento en los sectores de aeropuertos, puertos, postal, paquetería, distribución y logística en general, con soluciones integrales a sus clientes a lo largo de toda la cadena de valor, desde la planificación, hasta la ejecución y la implementación del proyecto. Su aportación continúa más allá de la ejecución del mismo, incluyendo también los contratos de operación y mantenimiento.
Su consejera delegada, Nerea Torres, afirma: “Nos gusta presumir de tener una empresa con la suficiente flexibilidad y capacidad para realizar proyectos grandes y complejos, así como los más pequeños. Uno de nuestros grandes activos es disponer de un equipo de ingeniería altamente cualificado con capacidad para realizar desarrollos, integrando soluciones y productos multimarca”.
“A nuestras soluciones tradicionales estamos añadiendo aplicaciones y soluciones basadas en tecnologías punteras y digitales. Algunos ejemplos son la Realidad Virtual (VR) y la Realidad Aumentada (AR). Estas tecnologías permiten visualizar cómo serán las instalaciones y cómo se integrarán en el entorno. Con la simulación y emulación creamos algo así como gemelos virtuales, con los que estamos consiguiendo reducir los tiempos de instalación y puesta en marcha. Gracias a estas tecnologías conseguimos minimizar errores, asegurar el correcto funcionamiento de las instalaciones y el cumplimiento de plazos, garantizando la satisfacción de nuestros clientes”.

¿En qué consiste la logística 4.0?
La industria 4.0 requiere de un desarrollo paralelo en la logística, que consecuentemente está dando lugar a la logística 4.0. Este nuevo entorno busca producción más personalizada, gestión de envíos más eficiente en función de la previsión de la demanda, reducción de stocks y almacenajes optimización de rutas, geolocalización de clientes, conocimiento de la ubicación y trazabilidad de la mercancía, automatización en los pagos…

¿Qué desafíos prevé Siemens PPAL en este nuevo entorno?
Hoy en día las organizaciones deben ser más ágiles para responder más rápido, para ello nos ayudamos de metodologías Agile. Además, debemos hacer una nueva aproximación al cliente en la que se sienta como parte básica e imprescindible con la que hay que co-crear, colaborar. También debemos sacar más uso a los datos. Utilizar más Business Analytics. Es decir, buscarle sentido al dato. No se trata de guardar datos, sino de hacerlo con criterio y analizar los mismos para llegar a conclusiones y decisiones. También debemos estar al tanto de las nuevas tecnologías (blockchain, chatbot) y ver cuál puede generar nuevos modelos de negocio para seguir liderando el mercado.
En este sentido, en Siemens PPAL estamos creando instalaciones inteligentes basándonos en las nuevas tendencias tecnológicas: sensores, beacons, Smart-tray, nube, Internet of the Things (IoT), Data Analytics, Inteligencia Artificial (IA)… para seguir liderando y estar en la vanguardia tecnológica. 

En el año 2006 y en las terminales 1 y 4 del Aeropuerto de Madrid-Barajas, implementaron con rotundo éxito un sistema de tratamiento automatizado de equipajes. Mencione los aspectos más relevantes del mismo.
El aeropuerto de Madrid es el primer aeropuerto español por tráfico de pasajeros, carga aérea y operaciones y uno de los aeropuertos de pasajeros más grandes de Europa. También funciona como el principal hub con América Latina.
Nuestra compañía fue la adjudicataria del proyecto ejecutivo, que se inició en el año 1999, y desde 2006 también somos los responsables de la operación y mantenimiento del SATE (sistema automatizado de tratamiento de equipajes) de las cuatro terminales del aeropuerto.
Las dimensiones del aeropuerto son espectaculares. Cuenta con más de 135 km de transportadores, 17.500 motores, 300 PLC, 33 MW de potencia instalada, más de 25.000 sensores…
En este proyecto Siemens PPAL ha incorporado el concepto de IAM (Gestión Integral de Activos). Desde el centro de gestión aeroportuario, con un complejo sistema de IT y una amplia red de autómatas, se controla y gestiona el equipaje de más de 50 millones de pasajeros al año.
Desde 2009, gracias al concepto de service 4.0 que implementa Siemens PPAL, hemos conseguido un ahorro energético de más de un 40%, sólo en la Terminal 4. Esto ha supuesto un importantísimo impacto energético y económico para nuestro cliente.

Andrés Sánchez Lozano, consejero delegado de Lov Hostels y de Excem

Carmen Peñalver

Un ‘hostel’ es un hotel dirigido a gente joven. Su gran diferencia se basa en que su cliente va buscando experiencias, le gusta compartir y sociabilizarse. En los hoteles tradicionales el 90% de las conversaciones entre clientes se producen en los ascensores al preguntar al piso al que vas. En un ‘hostel’ todo sucede en las zonas comunes. Las habitaciones son compartidas. Pueden dormir en habitaciones con 4, 6, 8 y 10 personas en literas. Evidentemente también existen habitaciones dobles para quien busca más privacidad, pero su característica es que las habitaciones son un medio para poder acceder a las zonas comunes que es donde “todo sucede”. Los clientes quieren estar en el punto de encuentro donde se programan multitud de actividades.
“Profundizamos en el modelo de negocio de los ‘hostels’ y detectamos que estos negocios generaban un Ebitda muy superior a otros segmentos del mercado turístico. Por ello, vimos claro que podíamos usar esta mayor rentabilidad para nuestras inversiones inmobiliarias, pero además basada en un negocio anti-crisis, creado en plena crisis y además, como concepto de ‘low cost’. Curiosamente las estadísticas muestran que un usuario de ‘hostels’ viaja un 50% más de tiempo y gasta un 25% más anualmente que un viajero tradicional. Es un sector en crecimiento año tras año”, explica Andrés Sánchez Lozano, consejero delegado de Lov Hostels y de Excem Real Estate.

¿Qué objetivos se han fijado dentro del Plan Estratégico en el que están inmersos?
El plan de Excem Real Estate es ambicioso, pero, como es lógico, es un plan a 5 años y cada año tiene sus metas. El lanzamiento fue a finales de 2016. Desde entonces hemos puesto en marcha cada uno de los proyectos y con muy buenos resultados. En Excem Capital Partners Sociedad de Inversión Residencial “SIR” destinada a la compra de edificios de vivienda para alquilar a estudiantes hemos logrado todos los objetivos y ahora en mayo/junio saldremos a cotizar en el MAB con una magnífica revalorización para nuestros inversores. En Excem Capital Partners Sociedad de Inversión Turística, “SITUR”, lanzada en julio de 2017, hemos conseguido invertir en 3 edificios de hostels y convertirnos en el primer grupo español por número de camas. Y en oficinas hemos cerrado las dos primeras operaciones que aún no son públicas y nos posicionará como el referente en este segmento de co-working.
Más de 55 inversores ya han confiado en nuestra estrategia de inversión basada en magníficos y diferenciales modelos de negocio, habiendo invertido en un año más de 100MM de euros.

¿Por qué decidió y cuándo vió Excem Grupo la gran oportunidad de entrar en el mundo de los hostels?
Desde 2013 veníamos analizando el sector turístico, cuáles eran sus segmentos, su crecimiento, la tipología de clientes así como su potencial. En ese estudio pudimos ver que de los tres tipos de viajeros que existen: las familias, los ejecutivos y los jóvenes, estos últimos eran los que más gastaban y los que más viajaban. En 2015 hubo 270MM de desplazamientos de gente joven y las previsiones son de un crecimiento hasta los 320MM de viajes para 2020. Ante este espectacular volumen de desplazamientos, en la actualidad sólo existen 18.000 hostels en el mundo, de los cuales sólo el 8% son compañías profesionalizadas. Analizamos que la mayor compañía tenía 22.000 camas y la décima unas 1.500 camas para un mercado de 270MM de desplazamientos.

Francisco Javier Morato Moro, presidente de Asociación Interprofesional del Cerdo Ibérico

Sebastián Torres

La Asociación Interprofesional del Cerdo Ibérico (ASICI), que se fundó en 1992, representa más del 90% de la rama productora y del 90% de la rama industrial en nuestro país. Es una Organización Interprofesional Agroalimentaria (OIA), sin ánimo de lucro, en la que están representadas paritariamente organizaciones de la rama de la producción (ganaderos) y de la rama de la transformación (industriales) de cerdo ibérico.

¿Cuáles han sido las grandes cifras del sector Ibérico en España en 2017, es decir, animales sacrificados, jamones y paletas comercializados, etc.?
El sector Ibérico tomó la senda de la recuperación en el año 2014 y en estos momentos ha alcanzado unas coordenadas de sacrificios, circulante y oferta más acorde al volumen de demanda. Y lo que es más importante, se ha conseguido un escenario equilibrado y sin grandes desajustes entre los diferentes eslabones de la cadena.
Los datos, disponibles en www.iberico.com, son fiel reflejo de esta realidad. En 2017 se sacrificaron 3.564.150 animales, lo que supone un aumento de más del 60% con respecto a los animales sacrificados en 2013. Pero hay más muestras de la recuperación del sector y su compromiso con la Norma de Calidad puesta en marcha a principios de 2014. El pasado año se colocaron casi 6,5 millones de precintos de las cuatro categorías, un 35% más que en 2014, y en 2016 se han comercializado un 20% más de Jamones y Paletas Ibéricas que en 2013, superando la cifra de 11,5 millones, según el Registro Informativo del Ibérico (RIBER).
Estas cifras son el mejor ejemplo de la recuperación del Ibérico, de la profunda transformación y profesionalización que está viviendo en los últimos años y que le convierten en un sector comprometido, fuerte y competitivo.

Ustedes han presentado recientemente los “Precintos de Norma de Calidad” de los Jamones Ibéricos. ¿En qué consiste?
El sistema de precintos es una apuesta del MAPAMA y del sector Ibérico para el control de la trazabilidad y la transparencia en sus producciones, con el objetivo de ofrecer al consumidor las máximas garantías de seguridad y calidad. Existen cuatro categorías de Ibérico diferenciadas por cuatro colores: negro, rojo, verde y blanco.
El precinto negro, es del Jamón de Bellota 100% Ibérico. Un precinto que certifica que la madre y el padre del cerdo en cuestión son 100% de Raza Ibérica inscritos en el Libro Genealógico; y que el animal, en su etapa de engorde, se alimentó de bellotas y otros recursos naturales de la dehesa.
El precinto rojo, es el del Jamón de Bellota Ibérico, que procede de animales del 75% o 50% de raza ibérica y que en su etapa de engorde se alimentaron con bellotas y otros recursos naturales de la dehesa.
El precinto verde, identifica al Jamón de Cebo de Campo y puede proceder de ejemplares 100% ibéricos o 75% o 50% raza ibérica, alimentados en su etapa de engorde con piensos de cereales y leguminosas y con hierbas del campo.
El precinto blanco, identifica al Jamón de Cebo Ibérico, y puede proceder de ejemplares del 100% ibéricos o 75% o 50% raza ibérica, alimentados en granjas a base de piensos de cereales y leguminosas.

José Zudaire Sarobe, director general de ASCRI

Paloma Sastre

El capital privado (Venture Capital & Private Equity) está representado en España por la Asociación Española de Capital, Crecimiento e Inversión (ASCRI) y lo hace ante las autoridades, Gobierno, instituciones, inversores, empresarios y medios de comunicación, emitiendo comunicaciones de forma regular, además de proporcionar estadísticas e información actualizada sobre la evolución del marco fiscal y legal y organizando una serie de actividades como cursos de formación, mesas redondas y eventos para los socios y público en general con el fin de difundir y reforzar la contribución del capital privado para la economía y el crecimiento de las pymes en España.
Una entidad de capital privado aporta a la empresa además de recursos financieros, profesionalización, credibilidad y experiencia en el diseño de nuevas estrategias de creación de valor. Es capaz de alinear intereses de accionistas y gestores, desarrollando atractivos esquemas de retribución y motivación de estos últimos. Cuando pasan unos años y la empresa ha generado el valor esperado y está lista para ser desinvertida, organiza un proceso de venta que maximiza el valor de su inversión y también la de otros accionistas y gestores acompañantes en estos proyectos.
La inversión de capital privado puede realizarse en cualquier etapa de la vida de una empresa. Partiendo de esta peculiaridad, se establecen los dos términos fundamentales que hacen referencia al sector: Venture Capital y Privaty Equity, ambas tienen elementos comunes entre sí, tales como la participación de un inversor profesional y la aportación de capital y gestión en compañías que no cotizan en bolsa pero también presentan unas características propias.

¿En qué consiste específicamente el capital privado y cuáles son las principales modalidades del mismo?
El capital privado (Venture Capital & Private Equity) es una actividad desarrollada por entidades especializadas que consiste en la aportación de recursos financieros de forma temporal (3-10 años) a cambio de una participación (mayoritaria o minoritaria) a empresas no cotizadas con elevado potencial de crecimiento. Esta inyección de capital se complementa con un valor añadido: asesoramiento ante problemas concretos, credibilidad frente a terceros, profesionalización de los equipos directivos, apertura a nuevos enfoques del negocio, experiencia en otros sectores o mercados etc. El objeto del capital privado es contribuir al nacimiento y a la expansión y desarrollo de la empresa, para que su valor aumente.
Los fondos pueden entrar en cualquier fase de la empresa, y se dividen en:
Venture Capital: la aportación de capital en una empresa que se encuentra en fase inicial o de desarrollo temprana.
Private Equity: la aportación de capital se dirige a empresas en crecimiento o ya consolidadas.

¿De dónde procede el capital de este tipo de compañías?
El capital procede de fondos de pensiones, compañías aseguradoras, familiy offices…

¿Qué sectores son los más activos en este tipo de financiación?
El capital privado tiene un enfoque generalista y multisectorial, ya que lo que estudian son empresas concretas con potencial de crecimiento.
Para el conjunto del Venture Capital & Private Equity, en 2017 los sectores que más volumen de inversión recibieron fueron principalmente Productos de Consumo (26%), Hostelería/Ocio (18,5%) y Transporte/Logística (14,6%). Por número de inversiones, los sectores más relevantes fueron Informática (40%), Productos de Consumo (9%) y Medicina/Salud (8,7%).

Jesús Fernández Sanz, consejero de Sanidad de Castilla-La Mancha

Alberto García

El Servicio de Salud de Castilla-La Mancha ha iniciado un nuevo proyecto para impulsar la firma electrónica centralizada sustituyendo el actual sistema de firma electrónica basada en los certificados de las tarjetas de los profesionales. Este sistema de firma electrónica “en la nube” supone una mejora sobe la situación actual desde varios puntos de vista: mejora la seguridad, facilita el uso de la firma desde cualquier lugar y desde cualquier dispositivo que tenga acceso a internet, ofrece la posibilidad de firmar cuando se está trabajando y situaciones de telemedicina o en el domicilio de los pacientes. Esta gestión en la nube permite mejorar los costes de mantenimiento de la plataforma de firma, lo que genera una mayor eficiencia en la gestión de las tecnologías de información.
Los servicios de Firma en la Nube están prestados por SIA como Prestador Cualificado de Servicios de confianza bajo el reglamento de eIDAS. Esta nueva reglamentación establece las condiciones en que los Estados miembros deberán reconocer los medios de identificación electrónica de las personas físicas y jurídicas, así como las normas para los servicios de confianza y un marco jurídico para las firmas electrónicas, los documentos electrónicos o los servicios de entrega electrónica certificada. De esta manera el SESCAM cumple con el Reglamento Europeo y, además, se anticipa tecnológicamente a nuevas necesidades del Servicio de Salud y mejora la usabilidad para sus profesionales y el nivel de Seguridad de todo el sistema. Una vez que se finalizaron todos los aspectos tecnológicos para disponer de la nueva plataforma, se iniciaron las tareas de sustitución de los certificados antiguos por el nuevo certificado centralizado en la nube. Todos los profesionales médicos, inicialmente los que trabajan en Atención Primaria, recibieron progresivamente la notificación del cambio a la nueva plataforma, siendo el propio profesional el que autogestiona a través de un portal de una forma sencilla. Una vez finalizado todo este colectivo, se han ido incorporando los médicos de los hospitales y el resto de los profesionales que tienen firma electrónica.

El SESCAM ha sido pionero en firma electrónica y dispone del servicio Cerv@ntes, infraestructura de clave pública, como soporte de seguridad, accesos y firma electrónica, ¿qué ha impulsado al cambio?
La naturaleza y requisitos de los servicios prestados por el SESCAM han requerido la implantación de herramientas adecuadas para agilizar y facilitar el trabajo de sus profesionales y por ende el servicio prestado a los ciudadanos de Castilla la Mancha.
En su momento el proyecto Cerv@ntes había permitido la implantación y puesta en marcha de una Infraestructura de Clave Pública propia, como soporte de seguridad para, por un lado, el control de acceso a instalaciones, servicios informáticos y/o recursos informáticos específicos que requieran privilegios y posterior auditoria.
Por otro lado, la Implantación de la firma electrónica como herramienta fundamental para la mejora de la seguridad de la información y la generación de confianza, dado que permite efectuar una comprobación de la identidad del origen y de la integridad de la información intercambiada.
Y todo ello garantizando la privacidad de la información. En este sentido existen diversos aspectos que deben considerarse, entre los que hay que destacar, por ejemplo: cumplimiento con requisitos de la LOPD en el uso de comunicaciones cifradas, garantía de privacidad a expedientes médicos, etc.