Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 236 Octubre de 2018

José Riba Vidal, socio fundador de Riba-Vidal Abogados

Juan Comas

Los profesionales del bufete Riba Vidal Abogados están en permanente formación y son auténticos especialistas en sus disciplinas y a menudo trabajan en diferentes áreas a fin de lograr una visión más completa y global de las cuestiones que pueda plantear el cliente. Sus decisiones se basan siempre en su propio criterio. No pertenecen a ninguna estructura de ámbito nacional o internacional que pueda condicionar su actuación, aunque la exigencia de profesionalidad les lleva a menudo a colaborar con especialistas externos que les ayudan a formar la opinión más acertada.
José Riba Vidal, uno de los litigadores más prestigiosos de nuestro país, dirige el despacho con mano firme y sensibilidad hacia sus clientes y colaboradores.

¿Cómo ve el futuro de su profesión?
Mire usted, desde mis inicios en las aulas universitarias, he oído que los abogados van a desaparecer, que la tecnología los eliminará. Hoy sigo oyendo gente decir lo mismo.
Probablemente nuestro sector de conocimiento es el menos evolucionado en los últimos siglos, sin embargo, los avances tecnológicos que facilitan el manejo de datos y aceleran los procesos administrativos en general, comportarán unos cambios de técnicas y hábitos, pero la función social del abogado es imperecedera, como lo son los conflictos humanos.
Cuando era un niño y jugaba en bicicleta por mi barrio, tenía al lado de casa un taller de venta y reparación de bicicletas. Su aspecto era triste y decadente. Recuerdo a mi padre diciendo, esto de las bicicletas se ha acabado, ya son historia. No hace falta que le diga cómo anda hoy el negocio de las bicicletas, ¿verdad?. Se trata de adaptarse a los tiempos y evolucionar.
En el mundo jurídico la evolución será fruto de la aplicación de los nuevos criterios de inteligencia, incluida la denominada, inteligencia artificial.

¿Quiere decir que hasta ahora los abogados no han aplicado la inteligencia?
No, al contrario, el ser humano siempre ha utilizado la inteligencia, incluso en las sociedades más primitivas, basada en la combinación de intuición y experiencia, en el campo jurídico y en concreto en el litigio, a eso le llamamos estrategia procesal. El cambio se produce cuando el aumento de información obliga a utilizar métodos conscientes, ordenados y desarrollados de inteligencia. El aumento de información comporta el establecimiento de un método de utilización e interacciona con otros campos de conocimiento de manera coordinada.
Le pongo un ejemplo sencillo, para componer un puzle simple de 5.000 piezas le bastará un poco de intuición y algo de experiencia. Para componer un puzle de 1 millón de piezas tridimensionales necesitará, además, criterios de inteligencia y probablemente instrumentos técnicos, y si tiene que terminarlo en un plazo de tiempo determinado, imagínese.
Hasta hoy un pleito solía ser un puzle pequeño o mediano, cada vez más el volumen de información sobre todos los elementos que intervienen en un pleito es mayor, y los plazos procesales son ineludibles, así que necesitamos criterios de inteligencia para afrontarlos con garantías de éxito. Las tecnologías actuales, el big data, la jurimetría, las redes sociales, los análisis y perfiles psicológicos, sociológicos, la utilización de algoritmos, las mecánicas predictivas, los análisis científicos cualitativos y cuantitativos aplicables a cualquier acto humano, nos obligan a establecer mecanismos de inteligencia para alcanzar los objetivos previamente determinados.
El futuro de los procesos judiciales pasa por ser lo que se denomina “Data-Driven”, es decir, que sean los datos y su interpretación los que definan las estrategias judiciales.

¿Esa inteligencia la puede hacer una máquina?
No, la máquina aporta información y la ordena. La inteligencia humana es la que establece los criterios de ordenación, valora los resultados y decide. Se trata de una simbiosis entre máquinas y seres humanos. Las máquinas son excelentes en el procesamiento de datos y creando patrones, pero fallan a la hora de interpretarlos. Por su parte, el ser humano es hábil en la interpretación, pero torpe en el procesamiento simultáneo de grandes magnitudes de datos.
El mundo del Derecho tiene todavía un obstáculo más de freno al mecanicismo puro y duro; el lenguaje jurídico. Hoy por hoy el lenguaje jurídico es lenguaje común plurisemántico. Hasta que no se diseñe un lenguaje artificial sobre la base de principios de lógica y matemática, la interpretación en su fase última, seguirá siendo una función humana.
Pensemos en una partida de ajedrez, muchas veces se compara el juicio con una partida de ajedrez. Hoy los ordenadores planifican y analizan millones de posibilidades para desarrollar cada partida, sin embargo la mente humana es capaz todavía de superar a la máquina en un escenario ordenado y con reglas inamovibles y no interpretables como el ajedrez. Imaginemos hasta qué punto se complica la situación en la vida real, en el litigio donde las reglas -normas jurídicas- cambian y se interpretan los hechos, se discuten y se valoran, los argumentos a veces se retuercen o distorsionan, los actores hablan o callan, dicen la verdad o mienten. Ante esa situación, la máquina por muy sofisticada que sea nos necesita.

Ramón Berra de Unamuno, director general de GenesisCare

Carmen Peñalver

La compañía GenesisCare surgió en Australia de la mano de Dan Collins, su fundador y CEO. Tras vivir la enfermedad terminal de su padre y conocer el proceso de atención de cerca, decidió diseñar y ofrecer una atención médica más personal. Así, junto a un grupo de médicos, lanzó la red HeartCare y, poco después, la red CancerCare, actualmente GenesisCare.
En 2006 la compañía llegó a España con la adquisición de IMOncology y Oncosur Grupo, convirtiéndose en el mayor especialista de tratamientos de cáncer en nuestro país, con 21 centros, a los que se suman los 29 de Australia y los 12 de Reino Unido. Es decir, una gran red de más de 60 centros especializados en el tratamiento del cáncer.

GenesisCare es una compañía internacional, con más de 30 años de experiencia, que está presente en Australia, Reino Unido y España. ¿Qué ventajas tiene para el paciente esa red de centros internacional?
La red de centros internacional nos permite trabajar de forma coordinada a todos los profesionales de GenesisCare y, gracias a esto, podemos incorporar e intercambiar conocimiento y las mejores prácticas a nivel mundial de las que, posteriormente, se benefician nuestros pacientes.
Creemos que el futuro de la medicina muy especializada, como es el tratamiento del cáncer, vendrá de la mano de proveedores multinacionales que aportarán el conocimiento, una gran experiencia y capacidad de innovación.
Es importante destacar la especialización que tenemos. Todo lo que hacemos lo dedicamos a ofrecer el mejor tratamiento y atención al paciente con cáncer. Esto también es conocimiento. Ya no sólo médico. También emocional.

Háblenos de los servicios de GenesisCare, oncología médica, oncología radioterápica, radiocirugía, etc.
En GenesisCare ofrecemos un servicio integral para el tratamiento y el cuidado del paciente oncológico. Contamos con tratamientos de oncología médica y oncología radioterápica, campo en el que destacamos especialmente tanto por la experiencia de nuestros profesionales como por la amplia dotación tecnológica, ya que disponemos de la plataforma más completa del mercado.
Pero como le decía anteriormente, también ayudamos al paciente y a su familia durante todo el tratamiento, por lo que ofrecemos servicios de psico-oncología, talleres, cursos… y continuamente estamos buscando servicios que puedan resultar de ayuda para ellos, como el servicio de nutrición, o de asesoramiento estético, entre otros.
Para nosotros el paciente es el centro de todo, por lo que ofrecemos tratamientos integrales y personalizados que se ajusten a sus necesidades y las de su familia en un momento que no es fácil para ellos.

El desarrollo de la tecnología es clave en el tratamiento del cáncer y en esto GenesisCare se coloca a la cabeza, ya que esta compañía cuenta con el ‘CyberKnife’ más moderno en la medicina privada de España, del que sólo hay tres en nuestro país ¿Para qué se usa y qué es lo que le hace único?
La tecnología CyberKnife permite administrar dosis submilimétricas de radiación con la máxima precisión, puesto que detecta y se ajusta de forma continua a los movimientos del tumor, su posición y los movimientos que pueden producirse por la respiración o el latido cardiaco. Durante el tratamiento corrige las posibles desviaciones y minimiza el daño al tejido sano colindante.
Por su máxima precisión se utiliza en tumores malignos, y también benignos, próximos a órganos de riesgo como tumores cerebrales (primarios y metastásicos), lesiones en la columna vertebral y médula espinal (primarias y metastásicas), cáncer de pulmón y metástasis pulmonares, tumores urológicos como próstata y riñón, tumores hepáticos (primarios y metastásicos), carcinoma de páncreas y lesiones no malignas como tumores cerebrales y espinales benignos, malformaciones arteriovenosas cerebrales e intramedulares y en la neuralgia del trigémino.
Otra ventaja de este tratamiento es que es indoloro, incruento, no requiere incisión ni anestesia por lo que el paciente no tiene que quedarse ingresado y la duración del tratamiento puede ser de 1 a 5 sesiones de media.

Jesús López-Holgueras, Country Manager de Synertrade Iberia

Juan Comas

En el momento en el que el CRM estaba en su apogeo, estamos hablando de 1999, unos visionarios desde dos de los mercados más avanzados (francés y alemán), pusieron en el mercado una solución para complementar la gestión de las compañías en el apartado de las compras. La idea de que una gestión de las compras que reduzcan costes podía equipararse a una solución que mejorara las ventas fue uno de los motores que impulsó el lanzamiento de la solución Synertrade. A lo largo de los años esta solución ha sido evaluada como mejor solución para la gestión de negociaciones con proveedores (CapGemini-2007), o se ha colocado, en tan solo 9 años, entre los mayores fabricantes de soluciones del mercado (Gartner desde 2008).
Jesús López-Holgueras, Country Manager de Synertrade Iberia indica: “Esta rápida evolución y crecimiento fue una de las razones por las que un grupo tan importante como Econocom, con más de 10.000 empleados y 3 billones de euros de facturación en 2017, decidiera adquirir Synertrade. Hoy en día, tras 19 años, contamos con centros de soporte en todo el mundo, con más de 22 oficinas, desde Canadá a China”.

¿Qué ofrece a las empresas Synertrade?
Nos gusta resumir nuestro ofrecimiento en una frase, la que siempre utilizamos en el Libro Blanco de Synertrade: “Definir y mantener la excelencia en la relación Comprador-Proveedor”. Esta excelencia es una cualidad que se renueva cada trimestre con cada lanzamiento de una nueva versión de nuestra solución. Todo ello es lo que pretendemos transmitir con el nuevo mensaje que proponemos a las industrias: “Innovative Procurement Now!”.
Innovaciones como los bots o el análisis predictivo nos colocan a la cabeza de las soluciones que persiguen que sus clientes compren mejor, con mayor nivel de automatización y optimización de tiempos y costes, con menos esfuerzo y posicionando a los departamentos de compras como piezas fundamentales en el engranaje que gobierna la estrategia y los objetivos de negocio.

¿Cuáles son sus áreas de actividad?
Son todas aquellas que tiendan a responder a todos los desafíos que planteen las directivas de cualquier compañía hoy en día.
Consecución de Ahorros: A partir de herramientas que permitan garantizar los objetivos de ahorro definidos cada año para cada división y cada familia de compras.
Gestión del Gasto: Proporcionando una completa visibilidad de todos y cada uno de los gastos incurridos.
Cumplimiento del Gobierno Corporativo: Para acabar de una vez por todas con la incertidumbre de tomar acciones sin la garantía de que se realicen conforme a lo fijado en los procedimientos compliance de la compañía.
Gestión optimizada de proveedores: Convirtiendo a los participantes internos de los procedimientos de compras, y a los proveedores, en un grupo en constante comunicación, manejando una herramienta colaborativa común, just in time.

Para llevar a buen fin estos objetivos, contamos con las áreas de actividad capaces de alcanzar la excelencia. En implantaciones de nuestra solución, porque una solución no es tal por sí sola, ha de contar con una metodología de implantación que garantice la máxima aceptación por parte de los que van a hacer “grande” la solución, los usuarios.
En el soporte y mantenimiento de las herramientas que ponemos a disposición de nuestros clientes, en constante evolución, y considerando las tecnologías más avanzadas en cada momento.
En la formación, tanto a proveedores como a compradores, con el fin de permitir alcanzar el éxito en la gestión del cambio necesario.
En servicios personalizados, como, por ejemplo, la monitorización de procesos de subastas de compras. Permitiendo retornos de inversión rápidos.

Javier Morón Rodríguez, consejero delegado de Grupo Qipert

Manuel de los Santos

A principios de los años 2000 las entidades financieras reorganizaron sus estructuras y sus órganos para la contratación de proveedores. Hasta ese momento eran las oficinas las que decidían con qué gestorías querían trabajar y generalmente decidían las que estaban más cercanas, por lo tanto, estas empresas tenían un carácter meramente local. 
Es a partir de los años 2001-2002 cuando las entidades financieras centralizaron en departamentos de compras la decisión y selección de proveedores que servirían a estas entidades. La primera decisión que tomaron es que cualquier proveedor debía de tener un tamaño medio/grande para asegurarse que tuvieran un suficiente poder financiero, y, por otro lado, que trabajaran en ámbito nacional.
Fue el impulso de dos o tres gestorías y dos o tres proveedores locales, entre los que se encontraba Javier Morón Rodríguez, actualmente consejero delegado del Grupo Quipert, los que pensaron en la creación de una empresa de ámbito nacional con sede en Madrid que pudiera concursar con las dos o tres nacionales que había en ese momento, y de esta manera seguir continuando con la tramitación hipotecaria a niveles locales.

Ustedes tienen tres líneas de negocio. Háblenos de ellas y para qué tipo de clientes están indicadas.
Nuestro core business sigue siendo la línea hipotecaria, evidentemente en esta línea de negocio nuestros clientes siguen siendo las entidades financieras o entidades de crédito.
Como ya he dicho antes, las nuevas líneas que entraron en 2012 son la administración de activos y BPO. 
Qipert fue la primera empresa de nuestro sector que de una manera indirecta apostó por BPO. La primera. Y esto tiene una gran importancia en la imagen como expertos en esta línea de negocio que nuestros clientes tienen de nosotros; fuimos los primeros en introducir esta línea en el plan estratégico 2012/2015. Pero este carácter de anticipación en nuevos nichos de negocio que puedan generar sinergias con lo que actualmente hacemos, no ha quedado solamente aquí.
Actualmente, nos estamos especializando en el sector seguros. Solvencia II, que es la norma que obliga a las aseguradoras a capitalizarse, nos ayuda en esta tarea. Ya estamos colaborando con importantes compañías aseguradoras en la administración de su cartera de seguros, esto nos va a facilitar con toda seguridad la entrada en otras compañías necesitadas de empresas como la nuestra.

¿Cuál de ellas tiene más peso en la facturación del grupo? ¿Y la de mayor potencial de crecimiento?
Lógicamente la línea hipotecaria sigue teniendo el 50% de nuestra facturación. Es una línea que entendemos se va a estabilizar en el futuro (creceremos según mercado). Aunque esperamos que su peso porcentual en el total de la facturación sea cada vez menor, deseamos que durante algún tiempo siga siendo nuestro core business.
Sin embargo, como he dicho antes, estamos seguros de que Qipert va a ser una marca de referencia en el mercado como expertos en la tramitación y transformación de productos financieros y de seguros. 
En la línea de gestión de activos inmobiliarios queremos trasladar nuestro conocimiento a través del departamento de siniestros, Socimis y Fondos de Inversión.
Sí que puedo anticipar, y esto es una primicia, que estamos estudiando la posibilidad de ofrecer estos conocimientos a otros sectores como son sanidad y telecomunicaciones.

Explíquenos en qué consiste su metodología de trabajo para sus clientes y en qué otros sectores de actividad están presentes.
Como ya he dicho, Qipert se encuentra presente en todas las líneas de negocio y en todos los procesos que nuestros clientes, que son las entidades financieras y las compañías de seguros, han externalizado. Hasta hace poco todas las tareas y procesos de transformación de producto financiero que hemos asumido, venían realizándose internamente dentro de las dependencias y departamentos de nuestros clientes. El gran problema y el gran miedo que ellos tenían era que al transferir estos procesos y estas tareas, pudieran en algún momento perder el conocimiento y, por tanto, el dominio de estos procesos, que para ellos son sensibles y fundamentales. Pero nosotros actuamos y trabajamos en una estrecha cercanía con nuestro cliente para que cualquier variación, rediseño de proceso, introducción de herramientas, plataformas nuevas y sistemas nuevos dentro del proceso, el cliente lo acepte, lo entienda y vea que la mejora repercute en beneficio de su producto final.

[Sigue en la versión impresa]

Ramón Mayo González, presidente de fundación SEUR

Carmen Peñalver

La preocupación social de SEUR nace con su creación como empresa y su vocación de liderazgo en el sector del transporte urgente. Desde su Consejo de Administración se ha venido apoyando constantemente la acción social, poniendo su actividad profesional y empresarial a disposición de los más desfavorecidos.
En el año 2004 se decide crear la Fundación SEUR dotándola de unos órganos de gobierno independientes que, encuadrados en la RSC de la compañía, potenciaran la acción social y obtuvieran los resultados deseados. La primera y principal misión fue implicar a un Patronato totalmente activo y comprometido y desde ahí extender la actividad a cada local de la compañía, a cada unidad de negocio y a cada persona.
Desde entonces se puede afirmar sin temor a equivocarse que las más de 7.000 personas que forman parte de su Red en España, Portugal y Andorra están involucradas en las acciones de la Fundación SEUR, llegándose a crear un orgullo de pertenencia y colaboración poco habitual en fundaciones de empresas privadas.

Fundación SEUR se creó en 2004. ¿Quiénes fueron sus impulsores y con qué objetivos y fines concretos se puso en marcha?
Fundación SEUR fue creada por la dirección ejecutiva de SEUR en 2004 con el objetivo de coordinar y unificar las innumerables acciones solidarias que se llevaban a cabo desde las distintas unidades de negocio de toda la Red. Desde entonces, nos hemos posicionado como un referente en logística solidaria con un compromiso firme de ayuda a los más necesitados y, en concreto, a favor de la infancia. Gracias a la solidaridad de los profesionales que conforman la Fundación, y a sus voluntarios, llevamos desarrollando proyectos benéficos desde 2004 en países como España, Chile, Haití o Mozambique.

¿Con qué estructura cuenta actualmente la Fundación y cuáles son sus órganos de gobierno?
Fundación SEUR está regida por un Patronato formado por 19 miembros y son cuatro las personas que conforman la Comisión Permanente, encargadas de gestionar el trabajo diario. Se encargan de la administración, logística, estudio y desarrollo de los diferentes proyectos, así como la coordinación de los numerosos voluntarios con los que contamos, más la colaboración incondicional de toda la plantilla de SEUR.

¿Hasta qué punto es importante en una organización de este tipo el Patronato y qué perfiles profesionales tienen sus miembros?
Nuestro Patronato es la columna vertebral de la Fundación. Cada patrono pone a disposición de la organización su experiencia profesional, y según su área de trabajo da apoyo a las diferentes áreas por las que está formada Fundación SEUR: Tecnología, Ingeniería, Sistemas de Información, Finanzas, Logística, Comunicación, Asesoría Legal, etc. De esta forma, ponen a nuestra disposición sus conocimientos y experiencia gracias a los cuales podemos conseguir alcanzar siempre nuestros objetivos, algo que nos permite ser cada vez más ambiciosos y desarrollar nuevos proyectos todos los años.

¿Cuáles son sus principales áreas de actuación y qué presupuesto dedicaron en 2017? ¿Esperan incrementarlo a lo largo de este año?
Nuestra principal área de actuación es la logística solidaria enfocada sobre todo a la infancia más desprotegida, donde se enmarca nuestro proyecto más importante, “Tapones para una nueva vida”®, con el que desde su puesta en marcha en 2011 hemos conseguido ayudar a 147 menores, para los que se han recogido 4.746 toneladas de tapones por un valor de 1.045.949,22 de euros. Además, todos los años realizamos el transporte de alimentos a los diferentes bancos de este tipo de productos, así como a las organizaciones encargadas de distribuirlos. Nuestra logística solidaria está también al servicio de diferentes colectivos, como los refugiados establecidos en varias zonas de Europa, coordinando la distribución entre las entidades donantes hasta las plataformas de salida situadas en diferentes puntos de la geografía española.
Nuestro presupuesto en 2017 superó los 280.000 euros, de los que un 22,8% se destinaron a la infancia, un 10,8% a proyectos internos y un 66,4% a colectivos desfavorecidos. Un presupuesto que esperamos siga creciendo durante este año 2018, para así seguir ayudando a más personas.

Felip Pascual, director B&I Serunion

Alberto García

Felip Pascual, es director de la División Business&Industry de Serunion (Grupo Elior) que gestiona los restaurantes de empresa de importantes compañías españolas y extranjeras.
Líder empresarial con más de 20 años de experiencia en el sector servicios (alimentación, financieros y consultoría), lleva 18 trabajando en Serunion donde también ha desempeñado los cargos de director regional y director comercial.
El área de Servicios Business&Industry gestiona en la actualidad unos 130 restaurantes de empresas e instituciones, así como en la armada y prisiones. La división facturó 81,3 millones de euros en 2017 con un crecimiento de un 14,8% respecto al año anterior, siendo una de las divisiones con mayor desarrollo de la compañía. Además de Euroforum, algunas de las recientes incorporaciones a la cartera de clientes han sido Endesa, Movistar+, Scalpers, el grupo PSA Peugeot y Mercedes Benz, entre otros

¿Qué nuevos acuerdos se han cerrado en estos últimos meses?
Acabamos de incorporar a nuestra cartera de clientes la empresa Euroforum líder en formación, actividades de empresa y eventos de todo tipo. Vamos a gestionar todos los servicios de restauración de sus dos edificios principales con un buffet libre donde se servirán desayunos, comidas y cenas, los caterings a demanda de eventos, coctails, showcookings y el servicio de habitaciones, ya que también tienen opción de alojamiento. Los espacios de Euroforum acogen hasta 400 comensales al día durante toda la jornada. Con ellos hemos firmado un contrato por cinco años y queremos que este sea uno de los pilares del área de Business&Industry en San Lorenzo del Escorial, Madrid.
También han engrosado nuestro porfolio empresas como Endesa, Movistar+, PSA Peugeot y Mercedes Benz, entre otros, y hemos renovado el servicio en las oficinas de EUIPO.

¿Tienen previsto inaugurar más cafeterías Meetropolitan durante este año? ¿Incorporarán alguna novedad en este formato?
Durante este año, está prevista la apertura de dos Meetropolitan, un nuevo concepto creado por Serunion en 2017 que, aplicado a los restaurantes de empresa, propone diferentes espacios temáticos y una oferta gastronómica que combina la cocina tradicional y las propuestas más cosmopolitas.
Y acabamos de introducir un nuevo concepto de restauración ecológico, saludable y sostenible, el “ The Green House” que hemos estrenado con uno de nuestros clientes, la multinacional de belleza L’Oreal.
Aparte de la cocina tradicional, los menús incluyen comida saludable como platos vegetarianos, smoothies, desayunos healthy, ensaladas, pollo y filete ecológicos, buffet de frutas o postres caseros, entre otros; cuenta además con espacios realmente novedosos como el The Green Corner o The Green Van (en el exterior). Cerca del 40% de los productos son ecológicos, un 40% de km 0, más de la mitad son de proveedores locales y los envases son compostables y biodegradables, con una clara apuesta por la sostenibilidad.
En los “The Green House” juega un papel muy importante también la decoración, que se presenta en tonos naturales, maderas y plantas que confieren al entorno un aspecto más cálido y confortable. Están concebidos para ser eco friendly, relajados y agradables, donde compartir, comer, tomar algo o mantener una reunión informal en lugar de hacerlo en la propia oficina.
Este nuevo concepto nace de la demanda cada vez más grande de productos ecológicos por parte de consumidor. El año pasado la venta de estos productos creció un 20% en España y si en su casa pueden consumirlos también les ofrecemos la posibilidad que lo hagan en el trabajo.
Por otro lado, seguiremos desarrollando el concepto “Mercado Gastronómico”, presente en 5 grandes compañías durante 2017 y cuyo crecimiento para este año se prevé similar. Se trata de espacios diferenciados de cocina tradicional y moderna, en un entorno de mercado, donde el comensal puede encontrar a diario una variada oferta.

En estos restaurantes The Green House han introducido incluso food trucks muy de moda en festivales y eventos urbanos.
Si, los food trucks son sinónimo de comida recién hecha, consumida al aire libre y en ambientes distendidos y esto no está reñido con poder disfrutar de ello en el lugar de trabajo. De hecho, forman parte de la filosofía del The Green House que no sólo se basa en la comida, sino también en el espacio y las personas con las que nos relacionamos, de ahí que incorporásemos las The Green Van, un espacio al aire libre donde los empleados pueden comer sus platos favoritos de manera sana, relajada y agradable.

Rosa Allegue, socia fundadora y tesorera de la Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras

Arturo Díaz 

“Promovemos el talento digital y el talento sin géneros” 

EJE&CON nació en Madrid, con vocación nacional, hace ya tres años por iniciativa de las 110 directivas que cursaron las dos primeras ediciones del Proyecto Promociona, un programa formativo impartido por ESADE e impulsado por el Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad y CEOE, con el objetivo de potenciar el acceso de la mujer a los puestos de alta dirección y consejos de administración.
“Tras habernos conocido tuvimos claro que la energía de cada una de nosotras crecía exponencialmente cuando trabajábamos en grupo para lograr nuestros objetivos y asociándonos podíamos seguir desarrollando nuestro compromiso de realizar en nuestro país un cambio cultural donde cabemos todos”, explica Rosa Allegue Murcia, socia fundadora y tesorera de la asociación.

¿Cuál es el gran objetivo/misión y la visión de EJE&CON?
Nuestra misión no es otra que la de aumentar la presencia de las mujeres en los puestos de Alta Dirección y Consejos de Administración de las empresas españolas. Para eso tenemos una visión clara: EJE&CON debe ser agente impulsor de cambio generando una conciencia social que prime las capacidades y habilidades profesionales para el acceso a los puestos de máxima responsabilidad promoviendo la diversidad, la competitividad y la sostenibilidad de las organizaciones.

Mencione otros cinco objetivos que tienen.
El primero dar visibilidad a nuestros socios, velar por su desarrollo profesional y mejorar su red de contactos.
Por eso promovemos el talento digital y el talento sin género, que se ha convertido en nuestra máxima, pues creemos firmemente que las organizaciones son más efectivas si cuentan con el mejor talento disponible, sin sesgo de género.
Buscamos ser cantera de talento para facilitar a las empresas la búsqueda de los mejores profesionales para sus puestos de Alta Dirección y Consejos de Administración.
Además impulsamos las mejoras prácticas de diversidad, por ejemplo con la publicación de nuestro código de buenas prácticas al que voluntariamente se están adhiriendo las empresas.
Y como quinto objetivo, en la asociación queremos ser observatorio de diversidad.

¿Cuántas socias tiene EJE&CON, con qué perfil profesional, de qué sectores de actividad económica, qué cobertura geográfica, etc.? Por cierto, ¿hay algún hombre asociado?
A día de hoy somos más de 500 socios con experiencia profesional mínima de 15 años y cubriendo posiciones directivas en la mayoría de áreas como operaciones, finanzas, RRHH, marketing, ventas, comunicación, educación, responsabilidad social, etc...
Nuestros asociados representan prácticamente todos los sectores económicos de nuestro país, lo que nos permite ser un grupo solvente de opinión multisectorial. La mayoría de nuestros socios se encuentran en Madrid, aunque cada vez tenemos más representación en otras comunidades, como en Cataluña, donde actualmente residen el 14% de nuestros socios.
En EJE&CON siempre tuvimos claro que queríamos ser una asociación inclusiva, donde hombres y mujeres trabajáramos juntos para conseguir empresas más equilibradas en cuanto a género. Nuestros socios varones (un 6%) abrazan nuestra visión.

Cuéntenos sobre qué trata su libro “RRelatos HHumanos” y por qué se decidió a escribirlo.
RRelatos HHumanos es un libro que trata de los sentimientos de las personas en las empresas. Me llamó un buen amigo pidiéndome participar en un grupo de diez autores, todos expertos en la gestión de personas. Me pareció una idea original, escribir una pequeña novela entre todos y sin que fuera un manual técnico y allá que me lancé. Sabía que iba a aprender mucho y, sobre todo, que me iba a divertir, tal y como ha ocurrido. Lo que no imaginaba era el éxito que íbamos a cosechar y que nos invita a continuar esta aventura literaria.

Alejandro Macarrón Larumbe, fundador y director general de Fundación Renacimiento Demográfico

Arturo Díaz

En 2013 se puso en marcha la Fundación Renacimiento Demográfico con el objetivo de que se recupere la natalidad hasta niveles que permitan la sostenibilidad y continuidad de nuestra sociedad. Como medios para ello, tratan de sensibilizar a los españoles y sus élites, políticas y no políticas -y a mayores, también a europeos y occidentales en general- sobre las graves consecuencias de esa infranatalidad; investigan sus causas y proponen soluciones.

Usted habla de "suicidio demográfico". ¿Por qué? ¿No es un poco exagerado?
Es una metáfora para llamar la atención sobre este grave problema social. Suena “dura”, pero no es inexacta. “Suicidio” es una muerte auto-infligida. Como entre todos, de manera esencialmente voluntaria, no tenemos los suficientes hijos para asegurar nuestra continuidad como sociedad, cabe decir que nos estamos suicidando colectivamente, pues nos dirigimos hacia la extinción. Eso sí, de manera lenta. Pero si no repunta la tasa de fecundidad, inexorable. Y hasta llegar a desaparecer, padeceríamos los inconvenientes de una sociedad que pierde población y está cada vez más envejecida en su conjunto.

¿Qué consecuencias tiene el cambio demográfico que se está produciendo?
Sin contar los flujos migratorios -que pueden tener un saldo y un efecto positivo, negativo, o aproximadamente neutro-, nos llevaría a una sociedad española menguante y decrépita. O dicho en términos económicos, a un deterioro continuo de nuestro capital humano, en cantidad (por pérdida de gente) y calidad (por estar más y más envejecida la población que vaya quedando).
Más en concreto, eso nos afectaría negativamente en cuatro grandes planos: Empobrecimiento económico, por gasto creciente en pensiones y otras prestaciones públicas para los más mayores, a pagar con impuestos y cotizaciones extraídos de una población activa menguante; una demanda agregada de consumo e inversión en retroceso, al disminuir la población y por su mayor envejecimiento; una fuerza laboral menguante y envejecida, con el consiguiente impacto negativo en la producción, la productividad y la innovación; pérdida de economías de escala en los mercados domésticos; depreciación de casas y otros activos de valor ligado a la demografía…
Empobrecimiento afectivo-familiar, al tenerse cada vez menos parientes cercanos (hijos, hermanos, nietos, primos, sobrinos, tíos…) y aumentar la soledad. Y al crecer el número de personas muy añosas y deterioradas (por demencias seniles y achaques físicos de todo tipo), cuyo cuidado recaerá sobre una población activa menguante, habría un riesgo creciente de un mal final de vida (por precariedad de medios materiales en la ancianidad, así como de cuidados afectivos en las personas sin hijos, cada vez más numerosas), y a mayores, de “eutanasia” no voluntaria.
Degeneración de la democracia en gerontocracia, pero no en el sentido clásico de gobierno de los ancianos sabios, sino de predominio electoral apabullante de los votantes jubilados, cuyo lógico interés es que la población activa les transfiera más riqueza para sus necesidades. Esa transferencia, en cuantías razonables y proporcionadas, es justa, correcta y un deber moral de las personas en activo hacia nuestros mayores. Pero si nos pasamos de frenada en su volumen, se aplastaría fiscalmente a la economía productiva, a trabajadores y empresarios, algo que ya está empezando a pasar -de ahí el debate continuo sobre la sostenibilidad de las pensiones, así como sobre el gasto sanitario y en dependencia-, y que tiende a ir a más.
Tendencia a la pérdida de relevancia de España, Europa y Occidente en el mundo. Al reducirse nuestro peso demográfico global, en tanto que la productividad por persona en los países emergentes se va acercando a la de los países ya desarrollados, tendemos a pesar menos y menos en el PIB mundial. En concreto, China ya produce más riqueza que EEUU en paridad de poder adquisitivo desde 2013-2014, según la OCDE. Y su PIB, de seguir desarrollándose China como en las últimas décadas, cosa previsible, sería de 3 a 4 veces el de Estados Unidos en 20 a 30 años. Entonces no habría duda de cuál sería la primerísima potencia mundial. Y a partir de la mitad del siglo XXI, de seguir creciendo como en los últimos años, la India, que pronto superará en población a China y ya tiene mucha más gente joven, sería la primera economía del mundo. Europa, en el ápice de su superioridad económica y tecnológica, hacia 1900, albergaba al 25% de la población mundial. Ahora somos el 10%, con tendencia a menos, mientras la productividad media en el resto del mundo se acerca más y más a la nuestra. Por ello, de seguir así, Europa tiende a la irrelevancia en el mundo, tras haberlo liderado no hace tanto tiempo.