Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 221 Mayo de 2017

Javier Quesada Suescun, presidente de Teknia Group

Juan Comas

Los 25 años de trayectoria que Teknia Group cumple en 2017 ponen de manifiesto cómo una óptima gestión puede llevar a una empresa al más alto de los éxitos. Prosperar de un pequeño taller en un pueblo de Vizcaya de 29 empleados a una multinacional, con presencia en diferentes continentes y 3.200 empleados, de los que 1.000 trabajan en España, no es sencillo. Capacidad de aliarse con socios estratégicos en el momento oportuno, elegir la reinversión de los ingresos en el negocio y optar por la adquisición de empresas para aprovechar su conocimiento e impulsar el crecimiento del grupo, son algunas de las claves que han marcado las diferentes etapas de expansión de Teknia Group. Reconocida con diferentes premios a nivel empresarial y del propio sector industrial, la compañía cuenta con prometedores planes de futuro para mantener su línea de crecimiento (en 2016 facturó 300 millones de euros) y convertirse en una de las empresas familiares españolas más reseñables del país.

En 25 años pasa de pequeña empresa con 29 empleados a Teknia Group con 3.200. ¿Cómo se consigue esta hazaña y cuáles han sido los principales hitos del grupo?
En el norte de España existe mucha tradición, realmente seria, hacia la industria y una vocación internacional y exportadora. La competitividad de nuestra oferta era alta y contábamos ya con un cliente muy poderoso, que era Ford. Montamos así una oficina comercial en Colonia cuando teníamos apenas 30 trabajadores, con el fin de potenciar las ventas en Alemania, donde existía mucha vinculación con la industria del motor. El mercado y nuestra tecnología ayudaron mucho, y pasamos en ocho años de 2,4 millones a 80 millones. Fue sin duda el hito más importante. Intentamos salir fuera a través de México, pero no funcionó. Compramos entonces una pequeña empresa en Brasil que durante los primeros años fue mal, pero posteriormente creció. Otro hito importante fue la entrada como socio de Talde, una empresa vasca de capital riesgo pionera en su ámbito, que apoyaba nuestra visión de comprar empresas para mejorarlas. A través de Talde nos llegó alguna que otra empresa más, y en 2003 esta compañía se retiró de la inversión. Otro hito importante fueron nuestras inversiones en Europa del Este, donde contamos con plantas interesantes e importantes tanto en Polonia como en Chequia. A todo ello hay que sumar momentos clave, como ha sido la elección de Teknia como mejor proveedor por Robert Bosch Gmbh y nuestro 25 aniversario.

Con respecto a su presencia en el exterior, ¿dónde están situadas sus cuatro oficinas comerciales? ¿Y las plantas fuera de España?
Las hemos ubicado en puntos estratégicos: Alemania, principal fuente de nuevos contratos. La abrió hace ocho años mi hijo en Stuttgart, ya que esta ciudad es sede de muchísimas empresas de automoción como Bosch, Daimler y Porsche. A ésta hay que sumar otra en Michigan, una pequeña en Shenzhen (China), especialmente dedicada a las compras, y otra de pequeño tamaño en Seúl (Corea). Este año planeamos la apertura de una quinta en el corazón de la industria automovilística japonesa como es Yokohama, lo cual nos dará acceso a todos los clientes de este país que operan allí y que tienen presencia también en los mercados donde fabricamos.

En el aspecto de financiación a corto el MARF tutela una emisión de pagarés por 25 millones de euros de su grupo. ¿Por qué?
La financiación bancaria en la empresa española ha sido omnipresente hasta hace pocos años. La gran empresa española ya cuenta con un 40% de financiación de otras modalidades, a través de bonos, por ejemplo. En EEUU, la financiación de grandes y medianas empresas se realiza especialmente vía bonos, apenas hay financiación bancaria. Nosotros, que hemos tenido alguna mala experiencia con bancos españoles de primer nivel cuando asedió la crisis, y ante la necesidad de diversificar nuestras ramas de financiación, decidimos estar presentes en el mercado de bonos. Se acababa de desarrollar en España el MARF (Mercado Alternativo de Renta Fija de Madrid), y emitimos con éxito un primer bono a mediados de 2016 a cinco años con 20 millones de euros, siendo de los primeros en emitirlo tras el Brexit. Estamos a la espera de necesitar completar la misión (consiste en un programa de hasta 40 millones de euros). Fundamentalmente ese dinero a largo plazo lo hemos invertido en EEUU y una planta en Turquía, dedicada a la estampación. Además, hemos considerado interesante emitir un programa de pagarés a corto plazo, sobre todo por continuar con nuestra diversificación de fuentes de financiación y dar a conocer Teknia entre los inversores.

Francisco Gómez-Trenor, director general de Mirabaud & Cie en España

Carmen Peñalver

La entidad, con sede central en Ginebra, fue fundada en Suiza por la familia Mirabaud a principios del siglo XIX como Mirabaud et Cie, Banquiers Privés. En 1857 participó en la creación de la primera bolsa de valores de Suiza y, desde entonces, se ha mantenido en continua evolución. Actualmente cuenta con cerca de 700 empleados que perpetúan, con su experiencia y competencias, el espíritu emprendedor que llevó a la fundación de la entidad en 1819. En la actualidad, el Grupo desarrolla sus actividades de Gestión Patrimonial, Gestión de Activos y Brokerage & Corporate Finance en las principales plazas financieras internacionales.

La propiedad del Grupo Mirabaud pertenece a cuatro socios que, a su vez, son directivos de la misma. ¿Qué ventajas tiene esta modalidad de propiedad con respecto a otras entidades financieras?
La más importante es la independencia, clave a la hora de asesorar a un cliente, y no todas las entidades financieras pueden presumir de serlo. En el caso de Mirabaud, su propia estructura de family office con estructura de banco garantiza su independencia, ya que no cotiza en bolsa ni depende de accionistas externos; es propiedad de cuatro socios gestores que participan personalmente en su gestión y responden ilimitadamente de esa gestión con su propio patrimonio, siempre con una orientación clara al servicio, no a la venta de producto. Es algo que nuestros clientes valoran especialmente.

¿Qué tipo de servicios financieros ofrece a sus clientes y en qué se diferencian las otras líneas de negocio del Grupo?
Nuestra mayor especialización es la Gestión Patrimonial integral y transfronteriza, incluyendo gestión directa de las inversiones y consultoría sobre planificación patrimonial en los diferentes países, entre otras áreas. A diferencia del área de Gestión de Activos y de la de Brokerage & Corporate Finance, que trabajan con clientes de perfil institucional, desde el área especializada en Gestión Patrimonial nos dirigimos al cliente particular.
En un momento de alta volatilidad del mercado como el que vivimos, apostamos por un modelo de inversión que garantice los resultados a largo plazo mediante la diversificación de la inversión según las necesidades, peculiaridades y objetivos de cada cliente. El objetivo siempre ha de ser la preservación y revalorización de cada patrimonio y, en mi opinión, éstas sólo se logran trabajando con una arquitectura abierta y flexible, y bajo modelo multibooking, que es aquél que permite gestionar un patrimonio de forma centralizada independientemente de en qué plaza financiera esté depositado.

La entidad está presente en España desde 2012 y usted es el responsable del área de negocio de Gestión Patrimonial. ¿En qué consiste esta actividad y a qué tipo de clientes está enfocada?
El hábitat natural de Mirabaud & Cie es la gestión de patrimonios. Y la llevamos a cabo con independencia, avalados por una larga y exitosa trayectoria en el mercado, una potente estructura internacional y apostando por la diversificación y el valor añadido.
No trabajamos para un tipo de cliente homogéneo, pero, a grandes rasgos, se trata mayoritariamente de personas que quieren proteger y preservar sus legados patrimoniales y suelen conjugar la gestión de una o varias empresas familiares con la necesidad de asesoría altamente especializada. En base a nuestra experiencia, la cantidad aconsejable para poder realizar una adecuada diversificación de la inversión se sitúa a partir del millón de euros.

Suele haber cierta tendencia, errónea, a entender como sinónimos los términos “Banca Privada” y “Gestión Patrimonial”. Mirabaud & Cie es, desde hace cerca de 200 años, un referente en el ámbito de la Gestión Patrimonial. ¿En qué cree que reside el éxito de su trayectoria en un área tan exclusiva?
Creo que el éxito de Mirabaud está absolutamente ligado a los valores que preservamos y defendemos desde los orígenes del banco, y que nos diferencian de otras entidades. Entre ellos, yo destacaría principalmente que Mirabaud es un banco hecho por y para personas. Huimos de estandarizaciones y fórmulas precocinadas. Trabajamos siempre a medida de las necesidades de cada cliente, lo que crea un estrecho vínculo de confianza mutua. A esto se suma que la entidad tiene un balance muy sólido y el tamaño adecuado, ni muy pequeño ni excesivamente grande, lo que nos permite ofrecer la excelencia en el servicio.

Francisco Escorial Tardón, presidente de Grupo AR Hoteles

Alberto García

La provincia de Almería ha despertado en las últimas décadas con el descubrimiento de dos fuentes de riqueza: los invernaderos y el turismo, ya que tiene uno de los litorales más espectaculares de la península. Este factor, junto con el agreste territorio montañoso, la convierte en un lugar ideal para la práctica de todo tipo de deportes acuáticos, senderismo o escalada. Sus playas vírgenes y paisajes de fantasía y aventura son sólo parte de su encanto.

Francisco Escorial Tardón, presidente de Grupo AR Hoteles, lleva vinculado al sector hotelero desde el año 1985 y con gran visión de futuro potenció en 1988 la sociedad Almerimar, que en la actualidad es una urbanización proyectada sobre una finca de 1.000 hectáreas, de las que 600 son urbanas y 400 corresponden a la reserva ecológica en Punta Entinas. Dispone de una amplia zona con dotaciones comerciales, colegios, amplias zonas deportivas, hospital, un hotel de cinco estrellas y otro de cuatro estrellas, puerto deportivo con 1.100 amarres, campo de golf de 27 hoyos y una superficie aproximada de 802.000 metros cuadrados. Su enclave constituye un auténtico oasis surtido de una zona árida y de incomparable y salvaje belleza, en un enclave privilegiado de la Costa de Almería, el lugar con más sol de Europa que disfruta de una media anual no inferior a los 20 grados de temperatura.

¿Cuándo, dónde y por qué puso en marcha lo que hoy en día es el “buque insignia” de su grupo empresarial: el Complejo Almerimar?
Fue en el año 1988, cuando un grupo de empresarios adquirimos la sociedad Almerimar, S.A. que ya estaba en activo, y diez años después, en 1998, pase a controlar con empresas propias el 100% de su capital, situación que a día de hoy mantenemos.

¿Dónde está situado exactamente y a qué distancia de Almería capital, aeropuerto y estación de tren?
Almerimar está situada al poniente de Almería, a unos 35 km de la ciudad de Almería que es donde se encuentra la estación de tren, y a 45 km del aeropuerto.

Háblenos de Almerimar Resort, Hotel Golf, Puerto Deportivo, etc., por supuesto en primera línea de playa.
Almerimar Resort, dispone de importantes dotaciones comerciales, colegios, amplias zonas deportivas, hospital, etc. El puerto deportivo con 1.100 amarres, campo de golf de 27 hoyos, playas y hoteles están situados en un radio de 200 metros lineales, siendo un sitio ideal para la práctica de deportes, el turismo o primera residencia.
Almerimar se proyecta sobre una finca de 1.000 hectáreas, de las que 600 son urbanas y 400 hectáreas pertenecen a la reserva ecológica en Punta Entinas.

¿Y qué nos puede decir de su número de habitaciones, equipamiento, gastronomía, Spa & Wellnes Center, salas de reuniones y eventos, etc.?
El Hotel Golf Almerimar 5*, dispone de 118 habitaciones y el Hotel Almerimar Resort de 4* de 280 habitaciones, ambos establecimientos disponen de grandes salones, Club de Golf y otras dotaciones, destacando la cocina mediterránea y japonesa, el Spa, salas de reuniones y eventos donde simultáneamente pueden darse celebraciones para más de 1.000 personas en cada uno de los hoteles.

Elena Montero Montero, directora general de Yara Iberian para España y Portugal

Carmen Peñalver

Han pasado ya más de 110 años desde que en 1905 se fundó Yara en Noruega. No obstante, los orígenes se remontan dos años antes, cuando en 1903 Sam Eyde retó a Kristian Birkeland -sus dos fundadores- a conseguir una enorme cantidad de energía eléctrica. Durante la demostración de la tecnología que respondía a esta demanda surgió la idea de extraer nitrógeno del aire.

Este descubrimiento sirvió para dar solución a la hambruna que asolaba Europa y es, además, buena muestra de su compromiso con la innovación desde sus inicios, y que siguen manteniendo hoy, como herramienta para dar respuesta a las necesidades de sus clientes y retos a los que se enfrenta la sociedad. Desde 1907 están en la Península Ibérica.

¿Con qué tipo de productos y servicios?
Fue en ese año cuando llegaron a las costas españolas los primeros barcos de Nitrato de Calcio. Desde entonces, y sobre la base de nuestro conocimiento y experiencia de los cultivos, hemos trabajado para poder elaborar un portfolio muy completo para dar respuesta a las necesidades de los agricultores sea cual sea su necesidad y de acuerdo a las especificaciones locales. Nuestro catálogo incluye productos sólidos, solubles para fertirrigación, líquidos y, cómo no, nuestra línea de productos especiales premium YaraVita™.
No obstante, en Yara queremos ser reconocidos como un proveedor de soluciones integrales específicas por cultivo. Nuestra oferta va más allá de un producto de calidad o un portfolio, sino que incluye también servicios y herramientas que hacen que esta propuesta sea mucho más sólida. El amplio catálogo de productos y las herramientas y servicios son dos de los pilares sobre los que construimos el concepto Yara Crop Nutrition.
Otro de nuestros pilares es el conocimiento, un conocimiento fruto de nuestros más de 110 años de vida. Nuestra condición de multinacional nos otorga una ventaja competitiva, ya que nos permite tener un conocimiento del cultivo a nivel global, para luego aplicarlo en la búsqueda y aportación de soluciones a nivel local. Es precisamente este conocimiento el que queremos compartir con los agricultores y técnicos y usarlo para juntos maximizar la producción y el rendimiento de los cultivos.

Están ustedes muy comprometidos con la sostenibilidad. ¿Hasta qué punto?
En Yara tenemos una posición privilegiada a la hora de dar respuesta al gran reto del cambio climático. No sólo fomentamos un uso racional de nuestros fertilizantes y esto no es sino aportar al cultivo los nutrientes que necesita, en la dosis precisa y en el momento idóneo. Estas buenas prácticas de manejo son el mejor ejemplo de una agricultura sostenible.
Además, estamos realizando un gran esfuerzo para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en los sistemas de producción de nuestros fertilizantes y así reducir la huella de carbono de nuestros productos. Más allá del mensaje, nos avalan las cifras: gracias a la tecnología de catalizadores de óxido nitroso (N2O) instalada en nuestras plantas de ácido nítrico, Yara fue capaz de reducir la emisión de gases invernadero en un 59% entre 2004 y 2013. Teniendo en cuenta que la producción de fertilizantes durante este periodo se incrementó de manera notable, estos datos son significativos y no hacen sino ratificar nuestro compromiso.
Para hacer frente a todo ello es imprescindible la innovación y el uso de herramientas digitales, como ya he comentado anteriormente, y donde Yara está poniendo gran esfuerzo e inversión para ofrecer las mejores soluciones posibles.

Jesús Sainz Muñoz, secretario general de Círculo de Empresarios

Juan Comas

El Círculo de Empresarios se alza como un centro de pensamiento orientado hacia la defensa de la libre empresa, el libre mercado y la promoción de la figura del empresario como generador de empleo, progreso, bienestar social y espíritu emprendedor. La necesidad de crecimiento de la economía española, la mejora de la calidad de las instituciones y la promoción de los comportamientos responsables son algunas de las principales preocupaciones de esta asociación no lucrativa, dedicada a generar un ingente patrimonio documental que propone ideas derivadas de un intenso análisis realizado por 27 grupos de trabajo formado por expertos en diferentes áreas. En las siguientes líneas realizamos junto a su secretario general, Jesús Sainz Muñoz, un repaso por las características y actividades de este “think tank” y analizamos algunas de las cuestiones de más actualidad en el panorama económico, empresarial y laboral.

Documentos, estudios, libros, recomendaciones en general a los poderes públicos y a la sociedad en general. ¿Por qué este ingente y costoso trabajo?
Es una forma de poner al servicio de la sociedad nuestras ideas para mejorar el sistema socioeconómico. En el Círculo realizamos nuestros estudios con visión a largo plazo, profundizando en el análisis de los problemas y proponiendo soluciones que han funcionado en otros países a los que nos gustaría parecernos. Por ello, realizamos recomendaciones que creemos mejorarían la competitividad de nuestra economía y paralelamente la salud de nuestro país.

Ustedes más el Círculo de Economía, Círculo de Empresarios Vascos y con el respaldo de la Casa Real, pusieron en marcha en 2014 el ‘Premio Reino de España a la Trayectoria Empresarial’. ¿Qué se pretende con este reconocimiento, a quién va destinado y quiénes han sido los premiados hasta ahora?
Se premia a empresarios que han tenido una larga vida profesional, una vez retirados, y que con su esfuerzo y dedicación han creado grupos empresariales importantes, que no sólo han generado empleo, sino que han fomentado la innovación, se han internacionalizado, y han llegado a ser líderes a nivel global. Las personas premiadas responden a estas características. El primero de ellos fue Enrique de Sendagorta Aramburu, fundador del grupo de ingeniería SENER. Le siguió en 2015 José Ferrer Sala, quien consiguió que Freixenet se encuentre a la cabeza del mercado de vinos espumosos. Y en 2016 fue José Antolín Toledano, fundador del Grupo Antolín, uno de los grupos más importantes en la industria auxiliar del automóvil a nivel global. Hemos iniciado ya el proceso para decidir el premiado de este año, decisión que no será fácil, pues en España contamos con empresarios que han dejado mucha huella, comprometidos con la sociedad y que han contribuido al bienestar socioeconómico del país.

¿De qué forma ejerce el Círculo de Empresarios la responsabilidad social empresarial?
El Círculo promueve comportamientos virtuosos. Creemos que los empresarios pueden ser ejemplo de buen hacer de cara a la sociedad. No podemos pensar que el Estado puede solucionar todos los problemas del país, y los empresarios podemos ayudar mucho en la solución de algunos problemas endémicos como es el desempleo juvenil.

¿Cómo se puede mejorar la imagen del empresario en la sociedad?
Hay que comenzar por la base, y se encuentra en la educación. Hace unos 15 años editamos un libro sobre la imagen del empresario en los libros de texto, que en aquel entonces era muy negativa. Vamos a presentar próximamente un nuevo estudio de cómo se trata esa imagen hoy en día en los libros de bachillerato, y podemos adelantar que ha mejorado algo, pero aún queda mucho camino por recorrer. En el ámbito de la enseñanza hay que empezar por transmitir a los niños la función social de la figura del empresario, cómo aporta valor, cuál es ese valor, etc. De esta forma, no sólo los jóvenes valorarán en su justa medida al empresario, sino que se generarán vocaciones y actitudes emprendedoras. Los medios de comunicación también tienen mucho que hacer en este sentido, ya que no se deben limitar a difundir las actitudes reprobables de algunos empresarios, sino poner también énfasis en los comportamientos virtuosos de la gran mayoría de ellos.

Patricia Alonso-Fernández, directora gerente de Hospital Casaverde Madrid

Arturo Díaz

El Hospital Casaverde Madrid está ubicado en el Km 29 de la A5, en Navalcarnero (Madrid), y tiene capacidad para hasta 100 pacientes en régimen de hospitalización, además de la atención a pacientes ambulatorios.
Su máxima fortaleza es contar con un equipo altamente especializado, capaz de ofrecer una rehabilitación personalizada acorde a las necesidades de los pacientes. Abordan la rehabilitación desde la fase más próxima al evento agudo hasta las fases de reintegración laboral.
Para ello, cuentan con un extraordinario equipo médico (neurólogo, rehabilitador, geriatra, internista y neurofisiólogo), de enfermería y trabajo social, junto con terapeutas con elevada especialización en el ámbito de la rehabilitación neurológica y física (fisioterapeutas, terapeutas ocupacionales, logopedas, psicólogos clínicos y neuropsicólogos), así como unas fantásticas instalaciones y herramientas tecnológicas.

España es un país con uno de los modelos sanitarios mejor considerados a nivel internacional. ¿A qué se dedica el Grupo Casaverde y qué puede aportar un grupo como este al sistema?
Efectivamente, España cuenta con un gran sistema sanitario. Sin embargo, aún tiene un largo camino para adaptase a algunas de las realidades asistenciales actuales. Este es el caso de los pacientes que, tras superar la fase aguda de las enfermedades, necesitan recuperar la autonomía, para evitar así la dependencia, que tantos problemas ocasionan al paciente, al sistema y a la sociedad.
Precisamente es aquí donde el Grupo Casaverde aporta un elevado valor. En nuestros hospitales, monográficos y altamente especializados en rehabilitación neurológica y física, dedicamos nuestros esfuerzos a recuperar el máximo de la funcionalidad de los pacientes que han sufrido procesos agudos, para que puedan reincorporarse lo más precozmente posible a una vida plena.
Por ejemplo, en el caso del ictus, principal causa de discapacidad en adultos en España, y que el año pasado afectó a 120.000 personas en nuestro país, nuestra intervención se traduce en mejorar, mediante una rehabilitación temprana e intensiva, la dependencia funcional hasta en el 90% de los casos, alcanzando la independencia para las actividades básicas en el 68% de los casos.
Reducir la dependencia funcional se puede traducir en un ahorro de hasta 20.000 euros anuales por paciente, que, dado el importante número de pacientes que lo sufren y la afortunadamente larga expectativa de vida de estos hoy en día, significa que mejorar su capacidad funcional contribuirá no sólo a mejorar la calidad de vida, sino además a reducir los costes sociosanitarios que esta patología conlleva.
Esa es la gran aportación del Grupo Casaverde: la mejora en la calidad de vida de los pacientes y la eficiencia de nuestro sistema sanitario.

Los servicios médicos que prestan tan sobresalientemente son, dentro de la rehabilitación funcional, el neurológico y físico. Tienen, además, una unidad de convalecencia y cuidados continuados y otra de cuidados intermedios. Háblenos de ello.
Como comentaba, uno de nuestros objetivos es mejorar la eficiencia del sistema y el proceso de rehabilitación, acortando los tiempos de estancia hospitalaria, gracias a la intensidad y la inmersión en el tratamiento rehabilitador.
Para ello, nos aproximamos cada vez más a la fase aguda, lo que ocasionalmente supone que los pacientes sufran inestabilizaciones clínicas, que requieren una vigilancia estrecha. Con ese fin, disponemos de una Unidad de Cuidados Intermedios, que permite atender esas inestabilizaciones, manteniendo la seguridad clínica y evitando traslados innecesarios, para así poder continuar además el tratamiento rehabilitador en el centro.
Por otra parte, además de la rehabilitación neurológica, trabajamos otros tipos de rehabilitación funcional, como es la derivada de procesos traumatológicos, reumatológicos, o aquella asociada a reagudizaciones de procesos crónicos complejos. Nuestro objetivo es ser capaces de dar una respuesta altamente especializada a todas las necesidades en el ámbito de la rehabilitación, la autonomía y la dependencia, para lo que contamos con diferentes unidades clínicas que nos permiten abordar todo el mapa del tratamiento rehabilitador y los cuidados.

Grégoire de Lestapis, CEO de Lendix España

Diego Roves

Lendix es una “start-up” de Fintech que quiere revolucionar, gracias a la tecnología, la manera en la que las empresas se financian y el modo en el que la gente puede invertir sus ahorros. De origen francés, la compañía comenzó a operar en España a finales de 2016, gestionando su primer préstamo en nuestro país el pasado mes de febrero de 2017. La plataforma permite a empresas solicitar préstamos directamente a inversores sin necesidad de recurrir a los bancos, ganando en agilidad y rapidez. El equipo de Lendix realiza un estudio pormenorizado de los proyectos que solicitan financiación a través de su plataforma. La confianza es uno de los principales valores de la compañía, demostrada por un hecho: los directivos de Lendix invierten sistemáticamente hasta el 5% en cada uno de los préstamos que ofrece. Las empresas españolas tienen la oportunidad de solicitar préstamos de entre 30.000 euros y 2 millones de euros, con tipos de interés fijos y plazos que varían entre los 3 y los 84 meses. A los inversores, Lendix les ofrece una rentabilidad media anual del 6,5%.

Oliver Goy fundó la compañía en 2014. ¿Qué tipo de empresa es Lendix y en qué consiste su negocio?
Lendix es una plataforma de tipo Fintech, que une las vertientes de finanzas y de tecnología. Es una plataforma europea de préstamos online (crowdlending) que permite a las empresas pedir préstamos directamente a inversores particulares e institucionales sin tener que recurrir a los bancos. Facilitamos préstamos a las empresas de España y queremos ser un complemento a la oferta de financiación de los bancos. Tenemos dos tipos de clientes: empresas e inversores. Pero nuestra razón de ser son aquellas empresas que tienen un proyecto de crecimiento y buscan financiación. Nuestro cliente tipo es una empresa con una facturación superior a 250.000 euros.

¿Cómo funciona?
El crowdlending viene a ser una versión modernizada y digital de algo que se daba anteriormente, cuando las gentes se reunían en las plazas de los pueblos hace siglos y hacían trueques o compartían y solucionaban necesidades. Esto lo llevamos a internet y tenemos empresas en nuestra plataforma que se reúnen con inversores. Ellos cuentan lo que buscan y lo que tienen en mente. Por ejemplo, las empresas pueden necesitar entre 30.000 euros y dos millones de euros. Ellas tienen sus bancos, pero necesitan la financiación más rápidamente e invertir su tiempo en otras cosas. Nosotros analizamos su necesidad, le garantizamos una respuesta en 48 horas, acordamos -una vez aprobado el préstamo- cuándo necesita su dinero y lo recibe. Además, no les vamos a pedir garantía real, sino que vamos a analizar todo su proyecto y su capacidad de pago de la deuda, otorgándoles el pago a través de la plataforma después de esto. Otra razón por la que acuden a nosotros es que financiamos mucho intangible y para ello los bancos son ineficientes. Estos tres factores son claves para que las empresas nos busquen: rapidez, intangibles y no pedir garantías reales.

¿Cuáles son las ventajas competitivas de Lendix?
Con respecto a otras plataformas, el importe y el plazo. Lendix presta hasta dos millones de euros a siete años, cuando gran parte de las plataformas prestan 200.000 a dos años. Todos lo hacen muy bien y tienen un servicio de calidad, por lo que invito a todas las empresas a que tanteen el mercado, comprueben qué les ofrecen y finalmente decidan, qué es lo que sucede en la economía de libre mercado. Pero a aquellas empresas que quieren una cifra superior a los 200.000 euros, somos los únicos que sin ser banco podemos ayudarlas. Durante estos años de crisis los bancos han reducido financiación y es importante para las empresas diversificar sus fuentes de financiación, ya que así cuentan con más seguridad.

Miguel Lorenzo Searl, director general de Tempur Sealy España

Arturo Díaz

Tempur empezó gracias a los científicos de la NASA, que desarrollaron un material capaz de aliviar la presión a la que están sometidos los astronautas en el despegue. El invento pasó al dominio público en 1989 y Fagerdala World Foams, empresa ubicada en Suecia especializada en producción de espumas técnicas, encontró un proceso de fabricación para realizar un producto de calidad, duradero y a gran escala con las mismas propiedades de alivio de presión. Una de las motivaciones es que la hija de uno de los ingenieros de la empresa tenía problemas de salud y debía permanecer mucho tiempo en cama, por lo que padecía úlceras de presión. El material que consiguieron producir los ingenieros suecos permitía una mejor distribución del peso corporal al aumentar la superficie de contacto con el cuerpo, sin ejercer presión sobre el usuario. Uno de los primeros usos del material Tempur fue la producción de colchones de uso terapéutico para la prevención y tratamiento de las úlceras de presión.

¿Qué relevancia tiene Tempur en el mundo del descanso?
Tempur Sealy es el líder mundial con una presencia en más de 80 países y una facturación consolidada de 3.127,3 millones de dólares en 2016. Pero, a principios de los años 90, nadie conocía la marca ni el material. Desde entonces, Tempur ha sabido demostrar a millones de usuarios que su material ofrece numerosos beneficios para el descanso y la salud y que un colchón adecuado no es un colchón duro, sino un colchón que se adapta a los contornos del cuerpo. Los materiales tradicionales, como el muelle o el látex, se comprimen al deformarse y crean puntos de presión. El material Tempur es diferente, ya que responde al peso y al calor del cuerpo, volviéndose más mullido en las zonas en contacto. La superficie de contacto con el cuerpo es más grande, se distribuye mejor el peso corporal y se puede descansar sin cambiar de posición a menudo. Además, la amortiguación es óptima: los movimientos de la pareja no se notan. El resultado es un descanso muy reparador y sin puntos de presión.
Prueba de nuestro éxito es la cantidad de competidores que empezaron a copiarnos aprovechando nuestra notoriedad y el resultado de años de investigación. Esto nos obliga a seguir investigando y dedicar más recursos al desarrollo de nuevos productos. Queremos ser la referencia en el sector del descanso con materiales de última tecnología y mantener nuestro liderazgo. Los resultados de los estudios independientes que llevamos a cabo en 2014-2015 demuestran que estamos haciendo bien nuestro trabajo: Tempur es número uno en satisfacción del consumidor en los países analizados y 9 de cada 10 usuarios de colchones Tempur de España estarían dispuestos a volver a comprar un modelo de la misma marca.

A pesar de ser el proveedor de equipos de descanso más grande del mundo, ¿es difícil ganar cuota de mercado en España?
Con Tempur era difícil seguir aumentando la cuota de mercado año tras año. Al tratarse de una marca de gama alta, no podíamos aspirar a que todos los españoles durmieran en nuestros colchones. Con la llegada de Sealy, tenemos una oferta más amplia, incluyendo colchones más económicos. Los colchones Sealy están ayudándonos a seguir aumentando cuota de mercado en España y Portugal. En breve, dispondremos de un colchón Sealy exclusivo para El Corte Inglés, que fortalecerá la posición de la marca dentro de los departamentos de colchonería de nuestro principal cliente.