Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 226 Noviembre de 2017

Antonio Vila Bertrán, presidente de MicroBank

Juan Comas

La misión de MicroBank, banco social participado íntegramente por CaixaBank, es la de contribuir a la promoción de la actividad productiva, a la creación de ocupación y al desarrollo personal y familiar. El Grupo CaixaBank, que destina el mayor volumen de recursos a la concesión de microcréditos en España, constituyó en 2007 MicroBank para canalizar la actividad de microcréditos que hasta ese momento realizaba a través de la Obra Social “la Caixa”. De esta manera, se materializó la voluntad de dar respuesta a diferentes segmentos de población cuyas necesidades financieras no están lo suficientemente cubiertas, a través de un nuevo modelo de banca social que facilite el acceso a servicios financieros de calidad.

¿Qué colectivos pueden beneficiarse de los préstamos de MicroBank y con qué tipos de microcréditos?
MicroBank se dirige principalmente a aquellos colectivos con mayores dificultades de acceso al crédito debido principalmente a la falta de garantías y a la falta de historial crediticio, especialmente cuando se trata de iniciar un nuevo proyecto empresarial.
Ofrecemos microcréditos para negocios a emprendedores en situación de exclusión financiera -entre los que destacan los jóvenes, las personas en situación de desempleo y las personas inmigrantes-, pero también nos dirigimos a autónomos y microempresas. Pese a que la recuperación económica actual y la situación de los mercados es más favorable a la concesión de crédito, los trabajadores autónomos y las microempresas siguen mostrando mayores dificultades de acceso al crédito en comparación con empresas de mayores dimensiones.
También ofrecemos microcréditos familiares a familias con rentas modestas -con ingresos anuales inferiores a 18.000 euros.

¿En qué medida un préstamo de pequeño importe contribuye a la creación de puestos de trabajo?
El emprendimiento es una vía de inserción laboral que ha tomado gran relevancia en los últimos años en un contexto de elevados niveles de desempleo. Para muchas personas en paro, especialmente para aquellos parados de larga duración, el emprendimiento se presenta prácticamente como la única alternativa. El 23% de los emprendedores que hemos financiado con un microcrédito han iniciado un negocio por necesidad, ya que estaban en el paro e iniciar un negocio era la única vía que veían para tener un empleo.
Pero no sólo se emprende por necesidad, para muchas otras personas representa una opción cada vez más atractiva para mejorar su situación laboral, para conseguir mayores niveles de satisfacción en el trabajo o para poder tener condiciones laborales más adaptadas a sus necesidades personales. En cualquier caso, la consecuencia directa del emprendimiento es la generación de puestos de trabajo.
Por otra parte, no hay que olvidar la composición del tejido empresarial español caracterizado por un 96% de microempresas y su relevancia en la creación de empleo. En MicroBank principalmente financiamos proyectos de autoempleo, pero con la mejora de la situación económica estamos financiando negocios y microempresas que también tienen capacidad para generar nuevos puestos de trabajo. Por cada microcrédito para negocios concedido se crea 1,34 puestos de trabajo.

¿Cómo se garantiza la viabilidad del sistema de microcréditos sin garantías?
Para garantizar la viabilidad es importante conseguir una cartera de microcréditos que en su conjunto tengan un nivel de riesgo asumible. El microcrédito ha demostrado que personas con menos recursos y con economías modestas tienen un buen comportamiento de pago. Además, los microcréditos se comercializan en la red de oficinas de CaixaBank (más de 5.000 puntos en toda España), y esto nos permite disponer de un gran número de profesionales que conocen bien a los clientes y que confían en ellos y en sus proyectos, y la confianza en la persona es la base de los microcréditos.
En el caso de los microcréditos para negocios, además del compromiso y la voluntad de pago, es necesario que los negocios funcionen bien y generen recursos para pagar el microcrédito. Aquí también es clave la selección de los proyectos a financiar por parte de los empleados de las oficinas y de las entidades colaboradoras, apoyando a aquellos proyectos con mayores probabilidades de supervivencia.
Los acuerdos que tenemos con las entidades colaboradoras de MicroBank, el apoyo de las instituciones europeas y el contar con una estructura muy ligera son los otros factores que garantizan la viabilidad de nuestro modelo.
Por otra parte, quiero destacar que MicroBank ha generado beneficios desde su inicio y que se han reinvertido en el banco para mejorar su solvencia. Nuestro objetivo no es la maximización de beneficios, sino la maximización de nuestro impacto social con un modelo de banco que a su vez sea rentable y sostenible.

Milagros Marcos, consejera de Agricultura y Ganadería de Castilla y León.

José Luis Guerrero

Licenciada en Filosofía y Letras por la Universidad de Valladolid, realizó estudios de postgrado en información, biblioteconomía y documentación en la Universidad de Salamanca. Forma parte del cuerpo facultativo superior de la Junta de Castilla y León.
Entre 2011 y 2015 estuvo al frente de la Consejería de Familia e Igualdad de Oportunidades, si bien con anterioridad fue responsable de la Gerencia de los Servicios Sociales de la Comunidad, dado que el presidente Herrera ya había apreciado su formación y capacidades. En esta vertiente fue la responsable de impulsar la Ley de Dependencia.
Es una mujer abierta al diálogo, que evidencia conocimiento de los temas porque se los ha estudiado. Quizá por esta virtud sea también la portavoz del Gobierno de Castilla y León. Y es más que probable continúe con responsabilidades públicas cuando Alfonso Fernández Mañueco sea llamado a presidir la Junta de Castilla y León.
A pesar de su juventud tiene un largo currículo en áreas como la cultura o el medio ambiente. Lleva dos años largos al frente de la Consejería de Agricultura y Ganadería, lo que le ha llevado a bregar con la mayor sequía que ha conocido el campo en las últimas décadas. No se arredra, más bien ofrece la imagen de una persona que se crece ante las dificultades. Dicho de otro modo, una currante y una luchadora.

Su departamento gestionará un presupuesto de 1.400,5 millones de euros, de los que 924,4 corresponden a la Política Agraria Común (PAC). Además, pretende poner en marcha 110 millones en préstamos garantizados para inversiones en los sectores agrario y agroindustrial ¿Son dineros suficientes para los objetivos de rejuvenecer el campo e impulsar su industria de transformación?
Realmente es un presupuesto muy importante. Es un dinero que va directamente al sector. El 40% de las rentas del sector agrario, cerca de mil millones en Castilla y León, procede de la Política Agraria Común. Y, por otra parte, dedicamos fondos a la competitividad, industrialización y rejuvenecimiento del sector. El campo necesita rejuvenecer, debemos dar el relevo a agricultores más formados. Y tenemos que facilitar ese relevo, con ayudas directas a la incorporación de jóvenes. Pero también hay que hacer más atractivo el campo, asegurando rendimientos, abaratando los costes de producción, con la mecanización y automatización del campo, etc. En los precios no podemos incidir porque estamos en una economía de mercado. La mayor parte del presupuesto va dirigida a hacer más atractivo el campo a los jóvenes agricultores.

¿La sequía ha podido ser causa de que su departamento goce de un mayor presupuesto para el próximo ejercicio?
La sequía tiene una partida muy importante en los presupuestos de la Consejería, fundamentalmente vinculada a mecanismos estructurales. Hay ayudas directas al sector que se están pagando de modo diligente a todo aquel que lo está justificando. Es importante no tener que pagar las tasas agroganaderas, también no tener que pagar los intereses de los préstamos que se han concedido. Pero sobre todo, nos volcamos con dos líneas de actuación: mejorar las infraestructuras de regadío y, por otro, incrementar la partida del seguro agrario. Hemos multiplicado por tres la partida para mejorar los seguros agrarios. Impulsamos que el agricultor suscriba los seguros, para que no sufra un quebranto en años como éste. La partida para este fin es de 7,8 millones de euros. La Consejería anticipa al agricultor o ganadero la financiación de la póliza, de modo que al profesional le llega descontado ese dinero cuando la suscribe.

Jorge Merino Millán, fundador y director general de Proffetional Group

Alberto García

Es probable que poca gente en España haya oído hablar de Proffetional Group, pero a esta empresa fundada por Jorge Merino, en tan solo hace diez años le ha dado tiempo a convertirse en un referente en el interiorismo y equipamiento de hoteles de cuatro y cinco estrellas. Ha logrado ser la decoradora preferente de algunas de las principales cadenas hoteleras tanto en España como en otros países de Europa, Norte de África y América, como Meliá, Hilton, Marriott, Four Seasons, Kenzi y Nobu.
Su más reciente laurel ha sido el contrato de interiorismo y suministro de todos los equipamientos decorativos para el Nobu Hotel Ibiza Bay, primer hotel de Robert de Niro en Europa, que se inauguró el pasado 30 de junio, un cinco estrellas de gran lujo de 152 habitaciones y 11 “suites”, con un presupuesto de nueve millones de euros. Y actualmente están con la renovación completa del madrileño Meliá Castilla.
Tienen oficinas en Miami, Colombia, México, Perú y Marruecos.

¿Cuándo fundó Proffetional, por qué y con qué objetivos?
Proffetional se funda en el año 2007, yo hasta entonces era socio de una compañía que se llamaba Hoffeco, que se dedicaba a la gestión de compra e instalación del FF&E para hoteles (FF&E se define: si nosotros le diéramos la vuelta a un hotel todo lo que cayese al suelo formaría parte de los elementos del equipamiento del FF&E. Furnishing Fitting and Equipment sería su denominación en inglés y de donde sale su abreviatura), porque quería hacer algo diferente a lo que estaba haciendo años atrás.
Mis objetivos eran dar un servicio integral/ llave en mano para la reforma o apertura de un hotel.
Este año 2017 fundamos Room Design 1804, que se encarga de desarrollar nuestros proyectos de interiorismo y que lo conforma nuestro antiguo equipo de diseño de Proffetional.
Por transparencia en nuestros servicios decidimos separar el interiorismo del resto de nuestras actividades, ya que son actividades complementarias que conviven mejor por separado sin crear ningún tipo de recelo.

¿Cuál es su actual campo de actividades?
Grupo Proffetional es una compañía que desarrolla proyectos de interiorismo, que tiene departamentos de gestión de compra e instalación del FF&E y OS&E (elementos operacionales), logística, gestión de aduanas, almacenamiento y gestión y desarrollo de obras.
Estamos centrados exclusivamente en el sector hotelero. El 95% de nuestra facturación proviene del Hospitality.

Ustedes han realizado más de 150 proyectos para cadenas hoteleras, pero sin duda el que mayor repercusión mediática ha tenido recientemente es el de Nobu de Ibiza. Háblenos de él.
Nobu Hotel Ibiza Bay es un proyecto que llega a nuestra compañía de la mano de Álvaro Sans arquitecto propietario del estudio de arquitectura ASAH, arquitecto y director de proyectos de Meliá International y que tan importante ha sido en mi vida profesional por su continua apuesta y enseñanza diaria a todos los niveles. Álvaro desarrolló el proyecto de arquitectura y colaboró con nosotros en el concepto del proyecto de interiorismo.
Ha sido un proyecto largo, dos años y medio de duración, complejo, con una exigencia máxima por ser el primer proyecto de Nobu Hotels (el propietario de esta cadena es Robert De Niro) en Europa, en Ibiza y por tener la responsabilidad de intentar cubrir las expectativas de un hotel con esta exposición mediática.
Nuestro objetivo siempre fue que el cliente cuando entrara en Nobu Hotel Ibiza Bay se sintiera verdaderamente en un hotel de lujo en Ibiza.

Pablo Vila Nieto, director general de Grupo Hoteles Auditorium

Juan Comas

La cantidad de grandes convenciones y eventos, de carácter nacional e internacional, que ha acogido históricamente el Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center es inabarcable. Un total de 56 salas de reuniones, un auditorio para 2.000 personas, 869 habitaciones, 15.000 metros cuadrados para eventos y 1.000 plazas de aparcamiento son sólo algunas de las cifras que permiten vislumbrar la oferta diferencial de este establecimiento único en Europa. La historia del hotel dio un importante giro a finales de 2015, cuando entró a formar parte de la marca Marriott, referente mundial en hotelería y, especialmente, en el mercado de las reuniones, congresos y convenciones. El Madrid Marriott Auditorium Hotel & Conference Center supone una apuesta segura para cualquier compañía, no sólo por la amplitud de espacios, cuidadosamente diseñados y decorados, sino por su extensa carta de servicios destinados al éxito de cualquier evento, el confort de sus habitaciones, la vocación de innovación constante y, su mayor valor, el factor humano de su servicio.

Centrándonos en el Madrid Marriott Auditorium Hotel: 869 habitaciones y un auditorio con capacidad para 2.000 personas, ¿cómo se gestiona un hotel de estas dimensiones?
Para mí resulta más sencillo que llevar un hotel de 100 habitaciones. Las áreas de trabajo están muy bien definidas y las responsabilidades muy repartidas. Es necesario delegar tareas para cada departamento y delimitarlos. Por ello, es fundamental contar con un gran equipo, bien planificado y organizado. La confianza en el equipo es primordial, ya que uno no llega a todo y los profesionales necesitan desarrollar su carrera. Para esto contamos con una plantilla fija de unos 200 empleados, que llevan el día a día del negocio, y en determinadas épocas o momentos concretos recurrimos a puestos temporales.

¿Cuál es el papel que juegan las nuevas tecnologías en el establecimiento?
En los tiempos actuales lo más importante es digitalizar la empresa. Estamos en un momento en que la agilidad y la rapidez son claves y son lo que el cliente demanda. Para ello, los procesos y las herramientas tecnológicas son esenciales. Anteriormente, los departamentos más valorados o en lo que más se prestaba atención eran los servicios de restauración o la recepción. Yo ahora digo que el departamento más importante es el IT, porque en un hotel de estas características, nuestro cliente, de marcado perfil profesional, no va a tolerar fallos de conectividad, por citar un ejemplo. En este aspecto es necesario volcarse en innovar para cubrir las necesidades del cliente. Nosotros hemos lanzado recientemente una APP que permite al organizador de un evento estar en contacto permanente con el responsable del departamento con tan solo un click, pudiendo realizar cualquier tipo de petición o chatear internamente con este.
Durante el mes de octubre, incorporamos a nuestra cartera de servicios “Mymanu Click”, unos auriculares inalámbricos que ofrecen traducción de voz en vivo en 37 idiomas, lo que facilita la comunicación con los clientes en su lengua materna y hace que la interacción entre huésped y establecimiento sea más sencilla y natural. Actualmente, y durante los próximos meses, se lanzará en modo de prueba en el hotel, siendo los primeros de la marca en la utilización de esta tecnología.

Kurt Grötsch, presidente de Chinese Friendly International

Pedro Merino

Kurt Grötsch fundador de Chinese Friendly International, sociedad con sede en Sevilla y representante para España y Portugal de la Silk Road Chamber of International Commerce (SRCIC), es, sin duda alguna, el principal impulsor en España de las grandes oportunidades que para las economías de España y Portugal representa la Nueva Ruta de la Seda.

¿Cuál es el futuro de la Ruta de la Seda, concretamente en los próximos 15 años? ¿Por qué va a convertirse en la gran tierra de las oportunidades en China?
NO, no ‘en’ China, es un planteamiento erróneo desde un principio. Todo el mundo en Occidente, hoy por hoy, piensa en China cuando surge el tema de la Ruta de la Seda. (RS). Es un pensamiento seducido por las enormes cantidades de dinero que invierte China en el desarrollo de los países de la RS. Por tanto, las oportunidades están en Asia Central y los países de la RS Marítima y otros que se apuntan al proyecto. La oportunidad radica en proyectos transnacionales, tanto económicos como culturales. En 15 años, lo que es muchísimo tiempo, habrá que ver lo que ocurre. Ahora la clave es esta semana con el Congreso del Partido Comunista y en 2020, cuando se cumplen los planes quincenales chinos. En el año 2020 China será líder en casi la totalidad de las tecnologías avanzadas. El mercado del consumo de las tecnologías chinas será en gran medida los países de la RS con la mayor concentración de la población del mundo, del BIP del mundo etc. China está invirtiendo en su mercado del futuro y de esto se trata, estar en este mercado, no en China. Una opción para empresas como la nuestra radica en los factores soft del desarrollo de esta zona: la creatividad, cultura y arte, experiencias y sobre todo la formación. El crecimiento enorme de las economías del proyecto OBOR generará una demanda de profesionales capaces de gestionar estos procesos transfronterizos complejos histórico- sociales.

Chinese Friendly ha conseguido la representación de la Silk Road Chamber of International Commerce (SRCIC) para España y Portugal. ¿Nos podría definir qué significa este acuerdo y cómo afecta al futuro de la Nueva Ruta de la Seda en España
Dudo mucho que nuestra representación de la SRCIC provoque algo en España. Mi sensación es, que las autoridades españolas suelen ignorar iniciativas que no hayan sido impulsadas o controladas por ellos. No ven oportunidades o las ven muy tarde. España entró en el grupo de los Estados de la NSR, cuando más de treinta ya lo habían hecho con anterioridad. Llegan tarde y no tienen la visión de poder participar en escribir un capítulo de la historia del siglo XXI. De momento, observo, que las iniciativas se restringen a reuniones de alto nivel en la CEOE, IMEX, Global Logistics, Talgo etc..
Participar activamente en la SRCIC a cambio ofrecería un abanico mayor de opciones, desde inversiones en ambas direcciones, integración en el grupo de otros países de la RS y tener una visión mayor de las oportunidades que ofrece este proyecto. En la Alianza de los Museos de la SRCIC, no figura ningún museo español. En este sentido, el acuerdo firmado entre nuestra entidad y la SRCIC ofrecería a diferentes áreas sociales, económicas y culturales de España y Portugal la opción de estar en paneles de intercambio de información y planteamientos de actividades concretas.

Usted ha establecido dos acuerdos con instituciones culturales en China; realizar un festival de directores de cortometrajes, traer a España a artistas chinos en artes plásticas, y la Creación del Silk Road International Childrens Theatre Group, esto implica una gran diversidad de actividades de CHFI. ¿Cuál es la vocación real de su empresa?
Sí, por ejemplo con la Universidad Politécnica y con el Museo de Arte de Xián. Estas actividades y otras como la Silk Road Grand Award Associaton pretenden dar contenidos a las grandes promesas de usar la cultura como elemento de unión entre los países. Hasta ahora hemos observado movimientos en este sentido, pero con poca concreción. Nuestro enfoque es un trabajo desde la base, con beneficiarios y resultados concretos. Lo hacemos, aunque realmente no sea nuestro enfoque principal. Tenemos que estar prudentes para que este trabajo idealista, no nos coma nuestra empresa.

Íñigo de Susaeta Córdoba, socio director general del Family Office Arcano de Arcano Partners

Carmen Peñalver

Arcano Partners se fundó en 2003 para dar respuesta a una necesidad que existía en el mercado por entonces, y era ofrecer un asesoramiento financiero de valor e independiente a las medianas empresas españolas. Desde entonces, Arcano ha crecido de manera exponencial. Ha pasado de una a tres áreas de negocio: banca de inversión, gestión de activos y asesoramiento y gestión de grandes patrimonios, que dirige Íñigo de Susaeta Córdoba.
Actualmente, Arcano cuenta con una plantilla de más de 140 profesionales en Madrid, Barcelona y Nueva York. Gestionan y asesoran activos por más de 3.600 millones de euros en “private equity”, crédito, inmobiliario y “venture capital”.
En el caso del Family Office, asesoran a más de 20 familias con un patrimonio conjunto superior a los 1.400 millones de euros.

Se cumplen 10 años desde la fundación del Family Office de Arcano. ¿Cómo ha evolucionado la actividad de asesoramiento y gestión de grandes patrimonios desde entonces?
Arcano siempre ha intentado anticiparse al mercado y dar un servicio de valor añadido a sus clientes. Fuimos el primer multifamily office (entendido como el modelo que proporciona un servicio integral a la totalidad del patrimonio de un cliente) que se lanzó en España, en un momento donde pocos grandes patrimonios veían claro contar con un asesor como nosotros y donde el modelo de remuneración por el servicio fuera directo, esto es, pago directo del cliente y sin recibir retrocesiones de terceros.
En estos 10 años, donde además hemos sufrido una de las mayores crisis de la historia, muchos de los grandes patrimonios que trabajan con Arcano Partners han podido comprobar que ese asesoramiento, desde una perspectiva integral y 360 grados, no sólo era necesario sino vital para poder preservar su patrimonio y avanzar como familias empresarias.
Hoy en día se ha avanzado mucho, pero aún queda margen para que muchos grandes patrimonios conozcan este tipo de servicios y los valoren. Y más en un momento como el actual, donde el consenso es que la crisis se está superando, donde nos encontramos con un entorno de rentabilidades tendientes a cero, con altas volatilidades en las bolsas, donde es difícil encontrar alternativas de inversión que no nos lleven a riesgos innecesarios, donde es fácil olvidarse de todo lo que ha ocurrido y volver a cometer los errores del pasado.

¿Qué aporta Arcano que no lo haga una banca privada?
Son modelos totalmente distintos. Arcano es un asesor global e independiente del gran patrimonio o empresa familiar, mientras que la banca privada es la que ofrece distintos productos o servicios de inversión, pero sin analizar en conjunto qué necesidades tiene ese gran patrimonio y qué es lo que realmente le conviene. Somos complementarios. Al igual que un paciente que necesita un médico de cabecera y una serie de productos farmacéuticos para poder recuperarse, así un inversor necesita un médico de cabecera (nosotros) y una serie de productos farmacéuticos (bancos, gestoras, proveedores inmobiliarios, iniciativas empresariales, fiscalistas…) para poder tener salud en su cartera de inversiones y en su patrimonio.

¿Es España en estos momentos un lugar atractivo para invertir?
Sin duda. Fuimos como firma, Arcano, una de las primeras en apostar por España como destino de inversión en 2012, cuando en ese momento nadie veía las cosas tan claras. Hay que recordar que Arcano Partners fue la primera compañía que en 2012 publicó su ya hoy famoso “The Case for Spain” poniendo en evidencia las oportunidades que el mercado español ofrecía en un momento en el que los inversores “huían” de España. En nuestro caso, fuimos consistentes con la visión planteada y por eso fuimos de los primeros en invertir en deuda española y en activos inmobiliarios y hemos mantenido e incrementado esa apuesta.

Socorro Fernández Larrea, consejera delegada de Justnow

Arturo Díaz

“Mi vocación desde niña fue dedicarme a la construcción de infraestructuras y por ello siempre tuve claro que iba a estudiar ingeniería de Caminos, Canales y Puertos. Un año antes de acabar la carrera, tuve mis primeras ofertas de trabajo como becaria, pero, muy a mi pesar, no fui capaz de convencer a ninguna empresa de que, siendo mujer, me contratara para trabajar en obra, así que pase ese verano trabajando en la empresa de mi padre”.
“Al año siguiente de acabar la carrera empecé a trabajar en obra en Ferrovial, como jefe de producción primero, luego jefe de obra y luego como jefe de grupo, tanto en Andalucía como en Castilla La Mancha; era la única mujer en un entorno 100% masculino, algo a lo que me acostumbré fácilmente desde el principio”.
En 2013, decidí emprender mi camino como empresaria y lancé mi propia consultora, Justnow”.
“En estos últimos años se me ha brindado la oportunidad de entrar a formar parte del Consejo de Administración de algunas empresas, tanto en España como fuera, y esto me ha permitido descubrir una nueva faceta profesional en la que me siento verdaderamente motivada, dado que puedo sacar provecho de mi experiencia anterior y aprender cada día un poco más de las buenas prácticas en materia de Gobierno Corporativo”, explica Socorro Fernández Larrea.

¿Tiene sentido seguir en el mundo de las infraestructuras en un momento de mínima inversión en España?
Es cierto que la inversión en infraestructuras de transporte o hidráulicas se ha reducido al máximo tras la crisis; todos hemos aceptado la idea de que hemos construido de más en los años de prosperidad y que ya no queda mucho por hacer. Nada más lejos de la realidad: la inversión de las últimas décadas se ha hecho, sobre todo, en infraestructuras que “lucen”, es decir, aquellas que el votante ve, pero faltan otras muchas que no siempre son tan visibles y, sin embargo, son muy necesarias para nuestra competitividad, para asegurar el suministro de energía o agua, para minimizar la contaminación de nuestro entorno. Esto significa que, en algún momento, los responsables políticos tendrán que afrontarlo y la inversión en infraestructuras volverá a crecer. También hay que tener en cuenta que no deberíamos perder todo el tejido empresarial y productivo que se había creado; aunque se nos ha demonizado en el pasado como responsables de mucha parte de la crisis, las constructoras e ingenierías españolas crearon muchos puestos de trabajo y hoy día están en los primeros puestos a nivel internacional. Si la inversión no vuelve a ser prioritaria para nuestros responsables públicos, la pérdida será irreversible.
En cualquier caso, mientras esto sucede, está claro que hay que mantenerse y para ello nuestras empresas tienen que adaptarse a las nuevas circunstancias, buscar nuevos horizontes y nuevas alianzas. Y precisamente en esto es donde Justnow les ayuda. Por eso hay que seguir en este sector.

También es reconocida en Gobierno Corporativo. ¿Tan importante es esto para las empresas?
Paralelamente a mi faceta de empresaria, en estos últimos años se ha abierto para mí una nueva forma de poner en valor mi experiencia acumulada hasta ahora como directiva: formar parte de un consejo de administración. Mi contribución es bien distinta al rol que había desempeñado antes: ya no eres directivo de la compañía y tu cometido es supervisar la dirección ejecutiva, establecer y hacer el seguimiento de la estrategia a largo plazo, defender los intereses del conjunto de los accionistas y grupos de interés de la compañía, ... Asumes la máxima responsabilidad de la empresa sin ser su dueño. Se trata de poner tu experiencia y conocimiento al servicio tanto de la estrategia de futuro como de una gestión solvente, seria y transparente.
Hoy por hoy los inversores exigen de aquellas empresas en las que van a inyectar capital que actúen con estas buenas prácticas.

Óscar Domínguez e Ignacio Escolano, socios de Artyco

Arturo Díaz

Óscar Domínguez, socio fundador y director de Operaciones y Financiero, e Ignacio Escolano, socio y director de Estrategia e Innovación de Artyco, nos explican en esta entrevista cómo se creó la empresa, cuáles son sus objetivos y a qué clientes van dirigidos sus productos y servicios.

¿En qué consiste su negocio, para qué tipo de empresas está destinado y de qué sectores provienen sus clientes?
I.E. Artyco acompaña a sus clientes desde la estrategia hasta la ejecución, respaldándose en un robusto CRM de elaboración propia, lo cual nos permite poder adaptarnos a las necesidades de cada uno de nuestros clientes. Este hecho nos ha ayudado a que podamos trabajar en sectores tan diferentes como el de automoción, el de cervezas o electrónica de consumo. Cada cliente es diferente, y es por eso por lo que cada proceso de adaptación del CRM es diferente. En Artyco nos encargamos directamente de las relaciones con los consumidores de empresas como Mercedes-Benz España, pero también apoyamos a otras ofreciendo nuestra experiencia en la creación de estrategias de fidelización, y la gestión de su CRM, sea del proveedor que sea, satisfaciendo sus necesidades y las de sus usuarios. Como somos desarrolladores, a lo largo de los años hemos descubierto ciertas necesidades en clientes tan importantes como el Grupo Fiat o LG España, embarcándonos en la creación y desarrollo de herramientas que ayuden a solucionar esos problemas. Nuestras herramientas más recientes son: Lead On Site, relacionada con acciones de Marketing en tiempo real sobre los usuarios de una web; y Gues2Customer, donde a través del WiFi gratuito ayudamos a recoger información de sus visitantes, realizar acciones en tiempo real sobre ellos, fidelizarlos y medir su paso por el negocio, así como de las campañas. Aunque contamos con una amplia experiencia en el sector de Automoción, tenemos clientes de todos los sectores, tal y como he comentado: bebidas, electrodomésticos, juguetería, inmobiliarias…

Tienen cuatro herramientas de trabajo relevantes. Háblenos de ellas.
I.E. Entre nuestras herramientas, se encuentran:
CRM Dialogue: Ayuda a centralizar toda la información en una sola herramienta para visualizar todos los datos relevantes, poder analizarlos, tomar decisiones y realizar campañas de fidelización o activación. Es el CRM de Artyco.
Lead on Site: Permite monitorizar las visitas a un Website, realizar un scoring de estas y en función de este programar diferentes acciones dentro de la página web, como pop-ups inteligentes, WebChat, Video llamada o acciones JavaScript.
G2C: Guest2Customer: Ofrece a negocios tan diferentes como hoteles, centros comerciales, eventos o restaurantes, la posibilidad de gestionar los datos de los usuarios que se conecten a su hostspot, permitiendo realizar acciones en tiempo real y midiendo resultados y comportamiento de los visitantes.
Lideramail: Una plataforma para realizar envíos de email (o SMS o RRSS) para la fidelización y envío de comunicaciones comerciales.

¿Cuáles dirían que suelen ser las necesidades de CRM de las empresas?
O.D. El único axioma válido es que todos los clientes necesitan establecer un contacto con el consumidor o potencial cliente. Pero, en el cambio de paradigma que vivimos, ya no vale contactar, sino crear una relación con él, fidelizarlo y por qué no decirlo, generar engagement. Además, son activos, esperan una conversación bidireccional, están hiperconectados…
Pero luego cada empresa tiene unas necesidades concretas y desde Artyco defendemos el diseño de una estrategia de CRM a medida que ofrezca resultados reales a nuestros clientes.