Javier González Pareja, presidente del Grupo Bosch para España y Portugal

Juan Comas

El Grupo Bosch emplea a unas 395.000 personas en todo el mundo, de las cuales 73.000 trabajan en I+D. Tienen aproximadamente 440 filiales y empresas regionales en 60 países distintos. Además, la compañía generó, en 2020, unas ventas de 71.500 millones de euros. Es también una de las empresas con mayor número de patentes registradas a nivel mundial y están en el Top 10 mundial en cuanto a reputación empresarial.

¿Cuáles son sus grandes líneas de negocio, productos/servicios?

Nuestras operaciones se agrupan en cuatro áreas empresariales: Mobility Solutions -la mayor con el 59% de las ventas– integra todas las soluciones referentes a la movilidad; Industrial Technology, engloba las actividades industriales; Consumer Goods, bienes de consumo dirigidos al consumidor; y Energy and Building Technology, con soluciones para edificación y eficiencia energética. Queremos ser líderes en AIoT: es decir la combinación entre la inteligencia artificial y el Internet de las Cosas, ofreciendo soluciones innovadoras para smart homes, Industria 4.0 y movilidad conectada, entre otras áreas.

Están en España desde 1908. Háblenos de las ventas, empleados, inversiones, número de plantas, almacenes, etc.

Actualmente, Bosch tiene aproximadamente 8.600 empleados en España repartidos en unas 20 localizaciones. Todas las áreas empresariales están representadas, mientras que la presencia industrial está centrada en el área de automoción y electrodomésticos. En 2020, alcanzamos unas ventas de más de 2.200 millones de euros, con una inversión de 60 millones de euros.

No es baladí que una empresa que factura a nivel global más de 70 mil millones de euros destine cerca del 10% a inversiones en I+D+i, siendo tanto en Alemania como en España la empresa que más patentes solicita. ¿Cuáles son las principales líneas de desarrollo de toda esa inversión y para qué sectores?

Uno de los principales campos de inversión es el AIoT. El objetivo estratégico de Bosch es facilitar la vida conectada con productos y soluciones que contengan inteligencia artificial o que se hayan desarrollado o fabricado con su ayuda. Por otro lado, la sostenibilidad es otra área fundamental y, por eso, hemos sido una de las primeras grandes empresas industriales en alcanzar la neutralidad en carbono. Nuestro objetivo es mejorar la calidad de vida en todo el mundo con productos y servicios innovadores que generan entusiasmo. Como dice nuestro eslogan, tecnología que sea "Innovación para tu vida".

Bosch trabaja en nuevas soluciones para el sector del automóvil que pasan por la electrificación de los vehículos y la conducción autónoma, habiendo hecho recientemente alguna adquisición en este sentido. ¿Concretamente, cómo lo están haciendo y con qué objetivos?

Bosch persigue la visión de una movilidad sostenible, segura y que entusiasme.

En el camino hacia la movilidad sostenible, donde apostamos por la neutralidad tecnológica, hemos invertido 5.000 millones de euros en propulsión eléctrica y este año invertiremos otros 700 millones. Recientemente, Bosch ha creado una empresa conjunta con la compañía china Qingling Motor Group para producir propulsiones de pila de combustible.

Respecto a la conducción autónoma, tenemos diferentes proyectos en marcha. Junto con Mercedes-Benz hay un proyecto piloto para un servicio de transporte de viajeros automatizado en California. Además, hemos conseguido la primera certificación en Alemania de conducción automatizada SAE Nivel 4 con la primera solución real del mundo basada en infraestructura para el aparcamiento totalmente automatizado. Tenemos dos proyectos en Stuttgart, en el aeropuerto y en el Museo Mercedes.

¿Qué significa para Bosch el Internet de las Cosas? ¿Qué cambios podemos esperar con la llegada de la tecnología 5G? ¿Realmente hablamos de una revolución?

En Bosch combinamos la inteligencia artificial con el IoT, AIoT, para crear soluciones inteligentes y sostenibles. Bosch quiere usar la AI para evaluar datos relacionados con el uso de sus productos y, así, crear nuevas funciones y servicios para los clientes a través de las actualizaciones de software adecuadas.

Por otro lado, el 5G fortalece nuestra competitividad y nos permite aprovechar aún más el potencial de la Industria 4.0., la revolución industrial de este siglo. Por eso, iremos aplicándolo poco a poco en todas nuestras plantas. También estamos desarrollando productos con capacidad 5G y lanzando nuestras primeras soluciones para uso industrial. En este contexto, el 5G es un trampolín para la innovación, una tecnología que cambiará el mercado. Además, avanza no sólo en la industria manufacturera, sino también en la atención médica, la movilidad y el desarrollo urbano, entre otros.

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Juan Carlos Suárez-Quiñones, consejero de Fomento y Medio Ambiente de Castilla y León

José Luis Guerrero

Juan Carlos Suárez-Quiñones y Fernández (León 1961) es un jurista y juez metido a político. Desde 2015 ocupa el cargo de consejero de Fomento y Medio Ambiente de Castilla y León, siendo nombrado por el presidente Juan Vicente Herrera. Con anterioridad (febrero 2012) fue subdelegado del Gobierno en León, cargo que ocupó hasta su nombramiento como delegado del Gobierno de Castilla y León el 10 de abril de 2015.

Su destacada carrera política le ha llevado a compatibilizar en la actualidad la cartera de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural, por enfermedad de su titular, Jesús Julio Carnero, si bien de modo provisional.

Es considerado uno de los hombres fuertes de la Junta de Castilla y León que preside Alfonso Fernández Mañueco. Tiene las ideas claras, sabe de lo que habla y se perfila como uno de los políticos con mayor proyección de la Comunidad.

Señor Suárez-Quiñones ¿Cómo ve su presente y futuro político?

Siempre digo que de los tiempos el presente, por tanto, me veo ejerciendo mi responsabilidad como consejero de Fomento y Medio Ambiente en la Junta de Castilla y León con ilusión y entrega; las funciones provisionales de Agricultura, Ganadería y Desarrollo Rural, afortunadamente, cesarán con la incorporación próxima del consejero Jesús Julio Carnero, que se encuentra prácticamente recuperado. En cuanto al futuro, ya se verá. El servicio público estará seguro en mi trabajo profesional que venga, sea el destino que sea.

¿Es usted un juez metido a político por vocación tardía o porque alguien le tentó y le metió el gusanillo de la política?

Nunca había pensado en pasar de la función judicial a la política. Es más, creo que en alguna entrevista que me hicieron en la última etapa como Juez Decano de León, llegue a negar que lo hiciera si me lo propusieran. Pero me lo propusieron y lo hice. Era un momento delicado para España, con el nuevo Gobierno de Mariano Rajoy que tenía que intentar evitar la intervención de nuestro país por la quiebra en que prácticamente había quedado sumida la Nación, por lo que cuando se me propuso hacerme cargo de la representación de dicho Gobierno en la Provincia de León, lo acepté. Fueron unos años difíciles, de mucha crisis económica y social, de movilizaciones y conflictividad, que exigieron un esfuerzo especial desde la Subdelegación del Gobierno en León. Un reto intenso, pero apasionante también. El Gobierno logró evitar el naufragio y estabilizar la situación económica de España, iniciándose una senda de estabilidad, recuperación y creación de empleo. En 2015 fui nombrado delegado del Gobierno en Castilla y León, aunque al poco tiempo entré a formar parte del Gobierno de Castilla y León. Aquella etapa la recuerdo con orgullo y mucha satisfacción.

¿Ha dejado la toga colgada por mucho tiempo o piensa recuperarla pronto?

Enlazándolo con la anterior pregunta, nunca descarto nada ni planifico mi futuro profesional. Será lo que tenga que ser conforme a las circunstancias que concurran, que mandarán en la decisión a tomar. Pero lo que sí es cierto es que tener la vuelta a la Carrera Judicial a mi disposición en cualquier momento, te permite afrontar la tarea política con independencia y enorme tranquilidad por mi futuro profesional. Y esto en política tiene mucho valor para ejercer tu función sin condicionantes personales.

En el Gobierno de España hay tres magistrados en otros tantos ministerios (Margarita Robles, Fernando Grande Marlaska y Juan Carlos Campo), parece que los jueces y los abogados del Estado son los habituales en los consejos de ministros. ¿Cree que es una moda o hay razones de peso para ello?

Yo creo que los jueces, magistrados, fiscales o abogados del Estado son profesionales altamente cualificados en España, que tienen una formación muy profunda y especializada, lo que, unido a la experiencia en sus respectivas carreras, les da perspectiva de análisis y decisión, que son capacidades que, junto con la seguridad jurídica al actuar, son claves para ejercer un cargo de gestión política.

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Ramón Berra Unamuno, director general de Miranza

Carmen Peñalver

Miranza es un grupo líder en centros de excelencia en bienestar ocular para hacer accesible la mejor oftalmología a través de la investigación, la prevención y el tratamiento. Ofrecen una atención cercana y altamente especializada gracias al trabajo en red de los mejores profesionales en las patologías que afectan a nuestros ojos. Cuentan con 16 clínicas y 14 centros de consultas.

Miranza forma parte de Magnum Industrial Partners pilotado por el sobresaliente financiero español Ángel Corcóstegui. ¿Qué supone para ustedes y qué ventajas competitivas les aporta?

El proyecto Miranza nace de la iniciativa de Magnum Industrial Partners, uno de los grupos financieros más importantes y sólidos del país. Es una gran tranquilidad formar parte de este grupo y un privilegio tener interlocutores como Ángel Corcóstegui, con una carrera tan brillante y exitosa, con una larga experiencia en el sector sanitario y un conocimiento profundo del sector oftalmológico, lo que nos proporciona un gran apoyo en la gestión.

Miranza es un grupo oftalmológico que ya lidera el sector en España, pese a su corta andadura, desde mediados de 2019. ¿Cuál es la principal seña de identidad de Miranza?

El mayor activo con el que contamos es el equipo profesional, de gran prestigio y contrastada experiencia, integrado por el 80% de los líderes de la oftalmología española. Gracias a esta firme apuesta por el talento, podemos decir que obtenemos los mejores resultados médicos, apoyados también en la tecnología más innovadora y las técnicas más fiables para llevar a cabo cirugía oftalmológica de media y alta complejidad, que es nuestro core. Además, ponemos al paciente en el centro de nuestra actividad, acompañándole en todo el proceso de su problema ocular, estando a su lado en el antes, el durante y el después.

¿Qué significa “hacer accesible” la excelencia oftalmológica?

Por un lado, nos impulsa a crecer, acercándonos a cada vez más pacientes, con centros por toda la península y las islas. A mayor presencia geográfica, más facilitamos el acceso a la salud ocular de los pacientes que quieren apostar por un modelo de excelencia, el de Miranza, con los mejores medios y profesionales para cuidar sus ojos. También significa que buscamos fórmulas para que no tengan que renunciar a nosotros personas con movilidad reducida o para aquellos que precisan una segunda opinión, mediante la telemedicina. Nos acercamos también a grupos de riesgo de salud ocular, con acuerdos para ofrecer un trato preferente a pacientes oftalmológicos crónicos, a los afiliados a la ONCE, Acción Visión España, AGAF... Y un paso más va a ser acercarnos a quienes más están sufriendo las consecuencias de la crisis económica ligada a la crisis sanitaria del COVID. Por eso, vamos a poner en marcha en los próximos días un paquete de medidas especiales para ayudar a colectivos más vulnerables en esta crisis, como jubilados, autónomos o personas en ERTE de sectores especialmente afectados, como la hostelería y el turismo. También ofreceremos condiciones especiales para nuestros mayores que actualmente tienen que hacer frente a unas listas de espera de más de un año para operarse de cataratas, por ejemplo. Este es el modelo de accesibilidad a la mejor oftalmología que ofrece Miranza y que vertebra nuestro propósito y compromiso como Grupo.

Hace unos meses, se abrió una sede del Instituto de Microcirugía Ocular (IMO) en Madrid. ¿Cuál es el objetivo del salto a Madrid de esta clínica de referencia con más de 25 años de andadura en Barcelona?

Con el salto a Madrid, hemos querido darnos a conocer y acercar el “modelo IMO”, principal exponente del modelo Miranza, a la zona centro de España. Nuestro objetivo es obtener la confianza de los pacientes que ya conocen IMO de primera mano y también de aquellos que todavía no, pero que buscan un centro de referencia en oftalmología privada y que, para acceder a ello, hasta ahora habían optado, en muchas ocasiones, por desplazarse fuera de la Comunidad de Madrid.

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Moisés Chocrón Macías, consejero delegado de Chocrón Joyeros

Paloma Serrano

“Aunque yo formo parte de la cuarta generación de joyeros, la Firma como la conocemos actualmente la crea mi padre, Carlos Chocrón, quien a la edad de 18 años inició un camino en solitario basado en un espíritu puramente emprendedor y apoyado en una mentalidad adelantada a su tiempo. Es un concepto que seguimos desarrollando fielmente cada día en nuestros establecimientos, talleres, etc, y del que me siento verdaderamente orgulloso. Fue y sigue siendo un modelo a seguir que tenemos muy presente en todas las acciones y procesos que implementamos diariamente”, explica Moisés Chocrón Macías, consejero delegado de Chocrón Joyeros.

¿Qué tendencias se siguen hoy en día en el mundo de la alta relojería?

Desde la crisis de 2004, que aún seguimos arrastrando de alguna manera, hemos visto cómo las preferencias de los clientes han ido evolucionando hacia productos atemporales, que no pasan fácilmente de moda y que mantienen su valor a lo largo del tiempo. Muchas marcas de relojes han apostado claramente por desempolvar modelos icónicos de décadas anteriores y es una estrategia que está funcionando perfectamente. En joyería ocurre lo mismo, las piezas clásicas, las que llamamos “fondo de armario”, son las que están siendo claramente las más demandadas. La conclusión es que la tendencia es a adquirir un producto imperecedero, que conserve su valor y que pueda sobrevivir a varias generaciones.

La tecnología, digitalización, etc. han transformado muchos sectores y el de la relojería no ha sido una excepción. ¿De dónde venimos y a dónde vamos en este sentido?

No es ningún secreto que tanto la joyería como la relojería vienen de una tradición muy arraigada. Chocrón cuenta con el savoir faire transmitido a través de cuatro generaciones y siempre hemos tenido claro que, apoyándonos en la tradición, la capacidad de adaptación a los cambios debe ser una constante que facilite a la Marca posicionarse en el lugar adecuado para afrontar el futuro. Se trata de modernizar la tradición.

Es un hecho que tanto el mercado como los consumidores evolucionan a una velocidad exponencial. Considero que a pesar de la incertidumbre que puede haber en torno al sector, debemos superar el miedo inicial y contemplarlo como una oportunidad de mejora. Gracias a las posibilidades que nos ofrecen los avances digitales, ahora hay una desintermediación muy clara y las marcas nos podemos comunicar directamente con nuestras audiencias. Debemos entender la innovación como una ruta hacia la excelencia.

La experiencia física de una boutique seguirá siendo determinante para un cliente que busca productos de este tipo. Ahí el factor humano no tiene precio, cuando un asesor demuestra su conocimiento y experiencia, puede ofrecer sus recomendaciones, consejos etc., convirtiéndose en un compañero de compras de absoluta confianza.

¿Son los millennials un sector al que se dirijan habitualmente como posibles clientes de joyería y relojería?

Ciertamente el perfil del consumidor de lujo está ampliándose y, sin lugar a dudas, el sector de la joyería y relojería debe contemplar a los millennials como un target significativo, especialmente al segmento de los Henry`s (High Earners Not Rich Yet). Es obvio que su respuesta está siendo muy positiva, un gran porcentaje de las compras del sector pertenecen a estas nuevas generaciones, y la tendencia es que siga creciendo en los próximos años. No tenerlos en cuenta, sería un error.

Es un público que concibe e interpreta el lujo de forma diferente a la tradicional, que considera las marcas como una proyección de sus propios valores, que no hablan de precios, sino de estilos de vida, y están más centrados en vivir que en poseer. Estas peculiaridades nos exigen a las firmas del sector nuevas formas de acercamiento, que deben estar guiadas por un storytelling sólido y dando mucho peso al “Social First” y a esa magnífica oportunidad que nos ofrecen las redes sociales para acercarnos a los clientes (actuales y potenciales) en primera persona.

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Joaquín Rodrigo Poch, presidente de BioSim

Manuel de los Santos

La Asociación Española de Medicamentos Biosimilares, es una organización sin ánimo de lucro que acoge y representa a todas las compañías farmacéuticas que investigan, desarrollan, producen y/o comercializan medicamentos biosimilares.

Su objetivo es el fomento y la promoción de los intereses científicos, empresariales y técnicos comunes a la industria española de medicamentos biosimilares. Sus principales interlocutores son las administraciones sanitarias, profesionales sanitarios y asociaciones de pacientes, a los que intentan transmitir qué es un biosimilar y la necesidad de fomentar esta clase de medicamentos que, con iguales garantías de calidad, eficacia y seguridad contribuyen a una sanidad más sostenible y eficiente.

¿Qué son los medicamentos biosimilares?

Un medicamento biológico es un producto cuyo principio activo se obtiene de una fuente biológica, empleando habitualmente para ello la biotecnología.

Una vez que el medicamento biológico original ha perdido la patente, se pueden comercializar los medicamentos biosimilares. Es un fenómeno equivalente al que sucede con los medicamentos de síntesis química original y su genérico.

Un biosimilar es, por tanto, un medicamento biológico equivalente en calidad, eficacia y seguridad a su producto original de referencia que ha perdido la patente. La posología y vía de administración deben ser las mismas, y el biosimilar se puede autorizar para todas o algunas de las indicaciones terapéuticas aprobadas para su biológico de referencia. En la actualidad la Unión Europea ha autorizado ya la comercialización de más de sesenta de estos medicamentos, y se espera que en los próximos años se pueda disponer de un número creciente de productos e indicaciones aprobadas.

¿Qué valor aportan en el Sistema Nacional de Salud? ¿Es sólo cuestión de precio?

Los biosimilares introducen competencia en el mercado lo que conlleva un aumento de la eficiencia en el SNS. Así, contribuyen a la sostenibilidad del SNS al ayudar a la contención del gasto farmacéutico en un segmento, los medicamentos biológicos, que además de suponer ya más de la mitad del gasto en medicamentos a nivel hospitalario, crece de manera constante. No es una cuestión menor si pensamos que desde 2009 a 2019 los medicamentos biosimilares han generado un ahorro de más de 2.300 millones de euros y, sólo en los próximos tres años (2020-2022), está previsto que liberen otros 2.800 millones.

Este menor coste de los tratamientos biológicos expuestos a competencia de biosimilares permite que un mayor número de pacientes acceda a tratamientos biológicos y los pacientes puedan acceder a las terapias con medicamentos biológicos en fases más tempranas de la enfermedad. Esto contribuye también a obtener unos mejores resultados en salud y a que el paciente pueda ser tratado con el medicamento más adecuado cuando así lo precise.

Sabiendo esto, ¿cómo se encuentra actualmente posicionada la industria de los biosimilares?

La adopción de medicamentos biosimilares en España ha sido lenta en comparación con otros países, si tenemos además en cuenta que llevan en el mercado desde 2006. Ha sido un crecimiento paulatino que ha requerido mucha concienciación, sobre todo en explicar el sólido marco conceptual y de desarrollo que los sustenta y que asegura que su calidad, eficacia y seguridad es similar a la de sus medicamentos de referencia. Los datos nos dicen que el mercado de biosimilares está creciendo notablemente en los últimos años, pero todavía existe recorrido hasta conseguir cifras cercanas al 80% de utilización como lo han hecho otros países europeos desarrollados de nuestro entorno.

Pero la importancia del sector de los biosimilares no es sólo sanitaria, pues fomentar los biosimilares es apostar por un sector industrial de alto valor como es el biotecnológico, que por una parte contribuye a la sostenibilidad financiera, además, concentra mucho conocimiento, innovación, contribución al PIB y mano de obra altamente cualificada.

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Sara Molero Palomino, secretaria general de Confederación Empresarial de Madrid

Paloma Serrano

La secretaria general de CEIM, Sara Molero Palomino, es la responsable del funcionamiento de la estructura y servicios de la Confederación, y de la gestión económica, administrativa y de personal. Colabora directamente con la presidencia y la asesora en caso de ser necesario.

Viniendo del mundo de la empresa y de la gestión, ¿cómo valora el papel de las Organizaciones Empresariales en la situación actual que vivimos?

La función de las Organizaciones Empresariales siempre ha sido esencial para la defensa de los intereses del tejido productivo, pero durante la pandemia ha sido, sin duda, fundamental desde muchos puntos de vista. En los peores momentos, y también después, las organizaciones fuimos esenciales para canalizar las demandas y necesidades de las empresas, que se enfrentaban a un escenario dantesco y desconocido y que encontraban en nosotros la ayuda y el asesoramiento que necesitaban.

¿Quiénes forman parte actualmente de la CEIM?

En la Confederación tienen representación todos los sectores y territorios de la Comunidad de Madrid. Está formada por más de cien organizaciones empresariales, de las que, a su vez, dependen más de 237.000 empresas; por lo que, CEIM es la organización que tiene reconocida la capacidad y legitimidad necesarias para trasladar a las Administraciones Públicas las propuestas de los empresarios para impulsar la actividad económica y fomentar la competitividad de las empresas. Además, también están asociadas directamente empresas de prácticamente todos los sectores productivos.

¿Qué ventajas tiene para una empresa pertenecer a una Confederación como CEIM?

Comparto con nuestro presidente que la mejor herramienta, y la más potente para defender los intereses comunes de los empresarios es el asociacionismo empresarial. Lograr éxitos como un conjunto siempre es más fácil que hacerlo de forma individual, por ello, la principal ventaja de formar parte de CEIM es esa: que las empresas formen parte de un todo y que su voz tenga más fuerza de cara a las Administraciones Públicas y a la opinión pública. Por supuesto, en nuestra Organización las empresas también encuentran foros de análisis, debate y generación de posicionamientos.

¿Recomendaría a una empresa formar parte de una Organización Empresarial?

Sin ninguna duda. Estoy firmemente convencida de que la función que desarrollamos desde CEIM, y la de nuestras Organizaciones Empresariales es esencial, tanto desde el punto de vista de interlocución con la Administración como en los servicios que prestamos, especialmente para conseguir que nuestro tejido empresarial se sume a los retos de futuro.

¿Qué papel juegan la formación y la educación en la recuperación de la economía y el empleo? ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las empresas en cuanto a la formación?

La formación y educación son esenciales y como ciudadanos debería ser una política de país que nos ocupara y preocupara. Cada vez van a existir menos oportunidades de empleo para las personas sin cualificación y, por ello, debemos trabajar para reducir el abandono y el fracaso escolar y académico, y también para que se conozcan dónde están las necesidades de empleo y qué competencias demanda el sector productivo.

Las empresas deben formar parte de este reto, porque su supervivencia va a estar ligada a la apuesta que hagan por el talento, por la continua cualificación y actualización de competencias de sus plantillas.

¿Qué hace falta en España para que la Formación Profesional que tanto demandan las empresas sea una formación de referencia?

Es clave mejorar los recursos que se dedican a la orientación académica y profesional en edades tempranas. Es fundamental que los jóvenes y las familias conozcan la diversidad de titulaciones y las oportunidades de empleo que ofrece la Formación Profesional, así como las posibilidades de continuar hacia niveles superiores de cualificación, si así se desea. Por parte de los profesionales es imprescindible tomar conciencia de la necesidad de actualizarse en nuevos conocimientos y competencias a lo largo de toda la vida; debe ser un compromiso de las empresas, pero también una responsabilidad individual.

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Dídac Moya, coordinador del grupo de Advanced Analytics de AUSAPE

Arturo Díaz

Dídac Moya es Licenciado en Matemáticas por la Universidad de Barcelona y posee un Master en Dirección Financiera y Contable de la Empresa por la Universidad Pompeu Fabra, que le sirvió para afianzar su perfil de Integration Management.

Trabajó durante 9 años en Accenture, responsabilizándose de proyectos del ámbito del Reporting y la Planificación. Tras una etapa como “freelance” en el mundo del SAP-BW/BPC, se incorporó a la plantilla de ESTEVE donde, tras una trayectoria como responsable de aplicaciones de gestión, en la actualidad es el responsable del departamento de IT Information Management, que abarca las soluciones de Reporting, Planificación y Consolidación. También es coordinador del grupo Advanced Analytics en AUSAPE desde inicios de 2019.

¿En qué estado se encuentra la transformación digital en la gestión de ESTEVE?

ESTEVE, a partir de su Plan Estratégico, se está transformando en un referente del sector farmacéutico con presencia global y con productos propios en el ámbito de la medicina especializada.

La digitalización es un actor clave de las transformaciones empresariales y, por tanto, tiene presencia en nuestra evolución. Si miramos 3 años atrás, nos asombramos ante la cantidad de implementaciones de éxito: activación en el Cloud de soluciones clave para el negocio (CRM, gestión documental, gestión del desempeño, soluciones cooperativas), desarrollo de soluciones de movilidad y de IOT, ejecución de pilotos de analítica avanzada y la aplicación de metodologías innovadoras. Vamos a activar también proyectos de automatización de procesos. Todo ello ayuda a cumplir la misión de ESTEVE que es muy clara: avanzar en la innovación para mejorar la vida de las personas.

¿Qué papel juegan la analítica y los datos en un sector tan sensible como el farmacéutico?

Son fundamentales en cada ámbito del sector: contribuyen a la mejora del servicio al paciente (personalización de tratamientos, mejora de su eficacia, progreso de la atención farmacéutica), perfeccionamiento de los procesos de I+D (aceleración en el proceso de investigación y desarrollo de nuevos fármacos, optimización y mejora de los ensayos clínicos), y optimización de operaciones y de costes. Con el uso de soluciones innovadoras centradas en los datos se pueden lograr grandes avances en cada uno de los elementos anteriores.

El sector farmacéutico es un sector muy regulado. Es crítico garantizar que cualquier iniciativa cumple todos los requisitos legislativos. Por eso es normal que la viabilidad o velocidad de ejecución de muchas de estas sea inferior a la de otros sectores. Si bien es cierto, una buena captación y análisis de datos contribuye a lograr el cumplimiento regulatorio con mayor agilidad y eficacia.

Dentro de AUSAPE, desempeña el cargo de coordinador del Grupo de Trabajo de Advanced Analytics. ¿Qué tareas desarrollan en este grupo?

Hemos logrado crear una extensa red de contactos formada por responsables y expertos en soluciones de reporting de SAP.

La cantidad de opciones de estrategias de arquitecturas es muy variable y debe personalizarse en función de las necesidades de negocio, la estructura de sus fuentes de datos y la situación de transformación cultural en la que se encuentre la compañía. Hay otros factores clave a considerar, como la escalabilidad o los costes ‘ocultos’ (know-how dentro de la compañía, licenciamientos, etc.).

Para ayudar a los asociados a definir estas estrategias, creamos eventos en los que SAP presenta sus novedades, se exponen casos reales y los partners muestran sus activos y proponen iniciativas. El valor diferencial que aporta AUSAPE es la participación activa de los asociados. Ellos son quienes marcan las prioridades en cuanto a las temáticas y también presentan sus propios casos. Además, damos espacio a mesas redondas. El beneficio es muy tangible tanto para las empresas usuarias de tecnologías SAP, como para los partners y para el propio SAP.

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Fernando Rodríguez, director general del Grupo SmartRental

Manuel Campillo

El Grupo SmartRental ha conseguido crear, de la nada, uno de los grupos de alojamientos más interesantes en estos momentos. En la actualidad, cuentan con un gran número de apartamentos turísticos en Madrid y Las Palmas de Gran Canaria, y han creado diversas marcas de una gran cantidad de productos. Por un lado, SmartRental y SmartRental Collection están especializados en alojamientos turísticos, mientras que con SmartLiving y Live it! ofrecen soluciones habitacionales de larga estancia. Además, con Smart Up han entrado por la puerta grande en el mundo de los espacios de ‘coworking’.

Hace ya 10 años que comenzaron su aventura en SmartRental. ¿Cómo empezó todo?

Yo siempre he sido emprendedor ya desde la Universidad. Nos juntamos varios amigos con ganas de montar un proyecto común. Con poco dinero, pero con mucho esfuerzo e ilusión, nos "tiramos a la piscina". Trabajando de lunes a domingo, sin empleados, montando muebles, haciendo check ins, etc. Posteriormente llegó empezar a capacitar a gente, nombrar directores, montar departamentos, etc. En definitiva, construir todo desde cero. Aunque siempre con la idea clara a nivel de estrategia, de a dónde queríamos llegar. Esto para nosotros fue clave desde el inicio. Ahora Fran, todo nuestro equipo y yo seguimos trabajando con la misma ilusión que el primer día.

En la actualidad, ¿en qué momento se encuentran?

Justo antes del COVID-19 estábamos en un momento perfecto y clave para nuestro crecimiento. Comenzando a levantar capital inmobiliario para acometer operaciones y buscando un socio estratégico dentro del operador. Con la pandemia dejamos estos procesos a un lado para gestionar una coyuntura tan particular y difícil como la que hemos tenido y de la que poco a poco, nuestra sociedad y nosotros empresarialmente, vamos viendo la luz al final del túnel.

A nivel de futuro, seguimos manteniendo el pipeline firmado. Y, de hecho, estamos creciendo con nuevas oportunidades que hemos firmado en estos últimos meses.

En la actualidad, acumulan varias marcas dentro del Grupo. ¿Qué es lo que encontramos en cada una de ellas?

SmartRental es nuestra insignia, con la cual nació la compañía. Realizamos explotación turística. Siempre con una especialización en edificios de uso exclusivo en "Service apartments", aunque hemos firmado nuevos establecimientos hoteleros y de Hostel 2.0 (muy interesante y novedoso).

SmartLiving es nuestra división dedicada al alquiler de apartamentos y habitaciones para jóvenes profesionales y estudiantes. Las estancias medias están en torno a los 4 a 6 meses. Dentro de SmartLiving acabamos de abrir una nueva línea dedicada a Coliving: "Live it!". Respecto a Live it!, acabamos de firmar nuestras dos primeras oportunidades en Barcelona. Sin duda marcará un nuevo nivel dentro de SmartLiving.

Nuestra operativa se esfuerza cada día por dar un servicio de máximo nivel.

Cada vez más, la gente está buscando espacios para poder trabajar de forma flexible, y ustedes también lo ofrecen, ¿no es así?

Efectivamente. Nuestro público cada vez demanda más espacios multidisciplinares, donde no sólo poder alojarse, sino disfrutar de otras áreas y servicios, socializar etc. El ámbito laboral y la forma de organizar nuestra vida personal está cambiando rápidamente.

En esa línea, contamos con una marca de Coworking: SmartUp. Sólo tenemos un establecimiento en uno de nuestros edificios de Service Apartments. Para nosotros, sale del perímetro de ser una división independiente, ya que no queremos perder el foco de nuestras dos divisiones de negocio centradas en el alojamiento, sin embargo, lo vemos como un complemento perfecto a ambas. Por tanto, el coliving lo vemos de manera integral dentro de nuestros edificios. Es el caso también de nuestro primer establecimiento de coliving, Live it en Barcelona. Ya nace con un coworking integrado.

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TRIBUNA DE OPINIÓN - La aventura de hacer que las cosas sucedan. “Make it happen”.

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.

www.jmiguelsanchez.com

 

¿Te has visto en la situación en la que te gustaría empezar un proyecto profesional o personal, que nunca llegas a abordar? ¿Sabes que hay un asunto que requiere ser gestionado, pero lo vas dejando? ¿Un cliente te ha pedido algo muy complicado y te ha dado muy poco tiempo para hacerlo? ¿Sientes que no vas a poder desarrollar un buen trabajo y le das vueltas? ¿Cuántas buenas ideas se han apagado en tu cabeza, porque pensabas que no tenías tiempo, que no podrías, que todavía te faltaba preparación? “Si tuviese más tiempo…”, “así no voy a poder hacerlo bien”…

Todos nos hemos visto en esta situación alguna vez y tiramos la toalla, lo dejamos para más adelante o no conseguimos resolver los temas con éxito o con el nivel de excelencia que nos gustaría.

Permitimos que las circunstancias nos manejen, en lugar de ser nosotros los que gestionamos estos temas y hacemos que sucedan.

Vemos a otros que consiguen grandes resultados, que tienen éxito y pensamos “¡qué suerte!” El éxito no depende de la suerte, no llega por casualidad. El éxito suele ser el resultado de mucha dedicación, de atrevimiento, de tener el valor de dar el paso, de tomar la iniciativa, de esfuerzo, perseverancia, responsabilidad y, si me lo permites, de transpiración.

A continuación, te propongo 7 pasos que nos ayudan a transformar las situaciones, la voluntad o las ideas en acciones. 7 pasos para conseguir que las cosas pasen, de verdad.

1. APARCAR LAS EXCUSAS. Se trata de poner nuestra energía en aquellas cosas que están bajo nuestra influencia más que en aquellas que nos preocupan. Es dejar de pensar: “no saldrá bien”, “me falta tiempo”, “es muy difícil”, “me cuesta”, “ya lo haré más adelante”. Estas excusas no nos ponen en marcha, al contrario, nos paralizan y nos damos licencia para no hacer nada. Si lo que hacemos es nada, lo que sucederá también será nada. Tanto das, tanto obtienes, en la mayoría de ámbitos de tu vida.

 

2. SALIR A GANAR. Consiste en identificar qué es lo que queremos conseguir, y no tanto en lo que queremos evitar. Si salimos a jugar el partido con la idea de no perder, será mucho más difícil ganarlo. Jugar a ganar implica plantear nuestros objetivos en términos positivos, creyendo en nosotros y confiando en nuestras capacidades.

 

3. MIRAR MÁS ALLÁ. Para transformar situaciones hay que centrarse en observar todas las posibilidades. Hay que buscar oportunidades en medio de las dificultades. Esto significa buscar alternativas diferentes: “¿Y si hacemos...?” “¿Qué opciones tengo?” “¿Qué más puedo hacer?” “¿Qué puedo hacer diferente?” “¿Por dónde voy a comenzar?” Todas estas preguntas nos pondrán en marcha hacia la resolución de problemas o hacia la consecución de retos.

 

4. DAR EL PRIMER PASO. Para conseguir lo que nos proponemos, para avanzar y transformar lo que no nos gusta, lo primero es empezar. Se trata de pensar qué es lo primero que voy a hacer y hacerlo. Pensar en el primer paso y darlo, como cuando decides apuntarte y correr en una carrera, lo importante es dar la primera zancada para acabar dando la última al llegar a la meta.

 

5. ESTAR ATENTO. Una vez que hemos empezado a tomar acción, hemos de ser conscientes de que esto requiere prestar atención. Observar qué estamos haciendo y cómo están saliendo las cosas, en función de lo que nos habíamos propuesto, para poder hacer correcciones a tiempo si es necesario e incluso anticiparlas si fuera posible.

 

6. PERSEVERAR. Hacer que pasen las cosas no es una tarea fácil. Ya hemos dicho que el éxito no es fruto de la suerte o de la casualidad, por eso hay que estar preparado para aguantar el tirón cuando todo se complique y no salga como esperábamos o en el tiempo previsto. Si hemos llegado hasta aquí, ahora hay que encontrar la motivación para seguir, porque si tiramos la toalla no habrá servido de nada. Para ello, creer en ti mismo, revisar lo que está saliendo bien y lo que se podría mejorar y, sobre todo, recordar qué te ha llevado a comenzar ese proyecto y cómo te sentirás cuando lo hayas finalizado.

 

7. DISFRUTARLO. Conseguir los objetivos es maravilloso, pero saber disfrutar del camino de llegar a ellos es algo increíble. Disfrutar de lo que haces es una elección. Elegirlo te permitirá elevar tu rendimiento y, sobre todo, superar los obstáculos que encuentres en el camino. No olvides que cada metro recorrido hacia la consecución de tus metas implica crecimiento y evolución. Algo que todos los seres humanos necesitamos para vivir una vida plena.

 

Como decía el autor teatral George Bernard Shaw, “la gente que sale adelante en este mundo es la gente que se levanta y busca las circunstancias que quiere, y si no las puede encontrar, las hace”.

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