Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 248 Noviembre de 2019

Eduardo Montes, presidente ejecutivo de Grupo Wamos


Juan Comas

El sector turístico español cuenta con importantes corporaciones que llevan este sector económico año tras año a un nivel superior. Es el caso del Grupo Wamos, tercer grupo vertical en la región Iberia que cuenta con 10 compañías integradas repartidas en diferentes líneas de negocio complementarias. Con marcas de referencia como Nautalia o Wamos Air, así como las portuguesas Mapa Plus y Pegatur, el grupo cerró 2018 con 1.200 millones de euros en facturación y 2.200 empleados. Focalizados en ofrecer las mejores experiencias para viajeros de todo el mundo, el grupo pasa por una buena situación financiera para continuar su senda de crecimiento orgánico y, si surge la oportunidad, seguir creciendo a través de operaciones en adquisición. El accionariado está formado por Royal Caribbean y por fondos de inversión asesorados por Springwater

¿Por qué empresas está formado el Grupo Wamos y cuáles son sus principales unidades de negocio?
El grupo está formado por Nautalia, una empresa perteneciente al sector de las agencias de viajes y que se encuentra situada en el top 3 de las agencias españolas. Además, somos expertos en gestión de eventos, ya que contamos con el 51% de la Plaza de Toros de Las Ventas, donde no sólo gestionamos eventos de carácter taurino, sino de toda índole. Disponemos también de Wamos Air, tenedora de nuestra flota aérea de 13 aviones y tercera aerolínea española en larga distancia, con la que operamos líneas regulares, además de ofrecer vuelos chárter y alquiler de nuestros aviones a otras aerolíneas que puedan necesitarlos en un momento dado. Contamos también con las empresas portuguesas Top Atlántico y Geostar, con las que conseguimos un 30% del turismo portugués. Completan el grupo negocios mayoristas o de turoperación, como Wamos Tours, Mapa Plus, Wamos Circuitos y Pegatur.

¿Cuáles son sus poderes, es decir, facturación de 2018, número de empleados, países en los que están presentes, etc.?
Contamos con 2.200 personas entre España y Portugal y en 2018 facturamos algo más de 1.200 millones de euros, que supone un 37% más que en 2017. Somos un grupo que crece y muy bien, ya que somos el tercer grupo turístico vertical en la Península Ibérica y tenemos presencia en otros ocho mercados.

¿Qué política han seguido en los cuatro últimos años para salir de los números rojos y alcanzar un ebitda positivo?
Yo llegué a este grupo como parte de un Consejo Asesor, hace aproximadamente dos años. El grupo se encontraba consolidando las empresas que había comprado y el equipo gestor, que continua al frente de las diferentes áreas de negocio, consiguió revertir la situación al pasar de un ebitda negativo, a un ebitda positivo que se ha ido consolidando por el buen trabajo del equipo directivo que ha dado pasos importantes para consolidar el resultado. Además, hemos pasado de tener un Consejo Asesor a contar con un Consejo de Administración que cumple con los mayores estándares de Gobierno Corporativo. La situación, como digo, ha mejorado porque tenemos una gestión estupenda a nivel individual por parte de cada compañía, con profesionales muy competentes en su área, pero también una muy buena gestión global.

¿Cuál es la línea de crecimiento tras la incorporación de Mapa Plus y Pegatur en Portugal?
Tenemos una actividad de turoperación que no va mal, pero que se encontraba por debajo de la masa crítica. Lo que adquirimos con ambas compañías es un turoperador que factura más de 200 millones de euros y que resulta muy rentable. Nos sirve como pegamento para todo el grupo, ya que la turoperación permite realizar sinergias entre todas las compañías del mismo. Nos ha completado y era lo que nos faltaba.

¿Van a seguir con la política de crecimiento a través de compras o sólo crecimiento orgánico en las diferentes líneas de negocio?
Realizaremos un mix. Somos un grupo consolidado que se puede permitir, al tener una situación financiera buena, hacer adquisiciones con seguridad, al tiempo que crecemos orgánicamente por encima del mercado. Con lo cual ambas vías son practicables y estoy seguro de que dentro de dos o tres años vamos a ser aún mayores y más rentables de lo que somos ahora.

Por áreas de negocio, ¿cuál es la que mayor aportación realiza al Grupo?
Las dos áreas de negocio que mayor facturación aportan son las de agencias de viajes españolas y portuguesas. Son similares en tamaño, y cada una aporta cerca de 450 millones de euros al año. La unidad aérea es algo menor en volumen y, sin embargo, es muy rentable y aporta mucha sangre al grupo. Y la parte más pequeña es la de turoperación, pero no deja de ser indispensable en nuestro negocio por las sinergias que permite.

Rocío Güemes Barrios, directora de Invest in Madrid

Paloma Serrano

Invest in Madrid nace en 2013, fruto de una alianza entre el Gobierno regional madrileño y la Cámara de Comercio de Madrid. Tanto el primero, desde la Consejería de Economía, como la segunda, desde hace más de 130 años, venían trabajando de distintas formas para fomentar la internacionalización y competitividad empresarial. La puesta en marcha de una fórmula de colaboración público-privada, novedosa en nuestro país, pero bastante consolidada en el mundo anglosajón, coordina esfuerzos y optimiza los recursos para ampliar la base exportadora de la Comunidad de Madrid, elevar el volumen de exportaciones, fomentar el emprendimiento internacional y captar  nueva inversión extranjera.

Ustedes tienen un amplio Catálogo de Servicios. Detállenos los ofrecidos a nuevas inversiones.
Tenemos, efectivamente, un menú amplio; lo que no quiere decir que si nuestro cliente requiere un “plato fuera de carta”, no nos desvivamos por cocinarlo a su gusto… Nuestros clientes necesitan información comparada con las otras regiones avanzadas: marco regulatorio, régimen fiscal,  permisos y licencias, visados para directivos o empleados; colegios internacionales; ecosistema innovador, sus agentes más relevantes, cómo interactúan;  ayudas disponibles; disponibilidad de talento con determinadas capacidades y dominio de determinados idiomas y nivel retributivo medio.
También piden apoyo para identificar las mejores ubicaciones: suelo u oficinas disponibles, eficiencia energética, precios, conexiones, abastecimiento suficiente de suministros para determinadas industrias… especialidades en áreas de investigación clínica en la red de hospitales para el sector farmacéutico.
Las alianzas estratégicas con instituciones y empresas madrileñas para acelerar el proceso de implantación y la búsqueda de financiación también son servicios que cuentan con una excelente acogida.  
Cada sector es un mundo, y cada cliente demanda servicios diferentes. Los trámites burocráticos, asustan a todos los clientes extranjeros por igual…

¿Y a inversiones ya establecidas?
Nos piden apoyo para hitos puntuales: las filiales de las multinacionales compiten para incrementar su carga de trabajo y desde Invest in Madrid  ayudamos a “las nuestras” a trabajar la candidatura de la Comunidad de Madrid, en un plano de absoluta discreción. A veces necesitan identificar la puerta a la que llamar para resolver un problema administrativo, o nos piden ayuda en la organización de actos de puesta de primera piedra, de inauguración de sus nuevas instalaciones, de lanzamiento de nuevo producto o servicio, alianza con otra firma…
En raras ocasiones, deciden dejarnos… aquí no hay barreras de salida y no debe haberlas, si quereros seguir siendo un foco de atracción de inversión… entonces nuestra labor es minimizar el impacto social de la salida, buscando empresas interesadas en el espacio, las instalaciones y la plantilla de la empresa que decide deslocalizarse. Como digo, afortunadamente, estos casos son raros de ver. Pero cuando los vemos se convierten en prioritarios.

Durante los últimos años se ha percibido un creciente interés por parte de los inversores extranjeros en torno a  España que se pone de manifiesto, sobre todo, en la Comunidad de Madrid. ¿Qué ventajas competitivas  justifican este mayor apetito del inversor extranjero en torno a Madrid?
En cada sector hay distintos factores decisivos, pero hay algunos que son comunes y que pesan mucho en la toma de decisión de cualquier empresa:
El dinamismo empresarial es uno de ellos. Madrid es la cuarta ciudad europea con mayor número de multinacionales.  Y, además, tiene un rico tejido de pymes. Hay empresas increíbles, con enorme grado de especialización, líderes en su actividad, que son una excelente carta de presentación de Madrid.
El marco fiscal es determinante: la menor presión fiscal de España y uno de los más favorables en Europa.  
El capital humano abierto, diverso, de elevada cualificación es muy competitivo, una combinación perfecta entre el rigor alemán y la creatividad y la pasión latina.
Nuestro rico ecosistema innovador atrajo a Google, que estableció en Madrid su primer Campus de Emprendimiento en Europa continental. Desde entonces,  otras iniciativas han seguido a Google y eso ha despertado el interés de los fondos de capital…
Las infraestructuras de comunicación ayudan, porque dan fácil acceso a un mercado de consumo de 1.600 millones de personas.  El idioma español, sumado a las mejores conexiones aéreas de Europa con LATAM también son factores determinantes.
Y los factores soft: la seguridad, la paz social, la calidad de nuestros sistemas educativo y sanitario, la extensa oferta de actividades culturales, deportivas y de ocio, la riqueza gastronómica, en resumen, la gran calidad de vida… todo el mundo está feliz de venir a Madrid a vivir!

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Miguel Ángel Temprano Latorre, CEO y director de inversiones de Orfeo Capital


Paloma Serrano

La sociedad de inversión se fundó a comienzos de 2008. Orfeo Capital nació para gestionar un gran patrimonio financiero resultante de la primera gran venta de una empresa de la llamada nueva economía, Arsys. Para ello se incorporó Miguel Ángel Temprano Latorre, actual CEO y director de inversiones y empezó a crear el equipo que les ha llevado hasta donde hoy se encuentran.

¿Qué proceso han seguido hasta transformarse en Gestora de Fondos?
Tengo que decir que las decisiones de transformarnos no ya en Gestora de Fondos, ni siquiera en su paso previo, es decir EAFI, no estaban en nuestra hoja de ruta. Como muchas de las decisiones importantes que se toman en la vida, se han hecho fundamentalmente por la necesidad más que por el deseo.
Nunca nos habíamos planteado abrir nuestras puertas a otros inversores, pero ante la insistencia de algunos de ellos te planteas, ¿por qué no? Recibíamos constantes peticiones de otras familias para que gestionásemos sus inversiones, pero siempre las rechazábamos, al principio porque no queríamos y después porque por falta de licencia de la CNMV, no podíamos.
Al final constituimos la EAFI. Y cuando ya estaba operativa descubrimos que esa licencia no nos permitía comercializar nuestros vehículos de inversión. Así que no nos quedó más remedio que transformarnos en gestora.
Desde sus orígenes invierten “bajo sólidos criterios de preservación del patrimonio” de sus clientes. Háblenos de su método de inversión, clave en su funcionamiento.
Nuestro estilo está definido por quiénes somos. Antes que gestores somos ahorradores, es decir, los gestores tenemos invertido casi todo nuestro patrimonio financiero en los vehículos que gestionamos. Está demostrado que existe una clara asimetría entre la felicidad que te producen los beneficios y la desazón que te provocan las perdidas. Así que antes de pensar en ganar hay que pensar en no perder.
Es habitual escuchar que las inversiones hay que realizarlas a largo plazo, cinco, seis o siete años, y probablemente sea verdad. Pero en ningún sitio se dice que por el camino se puede perder un 40% del capital invertido. Pero esto es lo que ocurre muchas veces. Los gestores no piensan que el inversor no puede ver sin un gran sufrimiento, que por el camino su dinero se está evaporando.
Yo soy tan inversor value como el que más, pero un inversor no debería tolerar perder un 40% del valor de su cartera sólo porque el gestor cree que el mercado es imperfecto y no está reconociendo el valor intrínseco de sus posiciones, y que por lo tanto esta se recuperará.  Y yo siempre hago la misma pregunta ¿Y si el mercado no reconoce ese valor intrínseco? O ¿y si tarda mucho y por el camino necesito recuperar mi dinero? La preservación del patrimonio es nuestro primer objetivo y para demostrarlo coinvertimos con nuestros inversores grandes sumas de dinero.
¿Con qué criterio seleccionan los valores en los que invierten y en qué sectores?
El tercer pilar de inversión es la fidelidad al método de inversión, que empieza por no invertir en lo que no conocemos. Pero quien debe conocerlo somos nosotros, no el analista de un banco americano, al que se le ha comprado el análisis, con el que muy probablemente no hemos visto ni hablado en nuestra vida. Esto, obviamente, disminuye nuestro universo de gestión, pero hace que nos conozcamos de memoria los fundamentales de cada uno de nuestros valores.
Buscamos lo que llamamos “la regla de los dos cinco”. Todos los valores potencialmente invertibles deben tener cinco ventajas competitivas y deben de carecer de cinco riesgos intrínsecos, en ambos casos previamente definidos.
Y sobre los valores invertidos, el gestor debe seguir una lista de obligaciones a la hora de comprar o vender el valor. Lista que denominamos “decálogo del gestor”.
¿Qué nos puede decir de sus tres fondos: Camera, Universum y Talentia?
Son tres fondos de diferente perfil de riesgo, pero con la misma estrategia de inversión y gestión, el retorno absoluto.
¿Qué otros servicios prestan?
Invertimos en Private Equity y asesoramos en procesos de fusiones y adquisiciones, pero en ambos casos con particularidades. En el caso de la asesoría, sólo aceptamos mandatos de venta, nunca de compra. Podemos asesorar al comprador en una operación de M&A, pero no aceptamos mandatos que conlleven búsqueda de compañías para ser compradas. Y en lo referente a Private Equity, únicamente invertimos en compañías no sólo que entendamos su negocio, nos guste su sector y que veamos valor en ella, sino que su nivel de desarrollo sea el suficiente como para permitirnos valorarla sin tener que utilizar para ello métodos esotéricos, porque pierden dinero. A su vez, sólo invertimos en mayorías de control.

José Elías Navarro, presidente de Audax Renovables


Paloma Serrano

José Elías, presidente de Audax Renovables, es Ingeniero Técnico Industrial, especialidad eléctrica, por la Universidad Politécnica de Cataluña. Ha fundado diversas empresas del sector energético y fue pionero en mercado eléctrico liberalizado. Le encanta la arquitectura, la aviación y sobre todo disfruta de su trabajo.

De Orus Energía a Audax Energía, primer éxito. Háblenos de ello
En 2009 me reinvento y tras muchos trámites, burocracia y aprendizaje continuo fundo la comercializadora de luz y gas Orus Energía, tras la liberalización del mercado eléctrico en España. Se trata de un inicio desde cero, en los años más duros de la crisis y con una estructura muy pequeña, donde las facturas se imprimían, se doblaban y se enviaban a mano.
Gracias a la adaptación al cambio, a la visión comercial y al esfuerzo constante conseguí dar la vuelta a un mercado eléctrico estancado y dominado por grandes empresas tradicionales.
La estrategia que seguí fue “escuchar” las necesidades del mercado y de los clientes. Realicé políticas innovadoras orientadas a agilizar los procesos y facilitar la venta a los canales comerciales, invertí en formaciones continuas y lancé nuevos productos orientados al cliente.
En 2011 la compañía consiguió alcanzar tasas de crecimiento de 3 dígitos, lo que nos permitió adquirir la comercializadora Audax Energía y lograr un crecimiento exponencial. Audax Energía siguió mejorando sus procesos, innovando y creando nuevos productos para satisfacer las necesidades del mercado.
En 2013 empezamos el proceso de internacionalización entrando en el mercado portugués y actualmente, tras sólo 6 años, ya estamos presentes en 6 países europeos: España, Portugal, Italia, Alemania, Polonia y Holanda.

¿Por qué y para qué el desembarco de Audax Energía en el MARF?
En el MARF vi una oportunidad para diversificar las fuentes de financiación. En julio de 2014 Audax Energía fue la primera pyme catalana en emitir bonos en el Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF), consiguiendo colocar 21 millones de euros con un interés muy por debajo de la media del MARF.
En mayo de 2015, fruto del trabajo y del afán por la mejora continua del equipo, conseguimos mejorar la calificación otorgada por Axesor a Audax Energía pasando de BB+ a BBB- con tendencia estable. Para esta mejora en la calificación se consideró el crecimiento acelerado pero sostenido, su exitoso cumplimiento del plan estratégico con la obtención de resultados muy superiores a los previstos, los elevados niveles de rentabilidad, una adecuada situación de solvencia con un bajo nivel de endeudamiento y una excelente posición de liquidez.
En junio de 2017, tras el éxito de la primera emisión y para seguir creciendo, cerramos la segunda emisión de bonos con una gran acogida por parte de los inversores, ya que supuso una sobredemanda del 135%. El programa fue de 100 millones de euros y la pretensión inicial era emitir sólo 50 millones de euros. Sin embargo, ante el interés de los inversores, tanto nacionales como internacionales, la compañía accedió a incrementar el importe de la emisión inicial hasta alcanzar los 65 millones de euros. Esta operación fue la mayor emisión pública de bonos realizada en el MARF desde su inauguración en diciembre de 2013.

Sobre adquisiciones y opas amistosas, ¿qué nos puede decir de Generiber?
En 2014 pude adquirir Generiber, que se dedica a la representación de productores de energía eléctrica ante el mercado mayorista. Esta operación me permitió entrar en la intermediación de energía y detectar oportunidades en el sector de la generación.

¿Fersa Energías Renovables?
En 2016 se materializó una operación que para mí supuso un gran reto y la ilusión de conseguir una integración vertical y gestionar una empresa cotizada en bolsa. En agosto se lanzó una OPA amistosa sobre Fersa Energías Renovables, S.A, alcanzando el 70,86% del capital de la compañía cotizada y convirtiéndose así en la filial de generación renovable del Grupo Audax.
Esta operación fue muy importante, ya que aportó generación al grupo comercializador, diversificando así la actividad en el mercado eléctrico y beneficiándose de las sinergias resultantes. Con esta adquisición hicimos una clara apuesta por la generación de energía limpia, empleando fuentes 100% renovables. Y en 2017 se culminó la integración con el cambio de denominación social pasando de denominarse “Fersa Energías Renovables S.A.” a “Audax Renovables S.A.”

¿Y en cuanto a inversiones en parques solares?
En breve iniciaremos la construcción de los primeros proyectos que ya se encuentran en RtB. A medida que vayamos obteniendo esta calificación los iremos desarrollando para ponerlos en evacuación. Los primeros 60MW son inminentes y a partir de ahí seguirán los restantes hasta los 320MW inicialmente más adelantados.


Javier Úbeda Liébana, alcalde presidente de Boadilla del Monte


Carmen Peñalver

Situado al este de la Comunidad de Madrid, Boadilla del Monte cuenta con poco más de 52.000 habitantes. Es un municipio que ha ido creciendo notablemente en los últimos 20 años, en paralelo a las necesidades de vivienda que Madrid ha ido generando. Cuenta con una zona urbana en la que se incluyen el casco histórico, zonas residenciales y urbanizaciones históricas. No obstante, y como su propio nombre indica, su principal característica es que más del 40% del municipio es monte. Suma entre público y privado casi 2.000 hectáreas, lo que, a sólo 14 kilómetros de la capital de España, es un gran privilegio. Además, según datos recientes de la Agencia Tributaria, es el tercer municipio de España en renta bruta por habitante (55.885 euros) y en renta disponible (41.885 euros). A su vez, tiene una tasa de desempleo del 4,13 %, frente al 14,02% de España y al 10,54% de la Comunidad de Madrid. 

¿Por qué está Boadilla del Monte sistemáticamente entre los municipios con mayor nivel en calidad de vida, renta per cápita, etc. de España?
Por dos motivos creo yo. Del primero no somos responsables. Solo es mérito de la naturaleza. Y es nuestra ubicación. Estamos muy cerca de la capital de una nación como España, pero con un entorno natural envidiable. Boadilla, en este sentido, es un enclave muy singular, que, además, irá aumentando su atractivo en tanto en cuanto las Administraciones Públicas competentes inviertan en transportes y en infraestructuras y cumplan con las deudas históricas que mantienen con nuestra localidad.
En el segundo factor, yo creo que ya sí tenemos que ver nosotros, y además eso lo demuestra el que somos una de las pocas mayorías absolutas que se conservan en nuestro país. Como municipio, nuestros vecinos disfrutan de unos servicios públicos de gran calidad junto a una baja presión fiscal. 
En este sentido, ofrecemos una amplia oferta educativa, sanitaria, deportiva, cultural y de ocio junto a la que también presenta la iniciativa privada que hace que seamos un lugar muy agradable en el que vivir. Nosotros enamoramos a todo aquel que nos conoce.

En cuanto a un aspecto tan importante como la seguridad, es el municipio más seguro de su Comunidad. ¿Cómo se consigue?
Y uno de los más seguros de España. Así lo señala el Ministerio de Interior y empresas del sector. Esto se consigue de varias formas. La primera, teniendo un número de efectivos en la Policía Local suficiente, que trabaja de forma coordinada con la Guardia Civil y, por supuesto, con la seguridad privada de la que disponen muchas urbanizaciones del municipio. Además, tenemos un sistema pionero de vídeo vigilancia en los accesos al municipio que, por ejemplo, permite detectar los vehículos que entran a la localidad que han sido robados en cualquier punto del país, porque estamos conectados a una base de datos del Ministerio. 

La limpieza viaria y alumbrado público son sobresalientes, con un urbanismo sostenible. ¿Qué nos puede decir de estos temas?
Una de nuestras prioridades es actuar siempre de forma respetuosa con el medio ambiente, desde la perspectiva de mantener el alto valor natural que tiene Boadilla, que antes mencionaba que era uno de sus principales valores. Y esta protección se refleja en los planes generales de urbanismo, tanto en el que aprobamos en 2015 como en el nuevo en el que estamos trabajando.
En este sentido, el diseño de ciudad que tenemos plantea edificios de viviendas de no más de 4 pisos, mucho unifamiliar, grandes avenidas, zonas comerciales muy específicas y un techo poblacional que supera por poco los 70.000 habitantes. Es decir, la financiación del Ayuntamiento no depende en la actualidad del ladrillo y no queremos cambiar ese modelo ni a medio ni a largo plazo.
Por otro lado, en el alumbrado público hemos invertido mucho estos últimos años por una razón, y es que la Ley Orgánica 2/2012, de 27 de abril, de Estabilidad Presupuestaria y Sostenibilidad Financiera establece que las entidades locales sólo podemos destinar el superávit o el remanente de tesorería para gastos generales a financiar inversiones financieramente sostenibles, siendo una de ellas la del alumbrado, ya que al cambiar el antiguo por otro más nuevo no sólo hace que las calles estén más y mejor iluminadas, sino que también en el medio plazo se ahorre mucho dinero.
Con respecto al servicio de limpieza municipal, que depende realmente de dos grandes contratos, lo que intentamos es que las empresas cumplan al milímetro con los compromisos adquiridos en los pliegos de condiciones, donde se planifican los trabajos y el personal suficiente para atender las exigencias de los vecinos.

José María Ramos Amatriain, Area Sales Manager de Raymond Weil


Manuel de los Santos

En 1976 cuando el sector de la industria relojera atravesaba una crisis, Raymond Weil decidió crear su compañía y hacer realidad su visión sobre la relojería suiza. Produjo relojes que supondrían una revolución para el sector, piezas de lujo a un precio accesible. En  1982, Olivier Bernheim, tras casarse con la hija de Raymond Weil, se unió a la empresa familiar y se convirtió en presidente y CEO en 1996. Él consiguió impulsar la marca a nivel internacional.
Posteriormente Elie Bernheim, nieto del fundador, ingresó en el departamento de Marketing de la compañía en 2006 y se convirtió en CEO en 2014. En estos años, todos ellos han realizado una labor excepcional para convertir a Raymond Weil en lo que es en la actualidad, una marca reconocida internacionalmente, presente en 90 países y en más de 3.500 puntos de venta.

¿Por qué es importante resaltar que Raymond Weil es de las pocas empresas familiares e independientes que hay en el mundo de la relojería suiza de lujo?
En una sociedad que funciona tan deprisa y en medio de una industria dominada por grandes grupos, una empresa familiar es un gran valor. De esta manera somos capaces de transmitir todo nuestro conocimiento y saber hacer relojero, de generación en generación. Ser una empresa familiar, nos permite establecer relaciones más duraderas y de confianza con nuestros socios, lo que garantiza la continuidad y lealtad. También ser más flexibles y tener mayor capacidad de reacción, que otros grupos de la competencia. La principal ventaja es que podemos idear algo por la mañana y comenzar a ponerlo en marcha a las pocas horas, y es que toda la empresa está gestionada y operada por nosotros. Esto nos abre el camino para tener muchas oportunidades.

¿Cuáles son los modelos o colecciones de relojes que ofertan al mercado y qué porcentaje de ellos están indicados para las mujeres?
Freelancer es nuestra colección insignia, con modelos para hombre y mujer. Su nombre recuerda que nuestra marca es una de las últimas relojeras suizas independientes. La colección nunca ha dejado de evolucionar desde su creación en 2007, al tiempo que conserva su personalidad urbana, elegante y casual. Otra de las más aclamadas es la colección tango, con modelos femeninos y masculinos, son una expresión de armonía y precisión, fuerza y sensualidad, que combina pureza y funcionalidad estética en 2 gamas de relojes: el tango clásico y el tango 300 que tiene una gran resistencia al agua de hasta 300 metros.
Inspirada en la última ópera de Richard Wagner, Parsifal, creamos una colección que es la unión perfecta entre estética clásica y lujo accesible. Modernizada en 2018, parsifal muestra el profundo apego de Raymond Weil  sus raíces y el deseo de preservar la tradición como fuente de inspiración, mientras que, al mismo tiempo, refina los elementos clave del diseño. Por otro lado, la colección maestro resume la esencia de un maestro de orquesta, en la relojera tradicional suiza. De la misma forma que todos los integrantes de una orquesta deben ser coordinados para el éxito de una ejecución sinfónica, los componentes de un reloj juegan un papel idéntico que en la música. Por último, también tenemos tocata; es la más accesible de nuestras colecciones, pero no por ello pierde su esencia de lujo y garantía de calidad. Son modelos más sencillos, pero elegantes y con mucha distinción

Háblenos de sus últimos lanzamientos.
En lo que llevamos de 2019, hemos incorporado dos modelos a la colección freelancer, reinventados para resaltar una distintiva y original apertura indicadora de fecha, con forma de media luna. Las piezas incluyen el movimiento mecánico RW4250 de cuerda automática de Raymond Weil, en cajas de 42 mm.
También hemos lanzado dos relojes maestro, elegantes con un toque sutil de modernidad. Uno de ellos se presenta en una sorprendente caja de acero chapada en PVD de oro rosa, y el otro en una caja de acero pulido. Ambos cuentan con un movimiento mecánico, en una caja de 40 mm y están terminados con una correa lujosa de cuero marrón.
Además, hemos lanzado ediciones especiales homenaje a The Beatles, dentro de nuestra colección maestro y a Bob Marley, enmarcado en nuestra colección tango, que demuestran que la vinculación de nuestra marca con la música y las artes, continúa.
La última aportación a la colección femenina ha sido el nuevo Freelancer Black Diamond, un reloj automático, diseñado en elegantes tonos de acero, recubierto con PVD gris, que destaca por los sesenta y seis diamantes negros situados alrededor de su bisel de acero oscuro, de 38 mm y su ventana indicadora de fecha en forma de media luna.

Paulo Pinto, director de marca Mid-Tier de Europcar Mobility Group

Alberto García

La tendencia hacia la digitalización es imparable en cada vez más áreas de actividad y está creciendo de forma acelerada en el sector del alquiler de vehículos. Uno de los casos más recientes y destacados es InterRent, marca comercial integrada en el portfolio de Europcar Mobility Group y, concretamente, en su Unidad de Negocio Low Cost junto a Goldcar. La compañía ha comenzado este año un proceso de reposicionamiento de la marca InterRent, que evoluciona desde el segmento del bajo coste a un segmento intermedio. La incorporación de tecnologías destinadas a agilizar la experiencia del cliente, quien podrá recoger las llaves de su coche en menos de un minuto, o la venta de servicios a través de precios cerrados para la máxima tranquilidad del usuario, forman parte del nuevo producto de InterRent. Para ello, la marca está introduciendo progresivamente estaciones inteligentes en los destinos donde opera, que combinan dispensadores automáticos de llaves de uso sencillo con el toque humano del personal de InterRent.

Usted es director de la marca Mid-Tier en la Unidad de Negocio Low Cost de Europcar Mobility Group. ¿Puede comenzar hablándonos un poco sobre esta unidad que engloba las marcas Goldcar e InterRent?
Goldcar e InterRent son dos marcas comerciales que conforman la Unidad de Negocio Low Cost de Europcar Mobility Group, presentes en 17 países. Goldcar e InterRent comenzaron a operar juntas a finales de 2017 tras la adquisición de Goldcar por parte del grupo. Con más de 30 años de experiencia, Goldcar es un referente en el alquiler vacacional de vehículos en Europa, con presencia en los principales destinos turísticos. InterRent es la marca que ocupa el segmento intermedio en el grupo, contando con el valor añadido de la tecnología, que aporta agilidad a todo el proceso de alquiler, así como simplicidad gracias a sus tarifas todo incluido.

¿Qué ofrece cada una de estas marcas?
Goldcar es el líder del alquiler vacacional de vehículos en Europa, que comprende una de las flotas más nuevas del mercado. Más del 80% de nuestros automóviles se renueva cada 12 meses, en respuesta al compromiso de ofrecer un servicio que garantice seguridad, confort, innovación y eficiencia a nuestros clientes. Nuestra flota, formada por diversas categorías de vehículos, cuenta con los últimos modelos para dar respuesta a las necesidades y preferencias de los clientes.
Por su parte, InterRent comenzó en Europcar Mobility Group como una marca de bajo coste, pero este año hemos presentado una nueva estrategia de marca con el fin de reubicarla dentro del portfolio del grupo en el segmento Mid-Tier o intermedio, llevando la experiencia del cliente a un nivel superior, a través de paquetes de precio cerrado y servicios de alta digitalización que van a permitir a los usuarios acceder a su coche alquilado en menos de un minuto.

¿Qué desafíos aborda Europcar Mobility Group con estas soluciones?
Nuestro principal desafío es continuar llegando a una creciente cuota de mercado. Hay que tener en cuenta que Goldcar e InterRent pertenecen a un grupo especializado en ofrecer soluciones de movilidad presentes y futuras, adaptándonos a las tendencias de los viajeros a través de un amplio catálogo de opciones que comprenden desde alquileres de vehículos de larga duración hasta carsharing o modelos urbanos como bicicletas y motocicletas. Por tanto, nuestro principal reto es seguir innovando en materia de productos y servicios y, en el caso particular de Goldcar e InterRent, continuar profundizando en procesos digitales.

¿Cuál es el objetivo de esta nueva etapa para InterRent?
La estrategia detrás de InterRent es aumentar la lealtad del cliente mejorando la calidad del servicio basado en un proceso simple. Para lograrlo, hemos comenzado revisando el recorrido completo del cliente, identificando los puntos críticos existentes, interactuando con nuestros usuarios y eliminando uno por uno cada uno de esos puntos críticos. Encontramos que la mejor manera de hacerlo sería ofrecer una experiencia al usuario totalmente digitalizada, desde el momento de la reserva hasta el momento de la recogida, de manera muy simple y rápida, mediante el uso de un dispensador automático para recuperar tanto el contrato de alquiler como las llaves del vehículo, siempre con un toque humano real gracias a la presencia de una agente que ayudará en la operación. Finalmente, a la vuelta, los clientes simplemente tienen que dejar la llave. En definitiva, nuestro objetivo es ofrecer una experiencia simple, conectada y rápida a un precio justo.

Gaspar Ariño Ortiz, presidente de Ariño y Villar Abogados

Manuel de los Santos

El origen remoto del Despacho se remonta a los primeros años setenta, cuando un grupo de compañeros y yo mismo que habíamos trabajado juntos en la vida académica, decidimos abrir un Estudio Jurídico como consultoría en Derecho Público. De aquella primera generación algunos ya se han marchado (Meilán, Gallego Anabitarte y otros, todos discípulos de José Luis Villar Palasí, que había sido maestro nuestro). Más adelante llegó la nueva generación que creó el actual Despacho, más abierto al ejercicio de la Abogacía en sus múltiples facetas, hoy bajo la dirección de José Luis Villar Ezcurra, hijo de Villar Palasí, y Rafael Ariño, que ha sido como un hijo para mí. De modo que el nombre actual responde así, sin haberlo buscado, al de sus fundadores”, explica Gaspar Ariño Ortiz, presidente de Ariño y Villar Abogados.

El Despacho tiene dos grandes áreas de trabajo: Derecho Público y Privado. Háblenos de qué servicios específicos consta cada una de ellas. 
El Despacho está básicamente dedicado al Derecho Público, aunque desde hace tiempo contamos con un área de Derecho Privado debido a dos factores. Primero, que nuestros clientes habituales también nos demandan asesoramiento en asuntos concernientes al Derecho Privado, dado que la separación entre estas dos vertientes es cada vez más difusa. Esto entronca con el segundo factor que reside en el hecho de que las Administraciones Públicas utilizan cada vez con mayor frecuencia el Derecho Privado (lo cual es especialmente significativo en materia de contratación, que es uno de nuestros principales campos de actuación). Por otra parte, el arbitraje es cada vez más frecuente en materia de contratación del Sector Público, lo cual obliga a tener Letrados específicamente preparados en esta forma de litigar.
En cuanto a los servicios específicos que se ofrecen en cada una de estas dos vertientes, el Despacho ofrece siempre un Informe preliminar de situación en el que se da cuenta de los principales problemas que presenta el asunto sometido a nuestro asesoramiento. A la vista del Informe ofrece un presupuesto de honorarios, que puede cubrir (según los casos) desde un asesoramiento continuado, hasta la presentación y seguimiento de los procesos (administrativos o judiciales) que resulten necesarios.

En cuanto a los sectores estratégicos en los que asesoran a sus clientes, mencione las dos áreas de actividad y en qué aspectos les ayudan.
El sector estratégico al que más se dedica el Despacho (en este momento) es el de las infraestructuras públicas, junto a los sectores de la energía y del agua. Dentro de las infraestructuras destacan (por su importancia) las autopistas y las líneas de ferrocarril (con reclamaciones de muy elevada cuantía). Tal como se ha dicho anteriormente, los servicios que ofrecemos en estos sectores es un “servicio integral”, contando para ello, con equipos de profesionales que se ocupan tanto del fondo del asunto como de los aspectos procedimentales. Estos equipos están formados siempre por uno o más socios del Despacho. El contacto con el cliente es constante, procurando mantenerle informado de todos los pasos que se van dando en el asunto que nos encomienda.

Sobre el perfil de sus clientes, aparte de numerosas Administraciones Públicas, ¿qué otros grupos reciben sus servicios? 
Básicamente, se trata de grandes empresas (aunque también hay clientes menores) que cotizan en Bolsa y que prefieren para algunos asuntos el despacho especializado en lugar de grandes despachos de corte “horizontal”. En algunos casos el asunto requiere conocimientos en diversas áreas para lo cual el Despacho cuenta con una red de Despachos colaboradores de primera línea, también del mismo tipo (es decir, especializados en otras áreas concretas del Derecho como pueda ser el Laboral, Fiscal, Penal y otros). También llegan con frecuencia representantes de intereses colectivos que requieren nuestros servicios en materias tales como la expropiación forzosa, farmacias, responsabilidad extracontractual y otras.

¿Por qué se han distinguido ustedes de forma permanente en los sectores regulados de la economía, como son el agua, energía eléctrica, gas, etc.?
Probablemente, porque desde mi regreso de los Estados Unidos, hace ya muchos años, yo he trabajado básicamente en lo que allí aprendí: regulación económica interdisciplinar, una síntesis de Economía, Derecho y conocimiento técnico de los sectores regulados, es decir la ingeniería, de los que hay que saber algo si se quiere entender la regulación. En España, hasta entonces el Derecho y la Economía vivían en su espléndido aislamiento.