Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 249 Diciembre de 2019

Alberto de Aza, consejero delegado de Fiat Chrysler Automóviles España y Portugal


Juan Comas

Alberto de Aza es licenciado en Dirección y Administración de Empresas y su amplia trayectoria profesional ha estado muy ligada al automóvil en diferentes empresas del sector, comenzando por MAN en el año 1993, de ahí pasó a KIA donde ocupó diferentes posiciones en su dirección.
Fue en el año 2009 cuando se incorporó a FCA, primero, asumiendo la responsabilidad de diferentes áreas (Parts&Service, Sales Operations) hasta el año 2016, en el que asumió la posición de CEO del Cluster CEE (Europa Central y del Este) hasta 2018. A continuación, volvió a España como Brand Country Manager de Fiat y Abarth y desde el 1 de diciembre de 2018 asume el cargo de CEO de FCA España y Portugal.

Las marcas del grupo bajo su tutela en el mercado de la Península son: Alfa Romeo, Fiat, Fiat Profesional, Jeep y Abarth. ¿Cuáles de ellas son las más demandadas y cuáles las de mayor potencial de crecimiento? ¿Cómo han evolucionado sus marcas en estos últimos años?
Ciertamente, tengo la suerte de dirigir todas estas marcas en España y Portugal. Y digo suerte, porque muchas de ellas, tienen una trayectoria tras de sí que ha marcado y escrito muchas páginas en la historia de la automoción, con modelos que son verdaderos iconos en todo el mundo.
En lo que respecta a los últimos años y a pesar de la ralentización del mercado, podemos decir que FCA España ha realizado un buen trabajo, quedan unos meses para cerrar 2019, pero como referencia podemos decir que Fiat cerraba su sexto año completo de crecimiento en 2018, con un papel protagonista de nuestro icónico Fiat 500 volviendo a demostrar su liderazgo en el segmento urbano.
Abarth, sigue mostrando una salud excelente y no solamente en 2018, donde creció un 27%, sino que continúa con la misma tendencia en este 2019, año en el que hemos celebrado el 70 aniversario de la marca del escorpión.
Alfa Romeo también cerró el pasado año en positivo con un 17% de crecimiento sobre el año anterior, destacando sobre todo el modelo Stelvio, que sigue creciendo actualmente y que se ha convertido en el modelo más vendido de la marca.
Además, en muy breve plazo, lanzaremos los nuevos Alfa Romeo Giulia y Stelvio MY 2020.
Por su parte Jeep hizo historia en 2018 convirtiéndose en la marca de mayor crecimiento del mercado con un 103% sobre el año anterior, lo que significó haber duplicado su volumen de ventas en 12 meses y sigue creciendo en 2019.

De los lanzamientos más recientes, los tres nuevos Jeep, “Cherokee”, “Renegade” 2019 y el “Wrangler”, además del “Nuevo Fiat 500X, ¿qué esperanzas tienen depositadas en nuestro mercado?
En España, uno de cada 2 vehículos vendidos es un SUV, en este contexto Jeep es una marca con un crecimiento constante y que sigue abriéndose paso en todos los segmentos SUV gracias al consolidado Renegade, al éxito del nuevos Compass y los recientemente renovados Wrangler y Cherokee. Todos ellos han generado el importante crecimiento de los últimos años, con el potencial de seguir creciendo, como lo hace en 2019 donde, a cierre del mes de octubre ha superado las 1.000 matriculaciones y presenta un acumulado de 16.399, lo que supone un incremento del 15.1% respecto al mismo periodo de 2018.
El nuevo Fiat 500X ha sido la última incorporación a la lista de productos de la familia 500, y es que cada vez que hemos lanzado un nuevo 500, sus volúmenes de venta se han agregado al conjunto global, sin restarse cuota de mercado el uno al otro.
Fiat 500X se lanzó hace 5 años y cuenta con una excelente performance de un 13% de crecimiento en este 2019 en el canal privado en España.
Si nos fijamos en la cuota de mercado de 500X, en un entorno enormemente competitivo, nuestro modelo cuenta con un 5% del total.
Este es el presente, en el que además acabamos de lanzar el 500X Sport y nos esperan nuevas e interesantes novedades de cara al futuro, con la incorporación de vehículos híbridos y eléctricos.

En cuanto a las unidades vendidas del total de sus marcas en el mercado español, ¿cómo prevén cerrar 2019?
La inestabilidad del mercado en 2019 ha sido un hecho que hemos sufrido todos, pero aún debemos esperar unos meses para tener los datos completos de este ejercicio.
De cualquier forma, y a pesar del resultado positivo del mercado en España, en el mes de octubre de 2019, está claro que se necesita una evolución en la demanda, especialmente en el canal de particulares.
Me gustaría poder pensar en positivo, pero la incertidumbre del cliente es evidente, y tampoco ayuda la situación política en nuestro país con la reciente convocatoria de elecciones.
Necesitamos planes por parte de las administraciones, que nos ayuden a incentivar la demanda, lo que además favorecería  la reducción del parque de vehículos más obsoletos y perjudiciales a nivel medioambiental.

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Javier Alonso Jiménez, director general de Credit Suisse Gestión


Paloma Serrano

Credit Suisse es una empresa de servicios financieros líder a nivel mundial que cuenta con una oferta integral de banca privada, gestión de activos y banca de inversión. El banco cuenta con más de 46.000 empleados y 530 oficinas que operan en más de 50 países en todo el mundo para ofrecer servicios especializados de asesoramiento, soluciones integrales y productos innovadores para empresas, clientes institucionales y grandes patrimonios.
Credit Suisse está presente en España desde hace 28 años y desde hace 6 en Portugal. Cuenta con oficinas en Madrid, Barcelona, Valencia y Lisboa y tiene más de 250 empleados en la península Ibérica. Credit Suisse Gestión es una gestora de fondos líder que presta servicios de gestión de activos a los clientes de banca privada de Credit Suisse en España.

¿Desde cuándo en España, por qué y cuál es la principal actividad que lleva a cabo la gestora que usted batuta?
Credit Suisse Gestión es una gestora de fondos de inversión española, que lleva operando en este mercado 23 años (desde 1996) y cuyo nacimiento fue una apuesta clara del grupo Credit Suisse por Iberia. Desde el inicio hemos invertido en talento y en recursos tecnológicos.
Nuestra actividad principal es la gestión de activos: fondos de inversión, sicavs, sicavs luxemburguesas, Unit Linked, planes de pensiones y mandatos discrecionales. Además, llevamos la administración y representación de las instituciones de inversión colectiva españolas depositadas en Credit Suisse AG Sucursal en España.
Nuestro objetivo es lograr un equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo de la cartera, ya que en función del perfil de inversión y riesgo definimos la estrategia de gestión adecuada para cada cliente. Por ello, además de tener como objetivo la preservación del capital, gestionamos el riesgo mediante la utilización de coberturas.

El estilo de gestión que practican con notable éxito tiene cinco puntos clave. ¿Cuáles son?
Para empezar, gestionamos en equipo y apostamos firmemente por el talento. Realizamos una gestión activa de las inversiones y contamos con un equipo especializado en su seguimiento, basándonos en el análisis fundamental y técnico. Estamos especializados por activos: renta fija, renta variable y fondos. Tenemos un claro sesgo value. Y, por último, repensamos cada día el área de gestión: analizamos cómo afectan los cambios normativos, tanto la estructura de capital de empresas como al sector financiero y vemos el impacto de las tres “D” en nuestra actividad: deuda, demografía y digitalización.
En cuanto a la valoración que realizamos para seleccionar las empresas en las que queremos estar invertidos, combinamos un enfoque top-down y bottom-up en un riguroso proceso de inversión, y nos nutrimos del contenido del grupo a nivel internacional para adaptarlo de manera local en España. En el análisis bottom-up utilizamos distintos métodos de valoración en función de la compañía y la industria en la que opera. Esto se debe a que uno de los riesgos que se corre habitualmente en el análisis fundamental es atender únicamente a criterios cuantitativos y no cualitativos y no estudiar ni analizar la ventaja competitiva sostenible de una empresa. Para ello es preciso conocer el sector, los competidores, los márgenes, la situación de los proveedores, la regulación, la segmentación de clientes, el mercado potencial y los posibles productos sustitutivos.

Dependiendo del perfil de riesgo de sus clientes, ¿qué tipo de productos están incorporando a las carteras de inversión?
Además de los tradicionales, hemos incorporado subordinados corporativos y financieros, futuros de dividendo, deuda emergente en moneda local y hard currency, opciones de cobertura y estamos abiertos a evaluar activos donde detectemos potencial.
Y en cuanto a servicios, en Credit Suisse creemos que es clave invertir en digitalización para mejorar aún más la experiencia del cliente, mediante un mayor desarrollo del canal de comunicación. Y es que el cliente actual, que cada vez es más sofisticado, demanda nuevas herramientas de comunicación que sean simples y fáciles de utilizar, a las que puedan acceder en cualquier momento y con contenido que aporte un valor diferencial tales como información de mercado y acceso al contenido de análisis de Credit Suisse. Entendemos que en nuestra industria es importante que las nuevas tecnologías nos permitan centrarnos en el asesoramiento, servicio y relación con el cliente.

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Luis Seguí Casas, presidente y socio fundador de Miura Private Equity


Carmen Peñalver

Miura Private Equity es una firma joven, justo el año pasado celebró su décimo aniversario. En este periodo ha creado cuatro fondos. Y según nos explica su presidente y socio fundador, Luis Seguí Casas. “La clave de nuestro  éxito está en el equipo de personas que integra la firma y, sin duda, en los proyectos de transformación de las compañías en las que invertimos. Optamos por empresas con una sólida trayectoria y grandes oportunidades de crecimiento. Además, tenemos una visión emprendedora y operativa, fruto de nuestro fuerte vínculo con la empresa familiar”.

Miura es una de las compañías de Private Equity más activas de España. ¿En qué tipo de empresas suelen invertir ustedes?
Nuestro foco pone especial atención en las compañías líderes en mercados nicho con oportunidades atractivas de consolidación local y/o potencial crecimiento internacional. En cuanto a los ámbitos empresariales al que pertenecen las empresas en las que invertimos, tenemos preferencia por los sectores industrial, retail, alimentario, educativo y el de servicios, con modelos de negocio escalables y exportables.

¿Qué rasgos distintivos deben tener las mismas para que se cierre la inversión? ¿Cuál es el periodo medio de permanencia en una compañía participada?
Se trata de empresas del tejido empresarial español con un atractivo plan de crecimiento y consolidación, y con una clara vocación internacional.
El periodo de permanencia varía en función de la participada y del mercado, pero normalmente podemos estar entre cinco y ocho años en una misma empresa. La desinversión dependerá del desempeño de la compañía, su equipo y una hoja de ruta clara a futuro.

¿Cuál es su filosofía y estrategia de inversión?
La filosofía de Miura es ser el socio ideal a largo plazo para empresarios y equipos directivos que quieren llevar a cabo un proyecto transformacional en sus empresas. Queremos convertir estas compañías con liderazgo local en líderes mundiales, europeos o españoles.
¿Cómo? A través de la inversión, el know-how y el impulso de retos transformacionales, como la internacionalización, la adquisición de empresas, el lanzamiento de nuevas líneas de negocio o el refuerzo del management. Además impulsamos la inversión de impacto con la integración de la sostenibilidad y el ESG en la actividad de nuestras participadas.

En estos 11 años de actividad, ¿cuántas operaciones de inversión ha cerrado su sobresaliente equipo de profesionales? Por cierto, háblenos de ellos.
Desde su creación Miura ha invertido en casi 40 empresas del tejido empresarial español con operaciones valoradas en más de 1.500 millones de euros. Buena parte del éxito de las compañías radica en mercados internacionales. Además, las estrategias de crecimiento van ligadas a la generación de empleo, algo que siempre es positivo.
En Miura gestionamos activos valorados en más de 1.000 millones de euros a través de los cuatro fondos lanzados hasta el momento. En 10 años hemos vivido un crecimiento exponencial y sostenido. En 2008 lanzamos Miura Fund I, con 100 millones de euros y que ya hemos desinvertido. En 2014 cerramos Miura Fund II, con 200 millones, y en 2018 se lanzó Miura Fund III, con 330 millones. El hito más reciente es la creación de Frutas, el fondo agroalimentario más grande de todo Europa con un tamaño de 350 millones, para acompañar a una de nuestras participadas, Citri&Co, en sus proyectos de internacionalización y crecimiento. Además, hemos invertido en varios vehículos de coinversión por un total de 200 millones de euros.
Todo ello no lo habríamos logrado sin uno de los activos de Miura. Las personas, nuestro equipo. Hoy somos 23 personas bajo una estructura profesionalizada. A mí me gusta decir que, juntos, combinamos más de 100 años de experiencia en capital riesgo, inversión y gestión empresarial, y que cada año sumamos más de 20 años de experiencia adicional.

¿Cómo crean valor en sus compañías participadas?
Miura busca transformar las compañías en líderes nacionales, europeos, internacionales o globales de su sector a través de una fórmula que combina la consolidación local de la empresa, la internacionalización junto con nuevo talento y refuerzo financiero. Todo ello, se realiza de la mano del equipo fundador y directivo de empresa en una estrategia de negocio elaborada de forma conjunta.
Otro aspecto diferencial es nuestro enfoque altamente operativo, fruto de nuestra experiencia en nuestras propias compañías familiares y nuestro equipo multidisciplinar.
Además, desde 2017 estamos apostando por la sostenibilidad. No solo queremos que nuestras compañías sean sólidas a nivel financiero; también que rindan cuentas con la sociedad y generen un impacto positivo en el entorno.

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María Vázquez Ferrandiz, directora general de Gestión Fondo Educativo


Paloma Serrano

Gestión Fondo Educativo (GFED) se crea en España, en el año 2005. En su momento se dedicaron exclusivamente a la gestión institucional “tipo Endowment” de activos financieros. Nació como el “Management Company” de la Fundación Universitaria de Navarra, asesorando una cartera única: su Endowment Fund. Así, se convierte en el primer y único asesor financiero independiente que realiza esta gestión en España y también en Europa, a excepción de Reino Unido. Con este estilo de gestión Endowment, GFED cuenta con un fondo de inversión GFED Aequitas, que ofrece liquidez diaria.

Ustedes practican la asesoría financiera. ¿De qué tipo y con destino a qué abanico de clientes?
Nuestro perfil de clientes es muy amplio.
Para GFED son clientes objetivos todo tipo de inversores, incluidos clientes particulares, que buscan un gestor profesional -no bancario-, para generar resultados sólidos y con fundamento ético en un horizonte de medio-largo plazo. En nuestro fondo GFED Aequitas se puede participar con 10 euros. Además, ofrecemos   mandatos de gestión o asesoramiento a la medida para fundaciones, instituciones eclesiásticas, universidades y colegios, hospitales o grandes patrimonios. Principalmente nuestros clientes buscan generar rentabilidades anuales, a la par que buscan consolidar el patrimonio. Esto se aplica tanto al ahorro para la jubilación como a la gestión de inversiones para el apoyo de la educación y la investigación.


Explíquenos qué es el Endowment y qué le llevó a seguir este método de gestión de patrimonios para sus clientes.
La gestión Endowment consigue, a largo plazo, retornos muy superiores a la media del mercado con una filosofía de inversión coherente y flexible, capaz de aprovechar las ineficiencias de los mercados. Es un modelo casi desconocido en España, pero muy eficaz para fundaciones, nuestro principal cliente, tal y como demuestran sus resultados y su estabilidad constatada.
La filosofía de gestión “tipo Endowment” nace en EE.UU. y responde a la necesidad de las grandes Fundaciones Norteamericanas de canalizar las donaciones y su patrimonio existente con dos objetivos claros: Generar rentabilidades anuales para financiar proyectos a largo plazo (educación, becas, investigación, obras sociales, etc…). Consolidar el patrimonio a largo plazo para asegurar su sostenibilidad en el futuro.

¿En qué se diferencia el modelo de gestión Endowment de cualquier otro modelo de gestión implementado por los gestores de fondos de inversión globales?
El modelo de gestión Endowment invierte a largo plazo, pero buscando rentabilidad al corto también, diversificando para mejorar el binomio rentabilidad-riesgo. Además de esta característica, en GFED somos un multiactivo con flexibilidad total, en constante búsqueda de oportunidades. El modelo de gestión endowment está, de verdad, centrado en invertir a largo plazo.

¿Cómo puede afectar a las rentabilidades de estas carteras el panorama económico y político mundial actual, con las economías desarrolladas al borde de una nueva recesión y con una guerra comercial entre EEUU y China y ahora entre EEUU y Europa?
Los momentos de incertidumbre y volatilidad no son un problema para nosotros. Más al contrario, nuestra estrategia de inversión ética con un horizonte de largo plazo, nos permite ser pacientes y esperar a que las valoraciones de los activos se encuentren en el nivel adecuado. Es en este momento cuando podemos comprar activos de muy buena calidad con precios deprimidos; este es el ABC de la inversión: comprar barato, activos de calidad y beneficiarnos de la subida una vez se produzca la recuperación económica. Además, en estos momentos tenemos la cartera con un nivel de riesgo reducido, dada la valoración tan elevada a la que han llegado la mayoría de los activos, y que no vemos una gran cantidad de oportunidades en mercado, por el momento del ciclo que comenta.


Háblenos acerca de los criterios ESG de inversión socialmente responsable y qué papel juegan en las inversiones de GFED.
La gestión del fondo GFED Aequitas respeta los principios éticos, sociales y morales, propios de la Iglesia Católica. Queremos que las inversiones del fondo se lleven a cabo de forma que no se contravengan estos principios. En este sentido, las inversiones mantenidas por el fondo son examinadas periódicamente para comprobar que las entidades subyacentes no están envueltas en prácticas o procedimientos opuestos a los principios éticos, morales o sociales de la Iglesia Católica. Además, como accionistas de una empresa tenemos una participación corporativa activa para promover el bien común, para animarles a que sigan manteniendo el máximo nivel de integridad moral y ética y el cumplimiento de nuestras directrices. Comunicamos a la compañía la toma de posición tras nuestro escrutinio ético, y votamos en las juntas de accionistas cuando sea motivo de voto alguna iniciativa relacionada con nuestras directrices.

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Antonio Martín Jiménez, presidente de Grupo Avintia


Carmen Peñalver

El presidente de Grupo Avintia, Antonio Martín Jiménez, Ingeniero de Camino, Canales y Puertos y PDG MBA en el IESE, es una persona hecha a sí misma, procedente de una familia humilde y trabajadora y después empresaria. Piensa que ser empresario se lleva en el ADN. Es inquieto, siempre procura mejorar, avanzar día a día, sencillo, muy trabajador, luchador y emprendedor con ilusión. Cree que los años nos hacen madurar y que la sensatez sea más acusada. El grupo que batuta está en pleno proceso de consolidación, preparándose para el siguiente paso y así poder abordar con éxito los ciclos del mercado.

En 2007 creó Avintia Construcción, el embrión de lo que hoy es Grupo Avintia. ¿Cuáles han sido los grandes hitos del mismo y qué objetivos persiguen?
Desde nuestro nacimiento en 2007, en Grupo Avintia nos hemos posicionado como uno de los grupos industriales más activos en el negocio constructor-inmobiliario, líderes en edificación, y como una compañía puntera de referencia dentro del sector. Actualmente, nuestra compañía está organizada en cinco divisiones: Construcción, Industrial, Inmobiliaria, Servicios y Energía.
Nuestra trayectoria ha estado marcada por experimentar un gran crecimiento durante un periodo coyunturalmente adverso que, a día de hoy, nos permite estar presentes en todo el territorio nacional con nueve delegaciones: Centro, Andalucía, Levante, Baleares, Cataluña, Aragón, Norte, Noroeste y Galicia, ubicándose nuestra sede central en el municipio madrileño de Pozuelo de Alarcón.

El grupo está estructurado en cinco grandes divisiones de actividad. En Construcción ¿cómo están evolucionando ustedes del sistema tradicional a la industria 4.0, digitalización, desarrollo de sistemas propios, etc.?
La industrialización es una de las principales apuestas de Grupo Avintia y, de hecho, nuestro objetivo principal es liderar la industria 4.0 en el ámbito de la construcción. A través de nuestra línea de negocio Avintia Industrial hemos desarrollado nuestro propio sistema de construcción offsite, que nos permite edificar todo tipo de inmuebles en altura y energéticamente eficientes, desde viviendas unifamiliares hasta edificios de grandes dimensiones, como complejos residenciales, hoteles o espacios sanitarios. Para nosotros es una nueva forma de entender la edificación más flexible y respetuosa con el entorno, que nos permite dar respuesta a una necesidad del mercado a través de una metodología de trabajo innovadora, asegurando en todo momento la profesionalización y la especialización de la mano de obra para poder ofrecer un producto de excelente calidad a nuestros clientes, con el valor añadido de reducir un 30% los plazos de ejecución.

El reciente acuerdo con Porcelanosa Grupo, ¿qué supone para la estrategia de desarrollo de su sistema de construcción industrializada?
Para Grupo Avintia ha supuesto un paso muy importante dentro de nuestra creciente apuesta por la industrialización. Confirma, además, nuestro compromiso con la innovación como clave para responder y anticiparnos a las necesidades actuales y futuras de la industria.
En este sentido, nuestra estrategia es rodearnos siempre de los mejores a través de alianzas estratégicas con marcas que nos permitan, por un lado, continuar reafirmando nuestro liderazgo en el mercado; y, por otro, ofrecer productos y servicios innovadores que sumen las potencialidades de cada una de las partes implicadas para obtener como resultado soluciones óptimas para nuestros clientes. En definitiva, creemos  que la colaboración en proyectos conjuntos nos permite aportar un mayor valor añadido a las soluciones desarrolladas gracias a la experiencia y el profundo conocimiento tanto nuestro como de las compañías con las que nos vinculamos.

¿Qué va a significar el acuerdo al que han llegado con Metrovacesa para el desarrollo de 500 viviendas industrializadas en altura, con el sistema de construcción industrializada que han desarrollado?
Nos sentimos tremendamente satisfechos de que Metrovacesa, promotora inmobiliaria líder en España, haya confiado en Grupo Avintia para el desarrollo de aproximadamente 500 viviendas industrializadas en altura, distribuidas en diferentes localizaciones geográficas en España y que serán ejecutadas por Avintia Construcción. La firma de este acuerdo ha supuesto que la promotora se inicie en este nuevo modelo de trabajo que le permitirá, entre otras cosas, reducir los plazos de construcción y de entrega de sus viviendas en un 30%, gracias a que la producción en fábrica agiliza procesos de ejecución y elimina tiempos de espera necesarios en la obra tradicional. Asimismo, a través de este proceso, se obtienen mejoras en la calidad de ejecución que ofrecen los procesos industrializados, usando los mismos materiales en las estructuras y con los mismos acabados que en la construcción tradicional.

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Juan de la Vega Meiland, gerente de Bodegas Hermanos Pérez Pascuas


José Luis Guerrero.

Una de las bodegas de más prestigio de la Ribera del Duero, Bodegas Hermanos Pérez Pascuas, ha vivido una etapa de cambios dentro de la estructura de esta empresa familiar.
Recientemente, Juan de la Vega Meiland ha asumido la gerencia, si bien es buen conocedor de la compañía por cuanto se ha dedicado a la labor de comercialización, especialmente en el exterior, viajando por medio centenar de países a los que ahora se exportan los vinos de Viña Pedrosa.
Tiene ante sí una difícil misión, cual es la continuar y hacer crecer esta bodega familiar que ha llegado a la tercera generación de propietarios, con un éxito indudable en el panorama vitivinícola español e internacional.

Señor de la Vega. Usted ha asumido recientemente la gerencia de la empresa Bodegas Hermanos Pérez Pascuas, después de un tiempo trabajando en la compañía ¿Qué supone para usted esta nueva responsabilidad?
Efectivamente ha sido una gran responsabilidad la que se me ha encomendado, pero tengo la confianza de que con el apoyo de la familia y el resto de personas que formamos el equipo de la bodega el proyecto siga creciendo y afianzándose en el mercado como una marca referente de calidad dentro de la Denominación de Origen  Ribera del Duero y de los vinos de España.

En la compañía ha habido cambios recientemente ¿Cómo se están afrontando esos cambios?
En el ciclo de vida de  las empresas hay muchos cambios a lo largo de los años, con altas y bajas constantes. Se ha reforzado recientemente el equipo en diferentes departamentos, a nivel comercial, técnico y de comunicación para poder afrontar el futuro con todas las garantías. Sigue al frente de la viticultura, Daniel Pérez Herrero, y también continúa Adolfo Pérez Herrero como responsable de ventas. Con el equipo de bodega que tenemos en la actualidad continuamos trabajando con ilusión y esfuerzo para que la marca siga estando donde está.

Hasta hace poco tiempo usted era el responsable de la expansión internacional de Bodegas Hermanos Pérez Pascuas ¿En qué momento se encuentra esa expansión? ¿Qué países son los más interesantes para ustedes?
Llevo desde el año 2002 desarrollando la comercialización de los  vinos de Viña Pedrosa, tanto en el mercado nacional como en el exterior. Estamos en un punto en el que nuestros vinos son un valor seguro en muchas cartas de vinos de restaurantes de todo el mundo. Desde el comienzo, siempre se le ha dado mucha importancia a la comercialización en el extranjero, abriendo todos los años nuevos mercados. Hoy en día estamos presentes en 45 países, representando estas ventas en torno al 50% de la facturación total de la bodega.
En la actualidad la expansión se encuentra sobre todo en países asiáticos. Países que por tradición no consumían vinos, pero que recientemente han desarrollado una demanda. Por otro lado, vemos también que está subiendo la demanda en Centro y Sur América, donde el poder adquisitivo cada día es mayor. Obviamente no podemos dejar de centrar los esfuerzos en los países que más vino nos han demandado históricamente, como EEUU, México, los países nórdicos, etc., ya que la competencia es cada día mayor.

¿La empresa apuesta más por crecer en el mercado nacional o en el internacional?
Siempre hemos apostado por un crecimiento sostenible, ya que disponemos de una producción limitada; todos los vinos se elaboran a partir de uvas cultivadas en viñedos de la propiedad. Es importante mantener una presencia en el mercado nacional. Es nuestro mercado natural y disfrutamos de un momento muy bueno en la actualidad. Los vinos de Ribera del Duero son cada día más demandados en España y en el mundo. A pesar de las diferentes situaciones económicas que ha pasado nuestro país en los últimos años, Viña Pedrosa  ha sido una marca que ha salido reforzada por su calidad, estilo y regularidad. La exportación, por otro lado, te da prestigio y una estabilidad, haciendo conocer tu marca por el mundo y repartiendo las ventas entre muchos clientes.

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José López García de Leaniz, CEO de Igeneris


Manuel de los Santos

“Fundé Igeneris en 2011 para ayudar a las empresas a crecer y diferenciarse a través de la innovación de modelos de negocio. Hace ocho años había mucho desconocimiento sobre este tipo de innovación y te diría que, en la actualidad, todavía está muy infrautilizada. Curiosamente, puede ser la forma más barata y rentable de crecer y con total seguridad, la menos utilizada por las empresas”, explica José López García de Leaniz, CEO.

¿Qué servicios presta la consultora, cómo lo hacen y para qué tipo de clientes están indicados?
No nos gusta llamarnos consultora porque, aunque tenemos una fase de diseño, le damos incluso más importancia a la ejecución e implementación de los conceptos.
En Igeneris, diseñamos, testamos comercialmente e implantamos nuevos modelos de negocio para empresas medianas y grandes. Somos capaces de hacer un “llave en mano” de los conceptos que creamos. Lo diseñamos, validamos comercialmente el modelo de negocio y, por último, nos podemos encargar de todo el desarrollo tecnológico y puesta en marcha hasta que esté facturando.
Damos por hecho que las empresas innovan y que lo hacen bien. Pero se suelen enfocar alrededor de su negocio nuclear. Y muchas veces no es suficiente. Me gusta cómo un cliente nos definió tratando de explicar a un tercero lo que hacemos: “Donde acaba la innovación de mi empresa, ahí empieza Igeneris”. Y es cierto, somos capaces de diseñar para nuestros clientes conceptos de negocio que nunca se le hubieran pasado por la cabeza, que estén alineados con su estrategia y que, además, tengan un impacto significativo en la cifra de ingresos y rentabilidad.
Somos agnósticos en cuanto al sector. Nos da igual la industria. Tenemos una metodología propia probada, contrastada, y con un track record que demuestra que vale para cualquier sector o industria.

¿Qué retos o necesidades tienen los clientes que contratan a Igeneris?
Hay dos razones por la que una empresa contrata a Igeneris. Dos razones que están íntimamente ligadas: crecimiento y diferenciación. Son dos necesidades que tienen casi todas las empresas; quieren crecer más y quieren diferenciarse para ser más rentables.
Las empresas hacen esfuerzos titánicos por conseguir crecimiento y diferenciación. Se dan cuenta que, para conseguirlo, muchas veces es necesario alejarse de su negocio core. Y fuera de su zona de confort, las empresas generalmente no se mueven bien.
Por eso recurren a Igeneris, porque somos capaces de diseñar e implantar conceptos que difícilmente los harán realidad con recursos internos.
Y en el momento actual, aparece un nuevo reto en todas las empresas: que la crisis no les paralice. Las empresas lo llaman prudencia. La frontera entre la prudencia y el miedo es muy sutil. El miedo nos paraliza a todos. En Igeneris nos gusta hacer entender a nuestros clientes que la palabra “crisis” es un concepto subjetivo, no deja de ser un grupo de cambios concreto que afectan a mi modelo de negocio. Pero los mismos hechos al competidor de al lado le pueden beneficiar. Por tanto, en los periodos llamados “de crisis”, nuevas oportunidades emergen, lo que pasa es que esas oportunidades son distintas a las que había en el ciclo económico opuesto.

En cuanto a sus modelos de colaboración, ¿qué nos puede decir?
El diseño y la implantación de modelos de negocio lo hacemos bajo dos formatos:
Un primer modelo de colaboración es el que llamamos innovation-as-a-service: El cliente nos define el espacio en el que le gustaría desarrollar nuevos conceptos y en tres meses somos capaces de diseñar varios conceptos que cumplan los requisitos que nos han puesto. Finalizada la fase de diseño, en casi todos los proyectos, el cliente nos encarga la validación comercial de los conceptos y su posterior implantación. Nosotros lo hacemos a una velocidad y con una agilidad que internamente sería imposible para el cliente. En este modelo de colaboración, cobramos unos honorarios con una parte a éxito importante.
El segundo formato de colaboración es el que llamamos startup-as-a-service: El desarrollo del proyecto es similar, pero trabajamos con “nuestro cliente” en calidad de socios. Compartimos los gastos de desarrollo del proyecto y cuando el concepto es una realidad, constituimos un vehículo legal con las participaciones acordadas previamente. Es una relación simbiótica que nos gusta mucho: nuestro socio entiende que Igeneris le puede aportar conocimiento, experiencia y una velocidad que él no puede conseguir internamente y para nosotros es muy interesante el poder apalancar estos conceptos en las competencias clave que tienen las empresas grandes. Por ahora, tenemos este modelo de colaboración con una empresa de consumo y otra de medios en España y con un fondo inmobiliario holandés.

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Ignacio Muñoz de Juan, director general de Molecor Tecnología


Carmen Peñalver

La empresa se fundó en 2006 y el proyecto surge de tres ejecutivos de empresas industriales, coincidiendo perfiles técnicos, comerciales y financieros. Tras este programa, el gusanillo del emprendimiento arraiga, así como la conciencia de que es posible hacer un proyecto industrial en nuestra comunidad, Madrid. La principal motivación fue la del desarrollo personal y afrontar un reto tan interesante y satisfactorio como es levantar una empresa desde un boceto. Estamos en la España de 2006, por lo que no se preveía lo difíciles que se pondrían las cosas en muy poco tiempo. El gran riesgo del proyecto era el tecnológico, ya que se basaba en una idea técnica no desarrollada y, por lo tanto, con mucha incertidumbre. Después las dificultades fueron principalmente comerciales y financieras…, pero eso ya es otra historia.

Son líderes mundiales en soluciones para el desarrollo de la tecnología para fabricación de tuberías y accesorios de PVC orientado. Háblenos de los hitos más importantes en estos casi 14 años y que se reflejan en su ingente labor de innovación.
El gran éxito de nuestra tecnología fue el hecho de convertir un proceso basado en el agua en un proceso totalmente seco, basado en aire, algo disruptivo en su momento que permitió ser mucho más competitivo a nuestro producto, las tuberías de PVC-O. Sin embargo, el hito que considero más relevante fue la producción del diámetro de 500mm, ya que hasta entonces el mayor era 400mm. Esto supuso para Molecor el comenzar a ser la referencia mundial, comenzar a tener productos únicos en el mundo e impulsar una estrategia de diferenciación que ha seguido hasta hoy.
Igualmente el lanzamiento de toda una gama de accesorios de PVC-O, producto de nuevo único en el mundo, junto con el desarrollo de la norma, el diseño de los protocolos de ensayo y el reconocimiento con el sello de excelencia por parte del programa europeo H2020 ha supuesto una reafirmación en nuestros valores de “pisar siempre nieve fresca”, es decir, estar donde todavía nadie ha llegado. Y tenemos más proyectos en la lista, todos nuevos.

Seguimos con la innovación y más específicamente en Investigación y Desarrollo. ¿Puede especificarnos sus avances en la fabricación de tuberías de PVC en todas sus variantes y cuántas patentes tienen?
El principal avance fue la eficiencia del proceso mediante el uso del aire como elemento base de la orientación, a diferencia de los procesos existentes que lo hacían con agua. La ingeniería del aire es mucho más compleja que la del agua, pero cuando lo consigues, es como ir en avión o en barco… No sólo se consiguió un proceso altamente competitivo, sino que se consiguió fabricar tuberías de diámetros superiores a lo que había sido por muchos años un “limite físico inalcanzable”. Y de ahí se pasó a los accesorios, etc., continuación de un programa que cada vez iba abriendo más alternativas. Algunos de estos avances quedan reflejados en patentes (seis concedidas más una en proceso), pero una gran parte de este conocimiento se vuelca en software y know how convenientemente protegido.

En el sector del transporte de agua a presión, sus accesorios PVC-O, a través de su proyecto ecoFITTOM, son líderes mundiales. Detállenos en qué consisten sus ventajas y beneficios y para qué tipos de colectivos están indicados.
ecoFITTOM es la alternativa en PVC-O a los accesorios de hierro fundido que se usan en las conducciones de agua. Las ventajas son similares a las de los tubos: ligereza, incorrosibilidad, ecológicas…, pero el aspecto más positivo por el que hemos obtenido el sello de excelencia de H2020, es sin duda porque supone la vuelta a Europa de una industria, que en su día era sucia y contaminante y se fue a Asia, en forma de una industria limpia y puntera, con todos los estándares de calidad y ecología del siglo XXI. Un producto para mejorar la gestión de nuestras redes de agua con tecnología española exclusiva y patentada.

¿Y sobre sus tuberías de CPVC-O?
Es un gran proyecto de I+D que ha cumplido sus primeros pasos y cuyos resultados iniciales son muy esperanzadores. Permitirá en un futuro aplicar la orientación molecular a tuberías de CPVC-O, que podrán ser utilizadas en el transporte de agua caliente. Quizás en España no sea un producto de uso masivo, pero en mercados de oriente medio estamos seguros de que tendrán una estupenda acogida. Y de nuevo lo más importante: somos pioneros en esta tecnología.

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