Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 261 Enero de 2021

Helena Herrero, presidenta de la región Sur de Europa de HP

Juan Comas 

HP se fundó en el año 1939 en Palo Alto (California) por dos ingenieros compañeros de la Universidad de Stanford, William Hewlett y David Packard, con la voluntad de ser una compañía capaz de crear valor para los accionistas y los empleados, pero también para la sociedad en general. Esto significa desarrollar tecnología que esté al servicio de las personas y que permita mejorar su calidad de vida y la de su comunidad ayudándoles, por ejemplo, a lidiar con los desafíos como el cambio climático, las injusticias sociales o, más recientemente, el COVID-19.

¿Cuáles son las principales áreas de negocio de HP en España y cuáles de ellas tendrán más peso en el futuro?
En medio de la pandemia la tecnología ha demostrado ser una importante herramienta para adaptarse a los cambios que se han producido y esta tendencia continuará en el futuro. En este sentido, observaremos un mayor protagonismo de tecnologías que posibiliten la digitalización y favorezcan la productividad y la eficiencia, inclusive, desde el punto de vista de costes en un escenario de fuerte contención presupuestaria. Además, veremos un incremento significativo de aquellas tecnologías que faciliten ese equilibrio entre la vida personal y familiar y que materialicen la sostenibilidad que reclama el consumidor actual.

La apuesta por los servicios se ha convertido en un pilar clave de la estrategia de HP para el futuro. ¿Qué ventajas ofrecen estos modelos de cara a los clientes y a las empresas?
La fórmula “Everything as a service” es un nuevo modelo de comercialización que se basa en el uso, los beneficios y el valor añadido en vez de en la propiedad que permite a cualquier empresa, independientemente de su tamaño, acceder a la tecnología que necesita, para adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes, pero también de los empleados, sin necesidad de endeudarse o ponerse en una situación complicada para conseguirlo. Por ejemplo, el dispositivo como servicio (DaaS), del que ha sido pionero HP, ha sido un enorme facilitador para que las compañías equiparan a sus trabajadores en la distancia.
Hablamos de velocidad, agilidad, previsibilidad financiera, pero también de una forma de consumo más sostenible y en línea con los problemas medioambientales en los que estamos inmersos. En HP iniciamos este viaje en 2017 y nuestro objetivo es que, antes de 2022, toda nuestra oferta se comercialice bajo esta fórmula.

¿Qué significa para HP el concepto de reinvención? ¿De qué manera práctica se plasma en su día a día y en el de sus clientes?
El “Keep reinventing”, como lo llamamos internamente, es el deseo permanente de HP de seguir creando nuevas innovaciones que permitan cambiar el mundo en el que vivimos. Esto pasa necesariamente por seguir inventando nuevos productos, pero también por la revisión continua de los procesos de diseño, innovación e, incluso, de la forma en que trabajamos o que nos relacionamos con los clientes para verificar que siguen las tendencias. En este último punto, se inscribe el programa HP Amplify. En los últimos tiempos y, más con la pandemia, se han producido cambios en el usuario y en sus patrones de consumo que hacen que las fórmulas anteriores para dirigirse al mercado y satisfacer sus necesidades y demandas sirvan de poco.

¿Cuál ha sido, es y será la posición y gestión de HP ante la pandemia y de qué manera la compañía ha ayudado a luchar contra el COVID-19?
Estamos en un momento complicado que exige del esfuerzo de todos. Desde HP hemos puesto en marcha varias iniciativas que muestran nuestro compromiso con la sociedad y el lado más solidario de la tecnología. En el terreno educativo, el programa Be Online, que persigue facilitar el acceso a alumnos y docentes de los centros menos digitalizados a plataformas de colaboración gratuitas de forma que tengan mismas oportunidades de desarrollo educativo que los centros más avanzados; la batería de ayudas para que socios y clientes afronten los retos financieros y comerciales derivados del COVID-19 de manera que nadie quede náufrago de esta situación; y nuestra aportación y la de nuestra red de fabricantes digitales para facilitar material sanitario impreso en 3D que se necesitaba en los hospitales en los momentos más duro de la pandemia. Este esfuerzo ha permitido suministrar a los hospitales casi 4 millones de piezas impresas en 3D como hisopos nasales, ajustadores de máscara y protectores faciales, entre otros.
Pero, sin duda, la mayor aportación de HP ha sido cómo nuestros dispositivos y soluciones han sido grandes facilitadores para ´lidiar’ con la nueva realidad impuesta por el COVID-19. Gracias a la tecnología, las empresas han podido continuar operando en la distancia, las personas han estado cerca de sus seres queridos y amigos e, inclusive, han disfrutado de nuevas formas de ocio y consumo.

Silvia Rubio de Molina, directora del Área de Diplomacia Corporativa de Riba-Vidal

Carmen Peñalver 

Riba-Vidal Abogados es una firma con presencia en Barcelona y Madrid con una larga trayectoria especializada en el asesoramiento a empresas y directivos en el ámbito de los negocios. Ahora Riba-Vidal, siempre atento a las tendencias, demandas y evolución del mercado, apuesta por potenciar el Área de Diplomacia Corporativa que será dirigida por Silvia Rubio de Molina.
Dentro del Área de Diplomacia Corporativa, Silvia Rubio se centrará en el asesoramiento legal para la planificación y coordinación entre las áreas de responsabilidad social corporativa y “compliance” normativo, en la estrategia de relación de la empresa con su entorno, tanto público como privado y en la vertiente nacional como internacional.
Silvia Rubio de Molina, que tendrá su base en la oficina de Riba-Vidal en Madrid, cuenta con una amplia experiencia en el sector jurídico. Ha trabajo en despachos internacionales como White & Case LLP International Law Firm en EEUU y en áreas jurídicas de empresas del sector aeronáutico como McDonell Douglas o bancario como Societé General.

Usted ha trabajado en despachos y empresas norteamericanas, basado en su experiencia, ¿qué supone su incorporación a Riba-Vidal?
La primera vez que me senté con mi jefe, un abogado socio de un gran despacho americano, no olvidaré nunca lo que me dijo: “usted no está aquí para impedir el negocio, está para facilitarlo”. Este es el espíritu con el que me incorporo a Riba-Vidal, el de facilitar los intereses de nuestros clientes desde una perspectiva diferente, en este caso para ofrecer las técnicas de análisis de inteligencia aplicadas al derecho y a la diplomacia corporativa. 

¿Qué es la diplomacia corporativa?
Es una innovación en la gestión estratégica que trata sobre la reputación e influencia corporativa en su relación con los poderes públicos y privados. Estamos abocados a un capitalismo reputacional y la legitimidad de las empresas, ya no sólo es económica, sino que se amplía a su legitimidad social. No es suficiente la responsabilidad social corporativa, más o menos filantrópica, ahora las empresas presionadas por el legislador, por los fondos de inversión éticos y por los consumidores nacionales y transnacionales, tienen que ser transparentes y socialmente comprometidas; es decir, sostenibles.
La diplomacia privada fue un recurso que empezaron a utilizar las multinacionales americanas que no podían depender del soporte público o estatal, para desarrollar una política exterior corporativa propia y gestionar sus intereses. Estos actores transnacionales desbordaron a la diplomacia convencional en relación con sus grupos de interés.
La diplomacia corporativa es una adaptación de las funciones de la diplomacia convencional: representación, defensa de intereses, gestión de la información interna y externa, gestión de las relaciones y la identificación de los grupos de interés y su estudio exhaustivo.
El objetivo de la diplomacia corporativa es representar y dar a conocer los logros de la responsabilidad social de una empresa sustentada en los hechos, para anticiparse a lo que los grupos de interés público y privado van a demandar a corto y largo plazo.
No hay un modelo uniforme de gestión de diplomacia corporativa. Cada empresa ha de buscar el modelo que mejor se adapte a sus recursos, necesidades y objetivos.

¿Qué tipo de empresas y en qué circunstancias usan la diplomacia corporativa?
La gestión de las relaciones con los grupos de interés, ya sean públicos o privados, es una necesidad estratégica para organizaciones de todo tipo.
Las empresas, grandes o pequeñas, se ven afectadas por circunstancias que, en primera instancia, puede parecer que no les afecte, pero en realidad si lo hace. Saber prever estas situaciones, tomar decisiones sobre inversiones o proyectos sin causar perjuicio a la actividad económica y comercial es fundamental. La diplomacia corporativa es algo a lo que las empresas hoy de forma directa o mediante las organizaciones a las que pertenecen no pueden renunciar si no quieren sufrir una mengua en su capacidad operacional y competitiva.

¿Qué es la inteligencia jurídica?
Según la Escuela de Guerra Económica Francesa, es el conjunto de técnicas y de medios que permiten a un actor privado o público conocer el entorno jurídico que le afecta, para identificar y anticipar los riesgos y las oportunidades potenciales, vigilar su evolución y disponer de la información e instrumentos jurídicos aptos para realizar los objetivos estratégicos.
En definitiva, es el análisis de información jurídica para transformarla en conocimiento con uso estratégico, utilizando metodologías propias del campo de la inteligencia para asesorar a los clientes. Otra prerrogativa del ámbito estatal, los servicios de inteligencia, que han adoptado los operadores privados.
La complejidad de las relaciones económicas y regulatorias obligan a un enfoque transversal y multidisciplinar del área jurídica. La dimensión estratégica del derecho y de los recursos legales deben acompañar a un proyecto empresarial desde el principio anticipando riesgos y oportunidades de una manera proactiva y no reactiva.

Tomás Olleros Izard, presidente de Grupo Farmasierra

Carmen Peñalver 

Farmasierra es un grupo farmacéutico español que nació en 1996. En los 25 años de trayectoria que cumple este año, se ha consolidado como un modelo de los fabricantes líderes en nuestro país. Agrupa actividades dedicadas a las distintas fases de fabricación, distribución y comercialización de los medicamentos y productos sanitarios, tanto propios como de terceros., lo que le permite generar importantes sinergias. 

Háblenos de sus inicios en la industria farmacéutica y de cómo da el paso para poner en marcha el Grupo Farmasierra en 1996. 
Mi primer contacto con la Industria Farmacéutica fue en la compañía Antibióticos en su fábrica de León en 1984. Una experiencia entusiasmante que nunca olvidaré. Empecé en el Departamento de Investigación de nuevos productos obtenidos por fermentación, alguno de los cuales hoy está siendo estudiado para el tratamiento de la COVID-19. Al cabo de unos años pasé al Departamento de Calidad y a los 3 meses pasaba la primera auditoría de mi vida: se trataba de la FDA (Agencia de Alimentos y Medicamentos de EE.UU.). Tuve la gran oportunidad de trabajar directamente con las plantas de producción y con el Área Comercial, un equipo de profesionales de excelencia, que abrió mercados en los cinco continentes. Para mí fueron de especial relevancia EE.UU. y Japón.
Al estar en el Área de Calidad recibí una oferta de la compañía Pfizer. Recuerdo que en la entrevista me dijeron que Pfizer sería la número 1 del mundo y aquello me motivó sobremanera. Al cabo de 4 años en el Área de Calidad asumí la responsabilidad como director de la División Técnica de Pfizer en España.
El paso a Farmasierra representó la única alternativa que tuve para mantener la planta farmacéutica de Pfizer en San Sebastián de los Reyes con todos sus empleados. Por ello tuve que constituir la sociedad Farmasierra y presentar a Pfizer un proyecto de futuro. Este proyecto tuvo que ser auditado por una compañía especializada y de reconocido prestigio internacional. Fueron 3 meses intensos con la auditora, que envió su informe a la Central de Pfizer en Nueva York, con una observación, mis números eran muy conservadores. Pfizer, sin embargo, aprobó el proyecto y así la nueva compañía Farmasierra adquirió la planta farmacéutica de Pfizer.
Se habían cumplido los tres objetivos que la Dirección de Pfizer y yo mismo habíamos buscado: 1) Se constituía una nueva compañía farmacéutica nacional. 2) Se salvaban todos los puestos de trabajo y 3) Pfizer podía continuar su plan de reorganización de plantas de producción, que estaba llevando a cabo a nivel mundial. Así comenzaba Farmasierra el 1 de diciembre de 1996 y hoy nos encaminamos hacia nuestro 25 aniversario.

Cuentan con un modelo de negocio integrado verticalmente: investigación y desarrollo, manufactura, distribución y comercialización. ¿Qué ventajas les aporta poder contar con un modelo así?
Sí, nuestro modelo de negocio es la integración vertical de todas estas áreas y esto nos lleva a una altísima eficiencia, por las grandes sinergias que conseguimos con espíritu de equipo, con una misma filosofía de trabajo y lo que es fundamental, con un único objetivo que nos une a todos y es la sostenibilidad de Farmasierra a largo plazo.

Su planta de producción de San Sebastián de los Reyes es un referente entre las compañías farmacéuticas más importantes por sus certificaciones de calidad y capacidad productiva. Háblenos de ella y del equipo humano que trabaja allí.
Nuestra planta de producción en San Sebastián de los Reyes cumple con todas las normativas de Calidad internacionales, desde repúblicas asiáticas, diversos países africanos, Australia, Nueva Zelanda, Brasil, Unión Europea y EE.UU., estando certificados por tanto por la FDA. Estas certificaciones junto con la certificación internacional de Gestión Medioambiental por la British Standards Institution nos han llevado a cumplir con los más altos estándares en materia de Calidad y Medioambiente.
Esto ha sido posible gracias a un equipo humano de primera categoría, profesional, honesto, entregado, motivado y con un altísimo sentido del servicio y la responsabilidad. Todo ello necesario en cualquier organización, pero especialmente cuando tratamos la salud.

Tienen capacidad productiva para más de 70 millones de unidades. ¿En qué áreas son fuertes, aparte de desórdenes gastrointestinales?
Tenemos todavía espacio libre ya construido dentro de la planta farmacéutica para llegar hasta una capacidad de 100 millones de unidades. Las áreas más importantes son: Aparato Digestivo, Dolor e Inflamación, Prevención de la Osteoporosis, Aparato Respiratorio y Antiinfecciosos, entre otros.

Manuel Molins, CEO de CTT Express

Felipe Alonso 

Manuel Molins es el responsable de posicionar a CTT Express, nacida de la integración de la empresa española Tourline Express y de la portuguesa CTT, como una de las principales compañías de distribución de paquetería urgente en el mercado ibérico. Molins cuenta con una amplia experiencia en el sector, pues no en balde fue uno de los responsables del lanzamiento de Correos Express, a donde llegó tras haber trabajado más de doce años en SEUR.

¿Cómo surge CTT Express y por qué en este momento? 
Se consideró el momento oportuno en julio de 2019 para poner en marcha CTT Express, como una nueva marca bajo la que operan CTT Expresso, el líder de paquetería urgente del Correo de Portugal, CTT, y la española Tourline Express, a la vista del auge que se estaba produciendo por parte del comercio electrónico tanto en España como en Portugal. Se trataba de tener una mayor presencia en el mercado ibérico y de convertirse en la referencia del sector tanto en España como en Portugal.

Y salieron en un momento delicado, a finales de febrero.
Sí. Salimos en un momento de puro optimismo que fue 15 días antes del COVID-19. La verdad es que fuimos muy optimistas y nos dimos de bruces con la crisis en marzo, que fue un momento muy complicado porque la crisis sanitaria tuvo un impacto tremendo en el negocio habitual de la paquetería urgente. De forma inmediata las ventas comenzaron a caer en picado en el sector de comercio entre las empresas, pero nuestra fuerza estaba en la red de franquicias, en el conocimiento que teníamos de este tipo de funcionamiento, y pudimos maniobrar para acelerar los planes que teníamos para los próximos tres años, y ganar la confianza de una amplia serie de clientes.

¿Cómo se afronta una crisis como la causada por el COVID-19? 
Como ya he dicho, en nuestro caso hay que señalar que nos basamos en el conocimiento del mercado a través de la red de franquicias que tenemos. También es importante destacar que empresarialmente hemos tenido la enorme suerte de ser uno de los sectores que la pandemia ha potenciado con la venta de productos por internet. Nosotros somos, lógicamente, proveedores de ese mercado, y hemos sabido adaptarnos a la nueva situación. Para CTT Express, ha supuesto un acelerador a nuestro plan de negocio a tres años, y si antes el volumen era mayoritariamente al servicio de empresa a empresa, ahora, con el auge del comercio electrónico es de empresa a cliente final.

Parece que el comercio electrónico es tan protagonista como el COVID-19 
Hasta ahora el comercio electrónico crecía por escalones, y siempre en función de la temporada que se tratase, Black Friday, Navidad, Reyes, determinadas campañas del “día de…”. Pero la pandemia, la crisis sanitaria ha hecho que mucha gente haya tenido que recurrir a la compra online por necesidad, que haya perdido el miedo a adquirir productos a través de internet, y que, una vez probada esta forma de adquisición, ya no la quieran dejar y continúen consumiendo a través de las páginas web. No creo que se vaya a mantener la fuerza con que se mantuvo en el mes de abril y mayo, pero es cierto que a lo largo del año se está viendo que el nivel de ventas se ha mantenido por encima de las expectativas que podríamos tener hace un año. Sabíamos que el comercio online había llegado para quedarse, pero la situación del confinamiento por el estado de alarma no ha hecho sino causar un crecimiento a una velocidad inesperada. Ha aumentado su importancia en pocos meses lo que se esperaba que hiciera en años. Es estable, este año no ha habido esos escalones de determinadas fechas, sino que ha sido una especia de escalón continuado, sin los picos de Navidad, Reyes…

¿Cuáles son las magnitudes de movimiento de CTT Express? ¿Cuántos envíos se producen al año? 
Venimos de unos niveles de actividad del entorno de los 12 millones de envíos anuales, y para este año se prevé en España un crecimiento del 75%. Es decir, que podemos alcanzar los 20 millones anuales. Pero no sólo ha ocurrido esto en España, pues en Portugal el comercio electrónico está, digamos, despertándose, pero creciendo de forma acelerada. Si aquí hablamos de unos crecimientos anuales del entorno del 20%, yo creo que en Portugal se va a dar este año un aumento semejante. A nivel global, en el mercado ibérico creceremos un 40%. Y en volumen de negocio, esperamos terminar aquí en unas ventas de entre 70 y 80 millones de euros. Una facturación más próxima a los 78 millones. Y en lo que se refiere al negocio de la paquetería a nivel ibérico, se podría situar en cerca de los 190 millones de euros, dado que Portugal factura mucho más que España.

José María Liu, embajador y representante de la Oficina Económica y Cultural de Taipéi en España

Juan Comas 

“Mi principal objetivo desde que llegué a España hace ahora dos años, ha sido conseguir que ambos países nos conozcamos mejor y que intensifiquemos nuestras relaciones en todos los ámbitos. Por ello hemos puesto el acento en incrementar la presencia de Taiwán en medios de comunicación, para que el pueblo español pueda conocer quiénes somos y qué hacemos. Más aún en los últimos meses, cuando Taiwán se ha distinguido y ha sido reconocido por todo el mundo como uno de los países que mejor han gestionado la COVID-19. Queremos aportar nuestra experiencia al resto del mundo y, por supuesto, también a España, respondiendo a nuestros lemas de ‘Taiwán puede ayudar’ y ‘Taiwán está ayudando”, declara José María Liu, representante de la Oficina Económica y Cultural de Taipéi en España.

De viceministro de Relaciones Exteriores del Gobierno de Taiwán a su actual cargo en nuestro país. ¿Qué sintió cuando le comunicaron que debería volver a España, ya que anteriormente había estado en la OEC de Taipéi aquí?
Siempre me he sentido muy cercano a España, tanto por el idioma como por la cultura, la religión y la forma de vida españolas, con las que me siento especialmente identificado. Por eso ha sido una gran alegría y satisfacción volver aquí, ahora como máximo representante de mi país, la República de China (Taiwán).
Comencé a estudiar español siendo muy joven, hace más de cuarenta años, y para mí no es sólo una herramienta, es también una parte de mi vida. Además, yo soy católico, algo que es más habitual en Taiwán de lo que se piensa aquí, ya que mi país se caracteriza, entre otras muchas cosas, por la libertad religiosa. Hay aspectos propios del catolicismo, como, por ejemplo, el valor de la familia, que comparto plenamente y que también es muy característico del pueblo de Taiwán. Profesar el catolicismo y hablar español son, para mí, dos grandes privilegios.

¿Por qué son “no convencionales” las relaciones diplomáticas entre nuestros países?
La presión que ejerce la República Popular de China sobre la comunidad internacional impide que los países que mantienen relaciones diplomáticas con el Gobierno de Pekín las tengan también con nuestro Gobierno. Nuestras relaciones con España se mantienen a través de nuestra Oficina Económica y Cultural de Taipéi en Madrid, que ejerce la representación oficial del Gobierno de la República de China (Taiwán) en España.

¿Cómo ve las relaciones bilaterales España-Taiwán, en cuanto a la política, la cultura, la sociedad? ¿Cuáles son sus impresiones y perspectivas?
La presión de China a Taiwán no debería influir en nuestras relaciones con España, país con el que compartimos valores como la libertad, la democracia y el respeto por los derechos humanos. Desde el punto de vista político, España mantiene su margen de actuación con respecto a nosotros siguiendo las directrices que marca la Unión Europea. En cuanto a la cultura, somos dos países que nos caracterizamos por nuestro enorme potencial y riqueza en este sector, lo cual nos ha permitido intensificar nuestros intercambios. Respecto a los valores sociales, españoles y taiwaneses compartimos una especial sensibilidad por los temas de igualdad de género. No olvidemos que Taiwán es de los pocos países en el mundo en los que una mujer, Tsai Ing-wen, ha logrado llegar a la presidencia. Y que ha sido el primer país de Asia que ha aprobado una ley que permite el matrimonio entre personas del mismo sexo.

Háblenos de las relaciones económicas y comerciales entre España y Taiwán y cuál es la situación actual. ¿Ve aspectos de mejora?
Durante 2019, el volumen comercial entre España y Taiwán alcanzó los 1.962 millones de dólares estadounidenses. En los últimos meses, y mientras la pandemia nos lo ha permitido, hemos incrementado las visitas y los contactos con empresarios de diferentes regiones de España para explorar posibilidades de promoción comercial. Aunque todavía hay un amplio margen de mejora, creo que estamos haciendo un buen trabajo en este campo.

La balanza comercial entre ambos países, ¿en qué situación se encuentra? ¿Qué tipo de productos nos venden ustedes? ¿Y productos españoles que vendamos nosotros a Taiwán?
Taiwán exportó a España en 2019 por valor de 1.194 millones de dólares e importó de España por valor de 768 millones de dólares. La balanza comercial es notablemente favorable a Taiwán, y trabajamos para equilibrarla dando especial relevancia al sector agroalimentario español, aprovechando que España es líder en “productos estrella” como la carne de cerdo, el aceite de oliva y el vino. En la actualidad, España ocupa el número 2 en el ranking mundial de exportación de carne de cerdo y de aceite de oliva a Taiwán. Y el número 5 en exportación de vino. Nosotros concentramos nuestras exportaciones a España en el campo industrial y tecnológico: accesorios de vehículos, motocicletas, bicicletas, telefonía móvil y partes y accesorios para máquinas y aparatos, entre otros productos.

Rodrigo Olivié Aldasoro, director general de Havas Media, Oficina de Madrid

Paloma Serrano 

Rodrigo Olivié Aldasoro, director general de Havas Media, Oficina de Madrid, hace balance del año 2020 a nivel corporativo. “Sin duda ha sido un año complicado. No va a ser un año que nos deje buenos recuerdos después de la tragedia en la que aún vivimos, pero, sin duda, ha supuesto una prueba que nos ha enseñado muchas cosas. Todos y cada uno de los miembros de Havas Media lo han dado todo, la eficiencia ha sido espectacular, hemos conseguido reaccionar con mucha agilidad y los resultados, las campañas y las evaluaciones nos han mostrado que la satisfacción de los clientes se ha disparado este año. 2020 ha sido uno de los años en que Havas Media ha cosechado más premios Eficacia, incluido el Gran Premio y fundamentalmente debido a campañas lanzadas en la pandemia. En un momento tan complicado lo importante era estar cerca de los clientes y creo que lo hemos conseguido”.
“En el equipo de Havas Media hemos acabado agotados, como toda la sociedad, pero satisfechos con los resultados y decididos de cara al futuro”.
“Entre nuestros clientes hemos tenido todo tipo de reacciones. En función del sector se ha sufrido más o menos, pero desde Havas Media hemos intentado que nuestros clientes no se quedasen de brazos cruzados, pensamos que es en estos momentos cuando una marca tiene que posicionarse y hacer algo más por la sociedad y lo que ha marcado la diferencia ha sido la visión y valentía del responsable de marketing y de hecho hay una clara diferencia entre las marcas que han considerado que debían pronunciarse en esta crisis y las que han preferido hacer el menor ruido posible. Los resultados hablan por sí solos”.

¿Qué diría que ha cambiado en Havas Media Group en los últimos 10 años a la hora de hacer su cuenta de resultados? ¿De dónde podrían venir nuevas fuentes de ingresos?
Esta Casa poco tiene que ver hoy con la que conocí a mi llegada hace 5 años y el mayor cambio se ha dado en el papel que desempeñamos para nuestros clientes. Venimos de ser fundamentalmente mediadores en la compra de Medios, donde el tamaño te aportaba la fuerza negociadora a ocupar un rol basado en la recomendación estratégica, donde el talento y la adecuada relación con el resto de las agencias y partners del cliente es la clave del éxito. Por supuesto que seguimos comprando Medios, esta labor se nos presupone, pero el valor que aportamos está en el conocimiento del consumidor a lo largo de su constante evolución y en la recomendación de qué medios emplear, cómo emplearlos y cómo conectar con él. Como todos los sectores, el componente tecnológico y la digitalización de las herramientas de conocimiento ha sido otro de los grandes avances y ya es parte de nuestro aporte de valor.

¿Qué buscan las marcas cuando acuden a una determinada central de medios y no a otra? ¿Cuál es el valor diferencial de Havas Media Group? ¿Cómo calificaría la competencia entre las agencias de medios?
A priori puede parecer que entre las seis grandes agencias de medios no haya muchas diferencias, sin embargo, las estructuras, el talento e incluso el método varía mucho. Desde una marca la mayor diferencia está en el talento.
Nuestro valor diferencial se basa en dos ejes: Por un lado, en nuestro método denominado [Mx] Media Experience, que consiste en construir experiencias de medios para el consumidor con el fin de hacer la marca más relevante para su público y de este modo ser mucho más eficaces. Es un método de reciente implantación que ya hemos probado en algunos clientes con resultados extraordinarios. Por otro, en la idea de colaboración. Partiendo de la base que diseñamos experiencias para el consumidor, una estrategia de comunicación requiere de todos los partners de comunicación del anunciante (medios, creatividad, relaciones públicas, fidelización, etc.), entender que debemos organizarnos de forma eficiente para dar soluciones integradas es clave en el éxito y en este aspecto tenemos mucha experiencia.

¿En qué podría decirnos que ha cambiado una planificación de medios para las marcas en los últimos 10 años? ¿Son las marcas conscientes del verdadero cambio experimentado en el consumidor y en sus hábitos de relación con ellas?
El cambio en la planificación es reflejo del cambio en los hábitos de consumo de los medios y del entretenimiento. Es clave entender y adaptarse a estos cambios. En la era digital ya no hablamos sólo de tres grandes Medios donde el formato está preestablecido, sino de una infinidad de soportes y formatos con múltiples finalidades e interacción. Los canales de las estrategias de comunicación eficaces se han multiplicado en los últimos 10 años y los formatos y contenidos han seguido la senda del mundo digital. Pasamos de impactar al consumidor a interactuar con un consumidor que nos busca. Por ello la clave está en que la marca sea relevante para el consumidor.

Antonio Pascual Ridruejo, CEO de Mi Querido Watson (MQW)

Fernando Rodríguez 

MQW cumple 15 años como agencia de publicidad y marca independiente de capital español. Compitiendo con las grandes multinacionales del sector, su cartera de clientes incluye más de 30 empresas de primer nivel de casi todos los sectores. Su ventaja competitiva y diferencial es el trabajo conjunto con el cliente, la adaptación del método a los objetivos y el acompañamiento experto en todo momento, más allá de la simple creación de las campañas. 

¿Qué es y qué diferencia a Mi Querido Watson (MQW) como agencia de publicidad?
MQW es una sociedad de capital completamente español que lleva ya quince años de trayectoria. Diría que una de las cosas que más nos identifica como compañía es, en primer lugar, que somos independientes y competimos de tú a tú con las grandes multinacionales en muchos proyectos de muchos sectores, a las que hemos ganado en concursos en no pocas ocasiones. Este aspecto que comento es importante porque el mapa de las agencias en esta década y media ha cambiado mucho en España y ha habido muchas operaciones de compraventa de empresas. Sin embargo, en un entorno tan competitivo, nosotros hemos seguido creciendo, adaptándonos a los velocísimos y profundos cambios del sector, tanto en el tamaño de la compañía como en la consideración de los clientes. 

¿A qué se refiere?
A que hemos crecido orgánicamente y mediante compras. Por ejemplo, y más recientemente, hemos creado la agencia nativa digital Moriarty, en 2018, para, desde la especialización, hacer analítica, SEM, SEO y Social Media. Y también compramos la agencia Arista Madrid, integrando toda su plantilla y asumiendo la gestión de su cartera de clientes. De hecho, figuramos entre las 15 primeras agencias de marca y publicidad independientes por facturación, con unos ingresos de 4,7 millones de euros en 2019. Y todo esto lo hemos conseguido gracias a la aceptación de nuestros clientes. De hecho, nos situamos entre las 20 agencias nacionales más ejemplares, según el estudio de Scope Agency de 2020. 

¿Y cómo se consigue esta aceptación de los clientes?
A eso me iba a referir ahora. En el momento actual, lo que el mercado y las empresas premian, tanto en el caso de MQW como en general, es que hagas el esfuerzo de pensar conjuntamente con el cliente. Es decir, la vuelta a los básicos. Nosotros lo llamamos “cocrear” o Cocreativity. En definitiva, creemos que pensar conjuntamente con el cliente en todo el proceso de crear marca y reputación te lleva a mejores soluciones. O, dicho de otro modo, al final, lo que es más fructífero no es que el cliente se pregunte qué puede hacer MQW como agencia por su negocio, sino que “nosotros”, conjuntamente con la empresa, pensemos en ello, lo que nos transformará a los dos. Parece obvio tener que recordar algo tan básico, pero ahora hay que hacerlo. 

¿Y cuál es entonces el modelo de negocio de Mi Querido Watson?
Adaptar el método al problema u objetivo del cliente, cocreando con él. Renovando cada vez el pensamiento, el servicio, el tono y, en definitiva, el modelo mismo. Porque no sólo se innova con las ideas, sino también en la manera de relacionarse. Somos un gran equipo multidisciplinar de más de cuarenta profesionales y siempre estamos vigilantes para que la creatividad que se necesita no se lleve por delante el verdadero propósito, que no es otro que conectar lo que en publicidad llamamos insights, con las marcas y con los resultados. Haciendo, llámalo como quieras, cosas bonitas, sí, pero bien pensadas y mejor contadas. 

¿Qué ventajas tiene ser una agencia independiente?
El ADN de las agencias independientes está basado en la cercanía a los clientes, la flexibilidad y la versatilidad. Pero en nuestro proceso de crecimiento hemos completado orgánicamente o mediante compras el conjunto de disciplinas necesarias para disponer de un servicio similar al de los grupos internacionales, manteniendo la esencia de una agencia independiente. De modo que creo que ahora ofrecemos a los clientes lo mejor de estos dos mundos o enfoques. Nuestro Grupo puede abordar de forma muy seria y con buenos resultados cualquier proyecto independientemente de su volumen y de la disciplina de la que se trate.
¿En qué sectores está especializado Mi Querido Watson?
MQW conoce el mercado, las marcas y los sectores. Prácticamente trabajamos en todos ellos. En nuestra cartera de más de cuarenta clientes tenemos gran consumo, con Heineken, Las Tres Brujas, Pikolinos o Vidal; infraestructuras y energía, con la Fundación Endesa, Repsol y Acciona, o finanzas, trabajando para Banco Santander y Santalucía. No querría olvidarme de nadie. También estamos en TIC con proyectos para Motorola y Jazztel; educación, EA-; automoción, Infinity o tercer sector, ONCE, AECC. Entre otros sectores y compañías.

Sergio Rubio Pineda, CIO y director de IT de Bidafarma

Arturo Díaz 

Sergio Rubio Pineda es CIO y Director de IT de Bidafarma, una cooperativa de distribución farmacéutica de capital 100% farmacéutico que tiene implantación en gran parte del territorio nacional.
Ingeniero en Informática por la Universidad de Sevilla, Rubio Pineda ha cursado además un Programa de Alta Dirección en el Instituto de Empresa y otro de Transformación Digital en la EOi, y es el delegado en Andalucía de Ausape desde 2015.
Hablamos con él de los retos a los que se enfrentan las organizaciones con un proceso de transformación digital acelerado por la pandemia y de algunas especificidades de la distribución farmacéutica. 

El año 2020 ha sido muy anómalo para todos. ¿Cómo lo han vivido desde el área de IT de Bidafarma? 
Lo vivimos con muchísima intensidad, especialmente entre mediados de marzo y finales de abril, obviamente coincidiendo con la declaración del estado de alarma.
Tuvimos una gran avalancha de pedidos fuera de lo común de mascarillas, guantes, alcoholes, desinfectantes en general y otros productos, que nuestros sistemas soportaron sin mayor problema. Esto también implicó el tener que actualizar algunos aplicativos para garantizar el atípico y ágil reaprovisionamiento, así como el suministro equitativo de dichos productos.
En cuanto al teletrabajo, nos adaptamos rápidamente debido a la infraestructura existente de vpn y al gran número de usuarios que previamente la utilizaban. Sí es cierto, que tuvimos que proveernos de portátiles para personas que habitualmente no teletrabajaban, pero se les equipó en tiempo récord.
El disponer previamente de cultura de videoconferencia usada para reuniones entre las personas de nuestros 30 centros, así como la infraestructura existente de Office 365, nos facilitó enormemente el adaptarnos a la situación. Desde entonces, Teams se usa frecuentemente a diario.

Su sector y en concreto su empresa tiene algunas especificidades que la hacen única. Para empezar, el producto con el que trabaja, que tiene que estar continuamente vigilado en muchos casos. Pero, además, ustedes atienden cada día a más de 10.000 farmacias. ¿Qué retos presenta esto desde el punto de vista tecnológico y cómo los han enfrentado? 
Bidafarma es una cooperativa de distribución farmacéutica donde la farmacia es al mismo tiempo dueño y cliente. Aunque realmente somos una empresa de logística, nuestra actividad la realizamos de forma solidaria fruto de dicho modelo cooperativo, es decir, el coste del envío del pedido y los servicios a disposición de una farmacia situada cerca de uno de nuestros centros, es igual que para aquella a 100 km del mismo.
Nuestro sector, además de estar regulado, está sujeto a unas estrictas buenas prácticas de distribución (BPD/GDP) de obligado cumplimiento, que garantizan que todos nuestros procesos y procedimientos se realizan de la forma más segura y adecuada para garantizar la máxima garantía en el suministro de medicamentos.
Nuestros centros se encuentran mapeados de tal forma que un conjunto de sondas y aplicativo, monitorizan las temperaturas de distintos sectores del almacén para que estos no superen el límite establecido. Además, existen los productos termolábiles los cuales se encuentran en cámaras también sensorizadas, y estos se reparten en neveras de tal forma que no se rompa la cadena de frío. Por último, los productos más delicados y que requieren una custodia especial son los estupefacientes, que además disponen de trazabilidad a través de un vale electrónico.
Las mencionadas BPD establecen muchísimas medidas de seguridad también para IT, llegando al nivel de revisar infraestructura, redes, procedimientos de backup, procedimientos de contingencias, etc. También fijan rigurosas pruebas de validación de todos los aplicativos que intervienen en la cadena de suministro del medicamento.
Asimismo, debido a la directiva europea antifalsificación, verificamos la autenticidad de los medicamentos a través del Sistema Español de Verificación de Medicamentos (SEVEM), a su vez conectado al servidor europeo (EMVO).
Por último, comentar que todas las rutas de reparto se trazan vía Gprs a través de PDA’s.

De cara a este nuevo año, ¿qué retos tiene el CIO de Bidafarma encima de la mesa?
Estamos trabajando en proyectos de Inteligencia Artificial/Machine Learning, siendo uno de ellos un asistente virtual.
Por otro lado, aunque están muy automatizados todos los procesos, pensamos que siempre se puede dar un paso más, con lo que tenemos otro proyecto de RPA utilizando una de las herramientas líderes de esta tecnología.
En tercer lugar, estamos valorando el ir dando pasos para la migración a S4/Hana, concretamente la aplicación de Enhancement Packages.
En cualquier caso, mi principal reto es el de la Ciberseguridad. Estamos viendo casi a diario en las noticias los ataques y secuestros (ransomware) que están sufriendo muchas empresas, muchas de ellas del sector sanitario. 
Por ello, es muy importante tener todos los elementos necesarios para ponérselo lo más difícil a los posibles atacantes, además de formar y concienciar a todos los usuarios de tal forma que puedan identificar cualquier elemento que pueda resultar sospechoso.

TRIBUNA DE OPINIÓN - Tiempos inciertos, soluciones diferentes

José Miguel Sánchez 

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”. 

www.jmiguelsanchez.com 

Nos encontramos en una situación dura a escala mundial y, por supuesto, nacional. Cada día escuchamos noticias poco alentadoras que van minando nuestro optimismo y que nos llevan a una emoción colectiva de resignación y de cierta frustración. 

Si no era suficiente con los datos de la pandemia, las diferentes olas, las nuevas cepas, también debemos añadir la situación económica, que empieza a mostrarnos su peor cara. Personas en ERTE o siendo despedidas, porque el negocio ha disminuido su facturación. Compañías teniendo que cerrar, porque no han podido aguantar más. Inversores que no confían en nuestro país, porque entienden que el riesgo es demasiado alto y duradero en el tiempo. 

Si bien todo lo anterior es cierto, caer en la resignación puede ser un gran error que nos lleve a levantarnos del golpe, más tarde de lo que podríamos haberlo hecho. Aunque es humano, tenemos otras posibilidades a nuestro alcance. Entre ellas, hemos de prepararnos para hacer cosas diferentes a las que hemos hecho hasta ahora. 

Sé que suena sencillo decirlo y soy consciente de que la dificultad llega cuando tenemos que ponerlo en práctica. Para conseguirlo, necesitamos ayudarnos de una parte de nuestro cerebro que normalmente utilizamos menos. El hemisferio derecho, el menos racional, pero el más creativo. Ese área de nuestro cerebro donde se localiza el sistema límbico, que nos permite gestionar nuestras emociones, que juegan un papel relevante en tiempos inciertos y difíciles como estos. 

El hemisferio derecho, nos permite llegar a soluciones para las que el hemisferio izquierdo, nuestra parte más racional, no está preparada. Cuando utilizamos nuestra parte intelectual llegamos a soluciones finitas, limitadas, que en muchos casos son repetición de algo que ya se ha hecho antes. Son también soluciones que se producen en serie, es decir, debemos llegar primero a una para comenzar a trabajar en resolver la siguiente. 

Por el contrario, nuestro hemisferio derecho tiene la capacidad de ofrecer soluciones en paralelo, es decir, es capaz de llegar a varias soluciones a la vez desde diferentes vías. Este hemisferio nos permite encontrar opciones que nos acercan al éxito ante problemas de complejidad elevada. Para ello, necesita un contexto adecuado para trabajar. Cuando estamos estresados, inquietos, irascibles o preocupados es más difícil que podamos utilizar este área de nuestro cerebro, porque los pensamientos negativos recurrentes, que tenemos en ese momento, nos limitan y no nos permiten hacer uso de otras capacidades. 

El hemisferio derecho necesita ser activado, ser estimulado para ponerse a trabajar. ¿Cómo lo hacemos? ¿Cómo tenemos que prepararnos para utilizar un hemisferio que normalmente tenemos en fase de letargo? Para hacerlo, podemos seguir las siguientes pautas: 

La primera. Ponte en marcha. Da un paseo, haz algo de deporte, si puede ser por la mañana, aunque sean sólo unos estiramientos para activarte. Cuando el cuerpo se mueve, el lado derecho de tu cerebro se activa. 

La segunda. Escucha música, sobre todo si es instrumental o en un idioma que no entiendes, porque entonces no la racionalizarás. 

La tercera. Plasma en dibujos las situaciones que requieren soluciones diferentes. Los dibujos estimulan tu lado derecho y te permiten proyectar lo que quieres hacer de forma no racional. 

La cuarta. Utiliza el humor. Cuando estás en una emoción positiva eres más creativo. De hecho, los niños se pasan gran parte del día jugando y riendo y esto hace que se atrevan a probar nuevas cosas cada día. 

La quinta. Visualízate dentro de unos meses en una situación mejor de la que estás, independientemente de la que te encuentres hoy. Si lo haces, el hemisferio derecho buscará todas las posibilidades que te acerquen a esa imagen que has creado en el futuro y buscará todas aquellas acciones que te acerquen a convertirla en realidad. 

La sexta. Utiliza técnicas de meditación que te den claridad de mente. Que te mantengan tranquilo y sosegado ante las dificultades que tienes que gestionar. Trata de hacerlo al menos 10 minutos cada día. 

La séptima y última. Sal del problema, míralo desde una posición en la que no te veas como protagonista. Analiza la situación como si fueras otra persona diferente a la que la está viviendo. Si lo haces, observarás cosas que desde la subjetividad no podrás ver, porque en primera persona te centras en evitar las posibles consecuencias más que en encontrar las probables soluciones. 

En definitiva, comienza a acostumbrarte a estimular tu hemisferio derecho con esas actividades que lo activan. La parte creativa y emocional de tu cerebro necesita un contexto y una serie de acciones que la estimulen. Si lo generas con las siete pautas que he compartido contigo, crearás un entorno facilitador para que tu cerebro busque soluciones nunca antes probadas. 

En tiempos sin precedentes como los que estamos viviendo, estas nuevas opciones te pueden permitir salir airoso de las adversidades a las que todavía vas a seguir enfrentándote durante este año que comienza.