Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 262 Febrero de 2021

Sara Bieger, presidenta de la Cámara Franco- Española

Juan Comas

La Cámara es el círculo empresarial franco-español más influyente de nuestro país. Lleva 126 años impulsando el desarrollo nacional e internacional de sus asociados y dinamizando las relaciones económicas entre Francia y España.
Es un punto de encuentro muy enriquecedor en el que convergen directivos, personalidades relevantes y gestores de las administraciones, española y francesa, que intercambian experiencia y visión en los más de 100 eventos al año. “La Cámara ofrece ‘webinarios’, conferencias, y encuentros de ‘networking’, así como almuerzos-debate, los ‘Premios al Espíritu Empresarial’ y, desde hace 25 años, un torneo de Golf”, indica Sara Bieger, su presidenta y socia directora de la firma internacional de ”cazatalentos” AltoPartners, experta en Talento y Liderazgo
La Cámara, además, es un ‘hub’ dinámico que favorece el desarrollo de negocio y que cuenta con un Consejo y un Comité Ejecutivo muy implicados y un excelente equipo de profesionales.

¿Cuántos socios la componen y de qué sectores?
Actualmente somos en torno a 600 empresas. Contamos con grandes firmas francesas como Orange, Total, AXA, BNP Paribas, Carrefour, Engie, EDF, Alain Afflelou, Europcar, Air France, STEF, COMDATA y Saint Gobain, entre otras. Y también con grandes empresas españolas presentes en el mercado francés como Bankinter, Gestamp, Iberdrola, Cuatrecasas, Everis, sin olvidar el gran número de pymes que forman parte de la Cámara.
Somos, en definitiva, una comunidad de grandes y pequeños que, especialmente, en la “era COVID” estamos demostrando fuerza, compromiso y firme voluntad de salir muy reforzados habiendo contribuido a una transformación, a mejor, del tejido productivo europeo.

¿Cómo se puede formar parte de la misma y qué requisitos exigen a los posibles socios?
Puede ser socio, en diferentes categorías, toda empresa que desee operar en los mercados francés y/o español y animo a los lectores de este medio que quieran desarrollar negocio con Francia a que se pongan en contacto con nosotros.

¿Cómo puede la Cámara ayudar a desarrollar negocio?
Promoviendo conexiones y aprendizaje, así como proyectando best practices con la participación en nuestras Comisiones de trabajo: “Revolución Digital, Tecnología y Datos”, “Transformación Sostenible”, “Banca y Seguros”, “RRHH”, “Retail, Alimentación y Bebidas” y “Energía y Clima”.
Además, formamos parte de una red de Cámaras de Comercio Francesas en 95 países con más de 35.700 empresas asociadas, accesible a todos nuestros socios.

¿Qué es el Club d’Affaires France-Espagne y qué aporta a La Chambre?
Es una pieza clave de nuestra Cámara. El Club d’Affaires integra empresas con mayor grado de implicación, cuyo patrocinio permite financiar multitud de actividades: almuerzos con personalidades del mundo económico, político y social -el último con la ministra de Industria, Comercio y Turismo, Reyes Maroto- y encuentros “Meet the CEO”, en los que directivos del Club d’Affaires comparten 45m con socios y emprendedores que exponen sus dudas y comparten sus proyectos.

¿Cuántas empresas francesas hay instaladas en España a día de hoy? ¿Qué tiene de atractivo nuestro país para las mismas?
Hay casi 3.000 empresas francesas en nuestro país, que resulta muy atractivo como destino de inversión.
Además del tamaño de nuestro mercado, España también ofrece a las empresas francesas la posibilidad de generar sinergias en el marco de su proceso de producción. Ejemplos como Airbus, Renault, Peugeot o numerosas pymes cuya cadena de valor se distribuye en varios países, incluido el nuestro.
También recordar que la pandemia nos ha demostrado los beneficios de la proximidad geográfica, así como la pertenencia a la UE y la armonización reglamentaria, que son factores decisivos a la hora de apostar por España.

Háblenos del peso de las empresas francesas en España, número de filiales, generación de empleo y facturación, inversiones, etc.
Las empresas francesas en España emplean a más de 350.000 personas y suponen una cifra de negocios que en 2019 ha sido superior a 92.000 M€. Según el Banco de España, Francia es el cuarto inversor y el segundo origen de importaciones en nuestro país y el primer destino de las exportaciones españolas.
En 2019 los intercambios comerciales han superado los 74.000 M€. Los sectores financiero, industrial, de distribución y de automoción son los mayores receptores de inversión francesa. La automoción absorbe casi una cuarta parte de los flujos comerciales en ambos sentidos (más de 20% en exportaciones y casi un 25% en importaciones).
La filial española del grupo francés LE PUY DU FOU ha acometido una fuerte inversión en Castilla la Mancha en el parque temático “El Sueño de Toledo” dedicado a la historia de España, que recomiendo con entusiasmo.

Jesús Torres Mateos, presidente de AEDRH

Isabel Aguilar

La Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDHR) inicia con un nuevo presidente y la Junta Directiva renovada una etapa de fuerte desarrollo de su actividad y su implantación regional, con el objetivo de servir más y mejor a una figura que el COVID-19 ha convertido, más si cabe, en central para el día a día de las organizaciones y en esencial para nutrir la orientación estratégica de CEOs y altos directivos.

AEDRH se creó en 2012. ¿Quiénes fueron sus impulsores y con qué finalidad?
La Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH) se creó en 2012 con la finalidad de promocionar y desarrollar la función directiva de Recursos Humanos y facilitar el intercambio y la divulgación de conocimientos en gestión de personas en empresas, organizaciones e instituciones.

¿Cómo ha ido evolucionando la AEDHR en estos casi diez años que pronto cumplirá?
Debo alabar la gran labor desarrollada por las anteriores Juntas Directivas. La AEDRH ha profundizado en el objetivo que le comentaba, aumentando su número de asociados, que ronda los 800 y su agenda de actividades, que gira en torno al servicio a estos y, sobre todo, a fomentar el networking. Queremos que nuestros asociados le saquen todo el jugo a las muchas cosas que les ofrece la Asociación y que la sientan como suya y a su servicio. Este networking, que consideramos una herramienta esencial, está organizado ahora, debido a las dificultades del contacto personal, en jornadas o webinars a distancia, que están contando con una alta participación y aceptación. Lógicamente, elaboramos encuestas, documentos y libros blancos sobre las cuestiones que los asociados creen más necesarias para su labor del día a día y también para sus estrategias a largo plazo. También les ofrecemos formación y programas, entre otras muchas cosas.

Póngame algún ejemplo.
Para nuestras actividades nos apoyamos no sólo en los socios o profesionales externos más expertos en cada área, sino también en un grupo muy selecto de empresas patrocinadoras. Hemos comenzado este año con varias acciones como el encuentro con los asociados para poner en común, en estos momentos convulsos de cierta rotación en los puestos, aspectos del Mercado Laboral y también para analizar las numerosas novedades legales, más frecuentes debido a cuestiones como los ERTES, las ayudas a las empresas y demás. También hemos iniciado colaboraciones con la Asociación Nacional Francesa de Directores de Recursos Humanos, el Instituto de la Mujer, y otras entidades públicas y privadas de los que iremos informando puntualmente a los Aasociados, con el fin de potenciar nuestros objetivos marcados. Además, hemos llegado a acuerdos con nuevas empresas colaboradoras y patrocinadoras, como GI Group, y pronto haremos público nuestro informe anual EPyCE20 sobre Posiciones y Competencias más demandadas en la empresa española, ya en su séptima edición, que es un clásico del sector. Trabajamos también en otros acuerdos con el mundo jurídico laboral o con diversas universidades, escuelas de negocio y entidades en el ámbito de la formación y la comunicación que pronto haremos públicos. Y lo dejo aquí.

¿Qué requisitos son necesarios para asociarse a la AEDRH?
Se es miembro por invitación personal de otro asociado, y se debe ser el máximo responsable, en activo, en la Dirección del Departamento de Recursos Humanos, el cual debe estar formalmente establecido. Y que la Junta Directiva apruebe la solicitud.

La AEDRH tiene seis Comunidades de Conocimiento. ¿Qué actividades realizan, quiénes pueden formar parte de ellas y cuáles son?
Sí, las Comunidades de Conocimiento son, por así decirlo, el motor de la AEDRH. Están organizadas en torno a las áreas que consideramos fundamentales para el desarrollo de nuestra función: Futuro y Digitalización; Salud y Bienestar; Estrategia Laboral; Talento y Liderazgo; Diversidad, Inclusión y Sostenibilidad; y Reconocimiento y Compensación. Cada una organiza su agenda de actividades en función de las cuestiones que preocupan en el día a día y en las áreas estratégicas y técnicas a los directores de Recursos Humanos. Cada una está coordinada por algunos miembros de la Junta Directiva y están formadas por asociados, patrocinadores de las diversas áreas de conocimiento y expertos invitados que forman parte de la Junta.

Ha sido nombrado recientemente presidente de la AEDRH. ¿Cuáles son sus principales objetivos?
Es un inmenso honor, a la par que una gran responsabilidad. Nuestra idea es dar un impulso a la fantástica labor de las anteriores Juntas Directivas, crecer en la aportación de valor al asociado y acercarnos a su realidad cotidiana. Y ser capaces de lograr que realmente se sienta representado. En este sentido, hay un aspecto también nuevo, importante y prioritario: entre nuestros objetivos está que la AEDRH sea un altavoz público de la función, aportando conocimiento, experiencia y opinión en cuantos debates públicos, agendas legislativas y proyectos y tendencias se desarrollan en nuestra área.

Pablo Pereiro Lage, presidente y CEO de Grupo Squirrel

Fernando Montero

En 2003 Pablo Pereiro Lage pone en marcha el “holding” Squirrel Capital, que no ha dejado de crecer. Actualmente, dicho “holding”, tiene cuatro grandes líneas de negocio: Best Option Media, para Publicidad; Nautical Channel, Horse Tv, Class TV Moda, BOM Cine y BOM Channel, además de Radio 4G, para Medios de Comunicación; en Contenidos Vértice 360; y, por último, en el sector de Servicios Audiovisuales, Mthree Satcom.

A corto plazo y teniendo en cuenta la actual pandemia, ¿cuáles tienen mayor potencial de crecimiento?
Tenemos muchas expectativas puestas en cada una de nuestras líneas de negocio, en el corto plazo, en publicidad, por ejemplo, estamos consiguiendo ya volúmenes de negocio parecidos a los de 2019 gracias a la recuperación de la inversión por parte de los anunciantes y en el que esperamos, además, un crecimiento del sector en torno a un 9% para este 2021.
Por otro lado, nos encontramos en la fase final de varias negociaciones de cara a cerrar acuerdos con distintos operadores españoles e internacionales para la emisión de algunos de nuestros canales en sus plataformas, con lo que conseguiremos un crecimiento muy importante de nuestro Network televisivo en términos tanto económicos como de audiencia.
En cuanto a TMT Services, tenemos mucho potencial de crecimiento, máxime cuando estamos pendientes de cerrar también grandes acuerdos a nivel nacional.
Y, por supuesto, en la parte de contenidos estamos seguros de que creceremos mucho este año gracias a la estrategia de internacionalización y de diversificación de ingresos que estamos llevando a cabo dentro de esta área.

Su estrategia como grupo, ¿pasa por concentrar actividades o por la diversificación, pudiendo dar entrada en el grupo a más sectores de actividad?
Actualmente, somos un grupo multimedia que opera en más de 100 países y desarrolla todas las actividades englobadas en los cuatro pilares en los que se sustenta el sector de la comunicación, dicho esto, prevemos que en los próximos tres años tengamos un relevante crecimiento orgánico y un destacado crecimiento inorgánico en el que ya estamos trabajando y en fase avanzada en varias operaciones.
En este sentido, queremos integrar compañías líderes en sus respectivos mercados, lo cual nos permitirá capilarizar y capitalizar nuestra expansión internacional mediante dichas integraciones creando liderazgos locales a través de las sinergias internacionales del grupo.
Dicho esto, no nos cerramos a dar entrada a nuestro grupo a compañías de otros sectores, no obstante, estas compañías deberán aportar valor y permitir crear sinergias entre las empresas que ya forman parte del grupo.

Sobre aspectos más concretos, el grupo se embarcó recientemente en una integración de distintas compañías de su holding en Vértice 360, hasta entonces especializado en la producción y distribución de contenidos audiovisuales. ¿Qué razones les llevaron a ello y con qué objetivos?
La principal razón por la que realizamos la integración fue la de fortalecer Vértice 360º, convirtiéndola de esta manera, en una compañía con mayor variedad de fuentes de ingresos, evitando así la situación de dependencia en la distribución de largometrajes, dado que esta actividad cuenta con importante grado de incertidumbre y condicionantes en la generación de los ingresos esperados o estimados. Por ese motivo integramos las áreas de publicidad, e-commerce, radio, televisión y otros servicios accesorios del Grupo Squirrel con la intención de crear evidentes ventajas para el grupo, así como un crecimiento exponencial en términos de cifra de facturación y beneficio, dando como resultado un negocio más fuerte y sostenible además de un proyecto con gran sentido industrial del que se podrán derivar importantes sinergias positivas y, por supuesto, nuevas oportunidades de crecimiento.

Además, a finales de 2020 llevaron a cabo un contra-split en su cotización en Bolsa. ¿Qué detalles de la operación nos puede dar? ¿Cuál era la motivación?
En primer lugar, lo que queríamos era reducir el número total de acciones del grupo teniendo en cuenta la ampliación de capital y por tanto del número de acciones que conllevaba la integración de los activos del Grupo Squirrel.
Pero además de ello, la realización del contra-split, facilitaba que el precio en Bolsa se fijase de una manera adecuada, limitando la volatilidad de la acción en el mercado evitando movimientos especulativos bruscos de la cotización, dado que anteriormente una mínima variación en términos de efectivo suponía, a unos precios tan bajos como los que venía marcando en el parqué, un alto porcentaje de variación.
Por otro lado, al llevar a cabo el contra-split conseguimos que las acciones dejasen de estar sujetas a la negociación por lotes, pudiendo de esta manera los accionistas, comprar y vender sus acciones en mercado sin limitación o restricción alguna.

Gerardo Mariñas González, consejero delegado de GroupM

Carmen Peñalver

El grupo WPP incluye agencias de medios (agrupadas bajo el paraguas de GroupM), agencias creativas (Ogilvy, AKQA, VMLY&R, Sra. Rushmore y Wunderman Thompson), Agencias de Relaciones públicas (Hill+Knowlton y Burson, Cohn & Wolfe), Agencias de Branding (Superunion) y agencias de Comunicación de Salud (agrupadas en WPP Health) y con una importante participación en Kantar como grupo de agencias de Investigación y Conocimiento.

Cuentan con más de 106.000 empleados a nivel global, presencia en 112 países y una facturación de más £50 Billones, es el grupo de agencias de comunicación más importante del mundo.

¿Qué cometidos tiene asignados GroupM en WPP, con qué estructura y cuáles son sus grandes cifras en el mundo en 2019 y en España?
Al igual que en todo el mundo, GroupM busca ser responsable del desarrollo de una nueva era en los medios donde la publicidad trabaje mejor para las personas. Somos un equipo orientado hacia los datos buscando el bienestar de las personas.
GroupM desarrolla una serie de plataformas y servicios enfocados a optimizar el trabajo de nuestras agencias y su enfoque en el servicio a los clientes.
En España tenemos más de 800 colaboradores y una facturación de 800 M€.

GroupM lo conforman cinco Agencias de Medios. ¿En qué está especializada cada una de ellas?
Las agencias de medios son Mindshare, Mediacom, Wavemaker, Msix, Mediterránea de Medios. Cada una tiene su propio posicionamiento y su portafolio de clientes.

En cuanto a aspectos corporativos, ¿qué nos puede decir de su M-Plataforma?
Nuestras diferentes plataformas corporativas al servicio de todas nuestras agencias se enfocan en: Análisis y soporte sobre el negocio de nuestros clientes y estrategia de medios; Planificación mediante el conocimiento de la audiencia (audience insights); Creación, activación y gestión de campañas en el espacio digital; Optimización con herramientas de reporting.

¿Por qué funciona mejor la publicidad de sus clientes aplicando Data Intelligence?
La complejidad en el mundo de la comunicación, abundancia de datos, soportes y comportamientos, sometidos a un cambio constante hacen necesaria la búsqueda de la mejor manera de acceder a los consumidores en el momento, entorno, con la creatividad y predisposición adecuados. La Data Intelligence, unida a su gestión dinámica y a través de la Inteligencia Artificial, nos permite ajustar de manera constante nuestras campañas de comunicación para hacerlas más efectivas.

En cuanto a Producto Digital, ¿qué ofertan a sus clientes?
Nuestras plataformas ofrecen tecnología punta a nivel mundial y a disposición de todos nuestros clientes en todo el mundo.
Ofrecemos un servicio para no sólo cubrir las cada vez más amplias disciplinas digitales, sino al mismo tiempo responder al reto de innovar con productos exclusivos como Copilot que nos permite combinar la fuerza de la activación mediante algoritmos personalizados y el análisis de la Inteligencia Artificial; Integrated Video que nos permite controlar la frecuencia de impacto de un video en los diferentes canales; Brand Suitability que va no sólo a garantizar que el impacto de nuestros anunciantes sea en un entorno seguro, sino 100% visible.

En este sentido, ¿si no estás en internet no existes? ¿Dónde tienen puesto el foco de crecimiento los anunciantes para los próximos años?
La consecución de resultados de negocio es la clave de la actividad de la comunicación. Esto se puede plasmar de diferentes maneras dependiendo de los objetivos de cada anunciante (visibilidad, ventas, acceso a su web, reservas, configuraciones…).
Los anunciantes están muy enfocados en la gestión de todos los datos de su negocio y de sus relaciones con los consumidores. Observamos el creciente interés en internalizar esa gestión de datos, que generan una ventaja competitiva, para su utilización con herramientas y datos del mercado optimizar los resultados de negocio.

¿Cómo definiría la relación de GroupM con sus clientes y que pueden esperar de ustedes? ¿Cuáles diría que son sus fortalezas como compañía?
Los clientes de GroupM son nuestras agencias de medios. Tenemos una relación cercana, diaria y enfocada a ofrecerles las mejores plataformas para asegurar que ellas provean el mejor servicio a sus clientes.

José Luis Barceló, autor de “Cambio climático sin complejos”

Manuel de los Santos

 

José Luis Barceló es periodista, divulgador y escritor. Actualmente es director de ElMundoFinanciero.com y ha sido fundador de medios de comunicación de éxito como ElSemanalDigital.com o RadioYa.es. Es un conferenciante controvertido y provocador, y ha sido miembro muy activo del Tercer Sector. En 1978 fue Premio Príncipe de Asturias para jóvenes investigadores por un trabajo sobre especies protegidas. Recientemente ha publicado “Cambio Climático sin complejos”, publicado por Editorial Sekotia, en el que cuestiona algunos de los dogmas de los momentos actuales. ¿Existe realmente el cambio climático? Barceló no lo niega, no ha escrito un libro negacionista, sino, como él mismo dice, “revisionista” acerca de los cambios que sufre el Planeta.

 

¿Qué es lo que ha motivado este ensayo reflexivo?

Hoy nadie duda de que el cambio climático exista, es un estado de ánimo o de opinión generalizado y apoyado por los medios de comunicación, los políticos y las empresas. Mi punto de partida era ponerle reflexión al cambio climático, desposeerlo de la parte ideológica o política que tiene e intentar razonar acerca de lo que realmente hay de cambio climático sin pasiones o, como decimos en el título, “sin complejos”. El libro se ha convertido en realidad en una especie de manual de combate contra las doctrinas imperantes acerca del cambio climático, que en el libro no negamos, sino que lo que hacemos es poner todos los datos juntos encima de la mesa y ordenarlos, descriminalizando la responsabilidad que el Ser Humano pueda tener. Con este libro intentamos provocar la duda y la discusión, madres de la Ciencia, para que cunda el razonamiento.


¿Qué postulados de esos que desde siempre ha mantenido el ecologismo pone en duda?; ¿por qué?

Yo me siento ecologista y he practicado incluso el ecologismo político. Pero creo que algo tan serio como parar el progreso y el desarrollo humano en aras de una supuesta protección medioambiental es un flaco favor al Ser Humano como especie. La opción de limitar el crecimiento y desarrollo en un supuesto beneficio del Medio Ambiente no debe ser una opción. Llevamos un año de “parón” industrial por culpa del COVID-19: lo que no han conseguido los activistas del ecologismo urbano de extrema izquierda ni Greta Thunberg, lo ha conseguido un bichito muy pequeño. Ya no hay coches en las calles de las ciudades ni surcan los aviones nuestros cielos. Sin embargo, nadie nos dice que este “parón” industrial, que ha llevado a la ruina a medio planeta, haya servido para algo desde el punto de vista del cambio climático. Nadie nos dice si van mejor las emisiones de CO2, y hay más o menos deshielos, si los mares se recuperan… No nos dan datos para saber lo que ocurre de verdad.

Debemos tratar de evitar ser ecologistas “urbanos”. Los ecologistas hemos pecado de “echar” hacia un lado al Humano, como si no fuera parte de la Naturaleza. Antes de los Humanos hubo, que se sepa, cinco extinciones masivas, y ahora se culpa a los humanos de provocar la sexta. El problema reside en nuestra visión medioambientalista con un enfoque demasiado urbano. La concentración en grandes urbes es un proceso creciente igual en todos los países del mundo, da igual que sean ricos o pobres. Algunas de las mayores ciudades del mundo, como Calcula, Estambul, México o El Cairo cuentan con 15 o 20 millones de habitantes. Las ciudades son grandes absorbedoras de recursos, y emiten también muchos residuos, concentrados en un solo punto del mapa, lo que nos genera distorsión acerca de los problemas reales del medioambiente.


Ser ecologista es ser incómodo, inconformista, controvertido y hasta si me lo permite, polémico, lo que coincide con el espíritu inconformista de su libro. ¿Por qué somos tan diferentes los humanos del resto de la Naturaleza?

Si, ya le decía antes de mis tendencias provocativas. Vivir en la ciudad y ser ecologista, es contradictorio. Tenemos que volver a poner al ser humano en el centro de las cosas, no puede ser que suframos más por un perro o un geranio que por una persona. Esto viene mucho de la cultura “Disney”, que “humanizó” a los animales. En la ciudad estamos llenos de mentiras que circulan con velocidad. Mientras la verdad todavía se está atando las zapatillas, la mentira ha dado ya la vuelta al mundo varias veces. Recordemos la triste fotografía del cormorán encharcado de petróleo durante la Guerra del Golfo: dio la vuelva al planeta y todo el mundo se apenó. Sin embargo, no nos importaron los colegios y hospitales destruidos, las familias rotas y los niños muertos en los ataques. Con las redes sociales la velocidad de lo que nos interesa en nuestro refugio doméstico se acrecienta, muy por encima de lo que verdaderamente debería importarnos. Asistimos a un divorcio real entre la vida en el campo y la vida en la ciudad que nos aleja de la visión tradicional.


Eva María Belinchón Sánchez, consejera delegada de Grupo Maser

Carmen Peñalver

 

La calidad del producto y la excelencia en el servicio que proporciona a sus clientes, permite a Grupo Maser ser líder. Es una empresa familiar con una experiencia de 45 años, formada por un equipo de profesionales comprometidos y alineados para dar solución a empresas y particulares en diferentes entornos. Han desarrollado un sistema de trabajo muy eficaz con los últimos avances tecnológicos. Su apuesta por las tendencias más actuales les permite estar presentes y disponibles en internet y en las redes sociales donde sus clientes pueden encontrar información directa y actualizada de todos los servicios de las tres empresas que componen el grupo: Maser, Soprobel y Lusso and Prodec.

 

Háblenos del Grupo Maser. ¿Qué compañías lo integran y en qué sectores y actividades están presentes?

Grupo Maser está integrado por tres empresas que se dedican a sectores diferentes, Maser, sector industrial; Soprobel, sector servicios; y Lusso and Prodec, sector HORECA


Háblenos de los pilares del grupo, o sea, marcas, nueva empresa, etc.

Maser como empresa madre fue creada hace 45 años dedicada a la distribución de algunas marcas en España, Portugal y Angola. Hace unos años, pensamos que debíamos expandir nuestro know how a otros países y para ello comenzamos la aventura de la creación de tres marcas propias Belcare, Bellux y Belcut


Tienen cuatro áreas de negocio, detállelas. ¿Bajo qué marcas propias y cuáles son los perfiles de sus clientes para cada una de ellas?

Maser, nuestra empresa madre, se dedica a la comercialización y fabricación de maquinaria y utensilios para la industria de la piedra, cerámica, el vidrio y la construcción.

Soprobel, se dedica al tratamiento de superficies de piedra y cerámica, aprovechando el gran conocimiento que tenemos en este campo y nuestra dilatada experiencia en este sector.

Por último, Lusso and Prodec es una empresa dedicada al sector HORECA. Comercializamos maquinaria de café, porcelana y café tanto en grano como en capsulas.


Aunque el espíritu empresarial de la familia les ha llevado durante estos años a abordar más proyectos, ¿es emprender e innovar algo presente en su día a día?

Como empresa familiar, uno de nuestros pilares es la conservación de nuestras empresas a largo plazo y por ello debemos adaptarnos a este mundo que está cambiando constantemente. Desde que era niña, mi padre nos enseñó a que hay que trabajar duro para conseguir lo que uno desea y que hay que estar en continua evolución, no podemos quedarnos parados y ello lo hemos llevado a cabo introduciendo productos innovadores continuamente, adaptando nuestras empresas a las últimas tecnologías y emprendiendo en otros sectores.


España es un país de pymes y empresas familiares. ¿Cuáles son los puntos fuertes de este último tipo de empresas? ¿Qué significado le daría usted a la palabra “compromiso”?

Uno de los puntos fuertes de las empresas familiares es nuestro sentido de la continuidad, no tenemos empresas para venderlas en unos años, pensamos en lo que nuestros progenitores han creado, lo conservamos y nuestro objetivo es que perdure en la figura de nuestros hijos. Ello nos lleva a pensar en el largo plazo, ser cautos con las inversiones, pensar en la liquidez de nuestros negocios, en definitiva, ser conservadores.

Tenemos un gran compromiso, ya que nuestros padres han confiado en nosotros para perdurar lo que han creado y ello nos lleva a estar comprometidos e implicados.


Cuando se habla de profesionalizar la empresa familiar, ¿a qué nos referimos? ¿Cómo se organiza ese importante paso? ¿Y cómo se aborda e implementa un tema tan crítico como el relevo generacional?

Pienso que la profesionalización de las empresas familiares es algo fundamental, captar talentos fuera de la familia que nos ayuden a crecer y a ver las cosas desde una perspectiva diferente. Las empresas familiares normalmente continúan su dirección con la siguiente generación, pero debemos pensar que la persona que nos releve no debe estar ahí sólo por ser familia, debe ser una de las mejores preparadas, un apellido no te da derecho a dirigir una empresa, hay que ganárselo.  Por ello, estamos preparándonos desde que somos pequeños, quizá nos exigen mucho para poder algún día relevar a nuestros padres, pero ese esfuerzo tiene su recompensa a largo plazo.

Las empresas familiares tienen muchas peculiaridades porque estamos mezclando familia y trabajo, pasamos las vacaciones, las navidades con nuestros jefes, hermanos, primos, y luego trabajamos juntos cada uno en su puesto en el día a día. Esto no es fácil, pero debemos pensar que cuando estamos en la empresa, la familia no es la prioridad, es la empresa, y la gente que trabaja con nosotros y debemos desempeñar nuestro cargo con la mayor profesionalidad posible.


Pablo González Ruiz de la Torre, CEO y fundador de Trivu

Arturo Díaz

 

Trivu nace en el año 2015, bajo el nombre de Pangea, con el único objetivo de, en un contexto de tremendo pesimismo y negatividad, volver a poner el valor, el talento y potencial de las nuevas generaciones. “El sentimiento que realmente me llevó a fundar la empresa cuando yo tenía 19 años, fue la tremenda frustración con la que vivía por ver cómo era infravalorado por mi edad. Sólo quería empezar a sentar las bases de mi futuro profesional y parecía que el no tener experiencia ya era motivo suficiente como para “no valer”, explica Pablo González Ruiz de la Torre, CEO y fundador de la empresa.

 

Trivu funciona básicamente con un binomio “personas y partners”. Defínalos.

Efectivamente. Trivu es un ecosistema global que precisamente interconecta todo tipo de personas en cualquier parte del mundo con múltiples organizaciones tanto públicas como privadas. Estamos convencidos que frente a la ya conocida, y, por supuesto, muy necesaria transformación digital, lo que realmente necesita el mundo, ahora más que nunca, es una potente transformación cultural que siente las bases de un nuevo modelo social y económico que nos permita, poniendo a las personas y a las empresas en el centro, impulsar una nueva etapa en nuestra historia. Sin embargo, nada de esto es posible si no hacemos de nuestro talento y talante el verdadero dinamizador de este proceso de transformación. Tenemos claro que si algo tienen en común todos los grandes cambios que ha vivido la humanidad a lo largo de los últimos cientos de años, es que éstos se han conseguido afrontar cuando hemos sido capaces de trabajar, actuar y responder en equipo a cualquier tipo de situación. Por eso, desde Trivu trabajamos día a día para conseguir crear un nuevo paradigma que relacione, conecte y vincule, como nunca antes, a las organizaciones con las personas que las forman.


¿Qué servicios prestan a sus clientes y de qué sectores de actividad económica?

Desde Trivu acompañamos a todo tipo de organizaciones, o partners, en la transformación que creemos firmemente que será la clave para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades que esta nueva década plantea: la humana. Ahora más que nunca, las empresas necesitan volver a poner al talento en el centro de todo lo que son y hacen. Por eso, trabajamos mano a mano con cada una de ellas acompañándolas en su evolución hacia un nuevo modelo de relación entre las organizaciones y su propia gente. Desde definir la propuesta única y diferencial que una empresa tiene para el talento que busca y tiene, pasando por crear nuevos modelos de aprendizaje, desarrollo y liderazgo, hasta la implementación de nuevas e innovadoras estrategias de marca empleadora o de comunicación interna. En definitiva, para cada reto que una empresa pueda tener desde el punto de vista de su talento, cultura u organización, nuestro compromiso es siempre ofrecer una solución que aporte valor real y sostenible, con un enfoque diferente y desarrollada de forma auténtica y coherente con la realidad de cada equipo.


Sobre la gestión del talento en la nueva normalidad: ¿cómo puede mantenerse enamorados a nuestros equipos desde casa? ¿Qué es lo que valora el talento interno en esta nueva normalidad?

Ante el contexto desencadenado por la COVID-19, mantener a nuestros equipos enganchados, ilusionados y proactivos es un desafío que, por suerte y por desgracia, no tiene fórmula mágica. Es ahora cuando, más que nunca, las empresas tienen que dejar atrás el miedo a conectar y hablar con las personas que forman parte de su organización. Como líderes, la única forma que tenemos para realmente conseguir mantener enamorados a nuestros equipos es, primero, sabiendo como están, cómo se sienten para entender de verdad lo que necesitan. Es ahora momento de aprender a preguntar, no dando nada por hecho en ningún momento. Todo ello, con el objetivo de pasar de la queja vacía a generar una cultura que te permita involucrar a tus equipos en las soluciones que ellos mismos puedan construir.


Elena del Valle García, CEO y Funder de AMF by Amalfi

Fernando Montes

 

AMF by Amalfi es una marca española de joyas con personalidad propia, sabor italiano y con una gran historia que contar detrás. Su creadora, Elena del Valle, decidió lanzar su propio proyecto profesional como emprendedora. Un viaje a la Costa Amalfitana albergaría algo más que un simple cúmulo de bonitos recuerdos y acabó dando vida a la marca, que huyendo de lo convencional, se centra en diseños exclusivos inspirados en los diferentes pueblos de esta costa del sur de Italia, pero sin perder de vista la tendencia del momento y que desde el principio ha tenido un sello de distinción, convirtiendo la pieza en algo más que una joya. Un pequeño taller en Madrid con años de tradición es el encargado de dar vida a las joyas siguiendo el método tradicional de la fundición a la cera perdida.

 

¿Cuál es la historia de Amalfi? ¿De dónde surge la idea para crear una marca de joyas diferente al resto?

Hacía tiempo que quería crear una marca de joyas que tuviera un valor diferencial y que contara una historia inspiradora detrás. Cuando empecé a definir los valores de la marca tenía muy claro que los diseños de las joyas debían ser propios, la fabricación de las joyas tenía que ser en un taller español y, sobre todo, que las colecciones tuvieran alma e historia.

Entonces recordé un viaje que hice a la Costa Amalfitana en el que descubrí un escenario que me cegó con su luz especial, el azul intenso del mar y los múltiples colores que visten a sus pueblos y paisajes. Cada rincón contenía historia, artesanía, elegancia y sencillez.

Todo ello fue el componente clave para dibujar y dar vida a la marca AMF by Amalfi y a sus diferentes colecciones. Ya que cada colección está inspirada en una característica concreta de cada pueblo de la Costa Amalfitana.


¿De dónde viene su interés por el mundo de la joyería? ¿Por qué una empresa de joyas?

Siempre me ha gustado mucho el mundo de la joyería y de los complementos. Hacía tiempo que le daba vueltas a la idea de crear una marca diferente de joyas y durante el confinamiento vi que era el momento y me puse manos a la obra. Además, soy una persona muy creativa, y diseñar las diferentes colecciones de Amalfi me ha permitido aplicar ese don. Se me da muy bien imaginar, indagar sobre tendencias, dibujar…, así que he disfrutado mucho dando vida a cada una de las piezas.


La marca cuenta actualmente con las colecciones Pompeya, Furore, Amalfitana y Minori. Háblenos de todas ellas. ¿En qué se diferencian?

Cada colección está inspirada en alguna característica concreta de un pueblo de la Costa Amalfitana.

Las diferentes piezas que componen la colección “Pompeya” están inspiradas en las monedas y en algunas joyas que se encontraron en las excavaciones arqueológicas de Pompeya.

Por otro lado, la colección “Furore” está inspirada en el paisaje “rocoso” que ofrece el pueblo de la Costa Amalfitana que lleva el mismo nombre de la colección.

Asimismo, la colección Amalfitana está inspirada en Amalfi. La tradición marítima de este bello pueblo nos sirvió para crear una colección que nos recordara a los cabos utilizados por los antiguos galeones que procedían de tierras lejanas.

Por último, la colección “Minori” está inspirada en los restos encontrados en las villas de vacaciones romanas del S. I d.C. situadas en pueblos marineros del sur de Italia como Minori.


TRIBUNA DE OPINIÓN - Aumenta el impacto de tus reuniones online

José Miguel Sánchez

 

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.

www.jmiguelsanchez.com

 

Zoom, Teams, Google Meet, Hangout, GoToMeeting, Webex, Skype empresarial, etc. Todos ellos son términos con los que nos hemos familiarizado durante el último año. Pertenecen a plataformas que nos permiten realizar reuniones online.

Cada uno podemos tener nuestra preferida o con la que mejor trabajamos, sin embargo, esto no es lo importante. Lo verdaderamente relevante es el uso que hacemos de nuestro tiempo en dichas plataformas.

En mi trabajo diario uno de los retos que más me estoy encontrando es que los profesionales siguen dedicando mucho tiempo a reunirse y, además, no están siendo productivos en las reuniones.

Es habitual encontrar comentarios del tipo; os tengo que dejar porque tengo otra reunión, mañana seguimos que me están esperando en otra sala (virtual), seguid vosotros que yo tengo comité”, llevamos 2 horas y seguimos dando vueltas a lo mismo”…

Cada uno de estos comentarios implica agendas repletas de reuniones infinitas en número y, demasiadas veces, en duración. Si a esto unimos que nuestro cerebro se cansa más cuando trabaja virtualmente que cuando lo hace en presencial, nos encontramos con profesionales agotados. Muchas personas están rindiendo muy por debajo del 100% debido a lo crítico de la situación para muchas empresas, al cansancio por el trabajo virtual, y también a unas reuniones improductivas.

¿Qué pueden hacer los líderes para conseguir unas reuniones online más productivas y mejor gestionadas?

Una vez que se ha decidido que hay que hacer una reunión con varios miembros de una empresa, hay varios tips que nos pueden ayudar a mejorar en este aspecto tan relevante en la actualidad.

 

Antes de la reunión.

La agenda. Como en las reuniones presenciales, la agenda se prepara con anterioridad. Hay un responsable de pedir los temas que se van a tratar y los tiempos previstos para cada uno de ellos. También es importante saber qué se espera conseguir tratando este tema, ¿hay que tomar una decisión?, ¿hay que analizarlo o debatirlo?, ¿es sólo informativo?, etc. Esta agenda debería enviarse al menos 24h antes de la reunión. Se puede utilizar alguno de los calendarios digitales que todos tenemos, para poner un recordatorio con cierta antelación.

Plantillas. Si no se tienen plantillas, es bueno crearlas para ahorrar tiempo y ser más eficientes en el trabajo. Se pueden diseñar para la agenda, las presentaciones o el acta.

El dispositivo. Tanto si eres el organizador de la reunión, como si eres uno de los integrantes de la misma, prepara con anticipación el dispositivo que utilizarás, comprobando que la cámara, el micrófono y cualquier otra utilidad que pudieras necesitar, funcionan perfectamente. Esto evitará muchas pérdidas de tiempo tratando de hacer que la tecnología funcione.

 

Durante la reunión.

El moderador. En toda reunión debe haber alguien que juegue este rol. Su objetivo es conseguir que todo el mundo participe y, sobre todo, que se cumplan los tiempos en cada tema y en conjunto en la reunión. Se encargará de dar permisos y quitarlos, para que todo el mundo pueda participar, reduciéndose así las pérdidas de tiempo y la monopolización de la conversación por parte de algunos miembros.

El tiempo. Si cada uno tiene un tiempo establecido y el moderador realiza su trabajo, no debería haber problemas. Sin embargo, la realidad no siempre es así. En caso de que el tiempo de un tema se nos vaya de las manos, porque no lo calculamos bien cuando lo establecimos o porque el tema está generando más debate del esperado, es el momento de tomar una decisión sobre el mismo. Podemos elegir cortar el tema y seguirlo en otra reunión o decidir posponer alguno de los que tendríamos que tratar para darle más espacio a éste, que se ha convertido en prioritario.

Estar presente. Es clave habilitar la cámara para que todas las personas puedan verse e interactuar mejor. En online, el cerebro sufre porque trata de completar lo que no ve sobre su interlocutor. Por tanto, cuanto más se nos vea mejor. De igual manera, mostraremos nuestro interés asintiendo o expresando con gestos de la cara nuestro acuerdo o desacuerdo con lo que se está tratando. Obvia decir que mientras estamos en la reunión, nos olvidamos del teléfono o el mail, para poder centrarnos completamente en lo que se está tratando en la misma.

Pausas. Si la reunión va a durar más de 2 horas, plantear pausas de 5-10 minutos para que las personas puedan levantarse, ir al baño o tomar un refrigerio que les permita liberar algo de la tensión y cansancio que producen las reuniones online.

Siguientes pasos. Finaliza siempre las reuniones con acciones a llevar a cabo. Un grupo de profesionales que se reúne en torno a un objetivo, debe salir con algo distinto a lo que entró en dicha reunión. Si no se proponen nuevos pasos a dar, fechas de cumplimiento y responsables de los mismos, ¿qué sentido ha tenido ese tiempo dedicado por varias personas de la compañía?

 

Tras la reunión.

Acta. Alguien debe encargarse de tomar notas que se convertirán en un acta que se enviará antes de 24h a todos los miembros. Estamos acostumbrados a actas de varias páginas que después casi nadie se lee. Mi propuesta es un documento de 1-2 hojas como máximo en el que se indique el tema tratado, las acciones que salen del mismo, los responsables de llevarlas a cabo y el plazo de ejecución. Es un acta que en muchos casos puede enviarse unos minutos después de haber concluido la reunión, puesto que se va completando durante la misma.

En definitiva, no importan la plataforma en la que trabajemos, la clave es hacer todo lo posible para que las reuniones comiencen y finalicen en el tiempo estimulado habiendo conseguido hitos durante la misma y planteado otros para siguientes reuniones.