Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 227 Diciembre de 2017

Tobías Martínez Gimeno, consejero delegado de Cellnex Telecom

Juan Comas

Cellnex tiene su origen en lo que era la antigua división de telecomunicaciones terrestres de Abertis, que hasta abril de 2015 operaba como Abertis Telecom.
Fue en 2012 cuando, junto al negocio principal de radiodifusión y la gestión de redes de seguridad y emergencias para administraciones públicas, la compañía inició el proceso de diversificación acelerando la gestión de torres de transporte de señal de voz y datos, mediante la adquisición de 4.500 emplazamientos a Telefónica entre los años 2012 y 2014.
La entrada en el negocio de las infraestructuras de telecomunicaciones respondía a la oportunidad de crecimiento que abría el proceso de externalización en la gestión de estas infraestructuras por parte de los operadores de acceso a la red en Europa. Pensemos que frente al 80% de las infraestructuras de telecomunicaciones que están gestionadas por operadores independientes de infraestructuras en los Estados Unidos, en Europa, hasta 2011 era un negocio prácticamente inexistente; desde entonces, y en buena medida con Cellnex como catalizador del sector, esta actividad se ha ido desarrollando en Europa y actualmente en torno a un 15% de estas infraestructuras ya están gestionadas por compañías como Cellnex.
Es en respuesta a esta oportunidad emergente que a finales de 2014 Abertis decidió separar las actividades de Abertis Telecom del grupo mediante una colocación de la compañía en Bolsa, y en mayo de 2015 inició su andadura en la Bolsa española ya como Cellnex Telecom.

¿A día de hoy, cuál es la estructura accionarial de Cellnex? ¿Qué nos puede decir de su exitosa salida a Bolsa en 2015 y de la evolución del valor de la acción hasta hoy?
En la actualidad Abertis se mantiene como socio de referencia con un 34% del capital junto a Criteria Caixa, que controla un 6% y el resto, aproximadamente el 23%, está en manos de fondos y accionistas norteamericanos, otro 22% en manos de fondos y accionistas basados en el Reino Unido, y el resto en manos de accionistas del resto del mundo.
En cuanto a la salida a Bolsa, la valoración es sin duda positiva. La compañía logró captar el interés de los inversores desde el primer momento. Iniciamos la cotización a 14 euros, en el rango alto de la banda de precios que se había fijado entre los 12 y 14 euros. Desde entonces la evolución ha sido muy positiva. En este momento la cotización está en el entorno de los 19 euros, lo que significa una revalorización del 35%. Reflejo de esta evolución positiva y de la capacidad que, trimestre tras trimestre ha demostrado la compañía para cumplir con las expectativas del mercado, fue también la incorporación al IBEX 35, en junio de 2016.

¿Cuáles son sus líneas de negocio más relevantes y la contribución de ingresos de cada una de ellas?
La compañía opera en tres grandes ámbitos, la gestión de infraestructuras de telecomunicaciones para voz y datos, que aporta un 55% de los ingresos, el transporte de señal de radio y televisión, que supone un 30% de los ingresos y la gestión de redes de seguridad y emergencias, así como servicios vinculados a Smart cities e internet de las cosas, que suponen un 15% de los ingresos.

¿Cuál es el perfil de sus clientes y de qué sectores de actividad económica?
El negocio de Cellnex es perfil B2B, no está orientado al consumidor final. Nuestros clientes son, por la naturaleza de nuestros servicios, grandes operadores de acceso a la red y telefonía móvil. En el caso de España, donde está centrada la actividad de radiodifusión, también contamos con los grandes grupos audiovisuales y las administraciones públicas, en este último caso desde la perspectiva de las redes de seguridad y emergencias y proyectos de Smart cities.
En definitiva clientes del sector de las telecomunicaciones a los que ofrecemos servicios e infraestructuras de conectividad.

¿Cuáles son los actuales retos estratégicos de Cellnex?
Consolidar el crecimiento. Pensemos que la compañía en los últimos dos años largos desde su salida a bolsa ha anunciado inversiones por valor de 2.500 millones de euros, que tiene su reflejo en pasar de 7.000 emplazamientos localizados fundamentalmente en España a prácticamente 24.000 emplazamientos para la transmisión de señal, localizados en seis países europeos. Los retos se focalizan en seguir apostando por el crecimiento en Europa aprovechando las oportunidades que el mercado seguirá ofreciendo y en ampliar y consolidar las posiciones que hemos ido alcanzando fundamentalmente en los nuevos países que hemos incorporado estos años.

Antonio Llorens Tubau, presidente y director general de Serunión

Carmen Peñalver

Serunion es una compañía de restauración colectiva que nació en 1990. Tras casi tres décadas en el sector, hoy es una de las compañías líderes en restauración colectiva con más del 23% de cuota de mercado.
Ofrecen un servicio cercano y personalizado y para ello disponen de una red formada por 23 oficinas, 5 delegaciones de “vending” y 14 cocinas centrales repartidas en España, estando presentes en todos los segmentos de actividad: educación, empresas, sanidad, residencias de la tercera edad, “vending” y “catering” de autor bajo la marca Singularis. En la actualidad, sirven 470.000 menús al día y operan en 2.920 centros de restauración.
La oferta de restauración y “vending” se complementa con servicios auxiliares como el de monitores escolares, limpieza, atención a domicilio, gestión de compras y organización de eventos.
Cuentan con un equipo humano de más de 20.000 colaboradores, lo que les sitúa como una de las principales compañías empleadoras en España. Desde 2001, pertenecen a la multinacional francesa Elior, líder mundial en restauración, servicios y concesiones que opera en 15 países.

En 2001, Serunion se integró al Grupo Elior, multinacional francesa especialista en restauración colectiva, líder en España, Francia e Italia. ¿Qué ha supuesto la integración?
La integración ha sido muy satisfactoria y el balance es muy positivo. Pertenecer a un gran grupo líder en su mercado como Elior, con presencia en 15 países, ha supuesto para Serunion una gran oportunidad de desarrollo y expansión. La inclusión dentro del Grupo nos generó un gran volumen de negocio.

Serunion tiene una trayectoria de casi 30 años en el sector de la restauración colectiva. ¿Qué valoración hace de estas tres primeras décadas?
Muy positiva. A lo largo de este tiempo, hemos apostado por la diversificación de nuestro negocio. Estamos presentes en todos los segmentos de actividad y en todas las zonas de España y Portugal. Hoy somos especialistas en el sector de la educación, empresas, sanidad, residencias de la tercera edad, vending y catering de autor bajo la marca Singularis. Ello nos ha permitido alcanzar los objetivos fijados en cuanto a resultados y seguir creciendo con nuevos clientes.

¿Cuál es actualmente el core business del Grupo?
La división de educación, que opera bajo el nombre de Serunion Educa, es la división con mayor facturación. Durante cada uno de los días lectivos del calendario escolar, Serunion sirvió unos 236.000 menús de media en centros educativos de todos los niveles -educación infantil, primaria, secundaria y universidades-. En cuanto a las divisiones que han experimentado un mayor crecimiento durante el pasado ejercicio, se encuentran Serunion Salud, dedicada al sector sanitario y que opera en centros hospitalarios públicos y privados de toda España.
Otra de las divisiones con mayor crecimiento ha sido Serunion Business&Industry. En la actualidad gestiona 130 restaurantes de empresas e instituciones, la armada y en prisiones.
La división de Serunion especializada en el área social y la atención a la tercera edad es un referente en el sector: Serunion Mayores. Serunion Vending. cuenta con más de 3.000 máquinas repartidas por todo el territorio, y ofrece un servicio las 24 horas, 365 días al año, a más de 50.000 puntos de venta.
Asimismo, contamos con una división de alta gastronomía (la de creación más reciente), que opera bajo la marca Singularis en espacios emblemáticos de varias ciudades españolas. La oferta de restauración y vending se complementa con servicios auxiliares, como el de monitores escolares, limpieza, atención a domicilio, gestión de compras y organización de eventos.
También hay que destacar el incremento de la facturación en Portugal, país en el que se empezó a operar en 1998 y en donde se sigue avanzando con buenos resultados.

Emilio Bordona Soriano, presidente de InterWay

Alberto García

InterWay es una empresa española dedicada durante casi 40 años a enviar miles de estudiantes al extranjero para estudiar idiomas. Su experiencia está centrada en el mercado nacional de la venta y organización de cursos de idiomas en el extranjero.
Comenzó organizando Cursos Académicos en EE.UU. para estudiar Secundaria y Bachiller, hasta llegar, en la actualidad, a todo tipo de Cursos de Idiomas en multitud de países y Campamentos de inmersión en inglés en España.
Fue fundada por Emilio Bordona González en 1980. Consuelo Bordona Soriano, su hija, es la actual directora general de InterWay, se incorporó de forma inmediata a la empresa y ha ido creciendo y evolucionando por todos los departamentos de la empresa hasta asumir la dirección general hace 5 años, momento en el que se jubila el socio de Emilio, Manuel Rivas. Emilio Bordona Soriano, hijo del fundador, ostenta el cargo de presidente de la firma y tiene responsabilidad directa sobre el área de desarrollo e implantación de la empresa. Por último, Rafael Rivas asume la dirección comercial de la compañía desde hace 4 años.

¿En qué consisten las experiencias que ofrece InterWay?
Desde sus orígenes, InterWay se dedicó a la promoción y venta de estancias lingüísticas en el extranjero, tanto para jóvenes como para adultos, así como de estancias de estudiantes norteamericanos en España. InterWay también funciona como Agencia de Viajes para cubrir las necesidades de nuestros alumnos. Así mismo, InterWay también se dedica a la promoción y realización de Campamentos de Inmersión en Inglés en España. Por otro lado, InterWay es adjudicataria de concursos públicos de becas patrocinadas por el Ministerio de Educación y Ciencia para la enseñanza de inglés y práctica del mismo en Campamentos de Inmersión en España. También somos adjudicatarios de becas para la enseñanza y práctica del inglés para profesores de la Generalitat Valenciana, así como para otros organismos públicos, como son Comunidad de Madrid, Junta de Extremadura, etc.

¿Qué diferencia a InterWay de su competencia?
Pocas empresas del sector en España tienen los años de experiencia que tenemos nosotros. En 2020 “apagaremos 40 velas” y eso será un motivo de celebración y de reforzamiento de nuestra marca. Pero lo que de verdad nos diferencia es el trato a los clientes por parte de nuestro equipo de empleados, monitores y personal que trabaja con nuestros estudiantes tanto en el extranjero como en España. El desvelo de los padres cuando sus hijos están fuera es nuestro desvelo.

¿Son los idiomas una asignatura pendiente de los españoles?
Ha cambiado mucho en estos años. Ahora hay una generación, no sólo tecnológica, sino anglófila, y se habla antes y mejor inglés que hace algunas décadas. Es indudable que nos queda mucho para ser sociedades bilingües como Suecia u Holanda, pero estamos trabajando mucho para ello y la Administración educativa española está apostando mucho por el bilingüismo. En unos años esta pregunta no se formulará así porque seremos una sociedad bilingüe. En InterWay no sólo ayudamos a aprender inglés mediante el viaje a los países donde se habla, sino que la experiencia que se adquiere al viajar será lo más importante, no sólo el hablar más o menos inglés. Ese es el futuro de las estancias idiomáticas en el extranjero; la experiencia y madurez adquiridas.

Roger Cerdà, alcalde de Xàtiva

Rocio Sanmartín

Xátiva expresa a través de sus monumentos el lugar destacado que ha ocupado desde siempre en la historia. Sede episcopal en la época visigótica, vivió una etapa de esplendor cultural durante la dominación musulmana. Posteriormente, tras la conquista cristiana, fue la segunda ciudad del Reino de Valencia y cuna de renombrados personajes: la familia Borja, que dio dos papas, o el pintor Josep de Ribera, “El Españoleto”. Fue baluarte de los Austrias en la Guerra de Sucesión española. Su incendio, ordenado por Felipe V, ha quedado grabado en la ciudad y en la memoria de los xativins, conocidos desde entonces con el sobrenombre de “socarrats”.
El núcleo antiguo fue declarado Conjunto Histórico Artístico en 1982, por lo que es ineludible hacer un recorrido pausado por sus calles para admirar su espectacular catálogo monumental, presidido desde las alturas por el imponente Castell.
En su gastronomía destacan el arroz al horno, los ajos tiernos, llamados ajetes, y postres como el arnadí elaborado con calabaza y almendras.
Roger Cerdà, su actual alcalde, nos explica en esta entrevista los planes estratégicos de actuación que tiene a corto y medio plazo.

Dos años al frente del consistorio local. ¿Qué balance hace del mandato?
Como gobierno, hemos reducido significativamente la deuda municipal, aplicando rigor en la gestión y mejorando los servicios que se prestan a los vecinos. Además, dada la situación que nos encontramos en mayo de 2015, hemos de recuperar el prestigio y el buen nombre de la ciudad, con un gobierno honesto, transparente, participativo y preocupado por los problemas reales de la gente. Teníamos 24 millones de deuda, de los cuales 18 eran deuda bancaria. Actualmente, estamos en una cifra de 9 millones de deuda bancaria, lo que nos posibilita trabajar en un plan de inversiones expansivo para invertir 4 millones de euros desde ahora hasta 2019. También hemos potenciado los servicios sociales que estaban totalmente abandonados. Hemos doblado los recursos y hemos recibido más ayudas del gobierno autonómico. No quiero que ningún ciudadano de Xàtiva se quede atrás. Y esa es nuestra prioridad. En materia económica, el control del gasto y la gestión rigurosa que hemos aplicado durante dos años nos ha permitido sanear el Ayuntamiento y bajar los impuestos sin perder ningún servicio, al contrario, invirtiendo en su mejora. En esa línea vamos a seguir.

Un municipio como es Xàtiva con el gran potencial que tiene por explotar y por conocer. ¿Qué medidas puede poner en marcha para atraer inversión?
Estamos desarrollando distintas estrategias de manera coordinada para que induzcan una transformación del municipio en un marco pensado, sostenible y de calidad. Desde que asumimos el gobierno de la ciudad, se han venido sucediendo una serie de instrumentos de planificación en las distintas vertientes de la gestión pública municipal y del territorio que abarcan desde el Pacto de Sant Domènec o la Estrategia DUSI al Plan Especial del Casco Antiguo, El Plan de Movilidad Urbana Sostenible o el Plan de Actuaciones de la plaza del Mercat.
Todas ellas son estrategias planificadas y programadas con el objetivo de facilitar la mejora de la ciudad desde una visión integrada, dando cobertura a las necesidades palpables del municipio que han sido detectadas como verdaderos retos de transformación en todos los ámbitos: económico, cultural, ambiental, demográfico y social, con la meta final de crear una ciudad más inteligente, sostenible e integradora.
Disponemos de una gran bolsa de suelo industrial urbanizado y a disposición de las empresas. Los últimos meses hemos detectado cierto movimiento en los polígonos industriales, por la instalación de nuevas empresas, así como interés en ampliar zonas comerciales y grandes superficies del sector de la distribución.

Julián Sánchez Simón-Zurita y Esteban Gebhard, socios consultores de Common Management Solutions

Arturo Díaz 

Common Management Solutions se creó en el año 2006 por Julián Sánchez Simón-Zurita y Esteban Gebhard, con el objetivo de ofrecer al mercado una nueva forma de poner en práctica las últimas tecnologías de la información. Su capacidad para la implantación de soluciones basadas en tecnologías innovadoras, les ha llevado a ser una empresa multinacional, cien por cien de capital español, líder en el desarrollo de soluciones bajo plataforma SAP, y pionera igualmente en la implantación de sus soluciones de movilidad y Big Data para el sector sanitario.
La compañía basa su trabajo en su habilidad para aportar soluciones en aquellos entornos en los que pueden contribuir con ideas basadas en el conocimiento y la experiencia de sus profesionales, con herramientas, productos y metodología aplicada a los proyectos, lo que le permite ofrecer un nivel de calidad y de conocimiento combinado de negocio y tecnología diferencial con respecto a su competencia.

El año 2007 marcó un hito relevante en la compañía relacionado con SAP. Háblennos de ello y qué ha supuesto en el desarrollo posterior de la misma.
Como muestra de nuestra calidad y diferenciación con el resto de partners, logramos cerrar un acuerdo de colaboración con la multinacional SAP que nos permite desarrollar soluciones adaptadas a las necesidades de cada país y basadas en plataformas estándar de SAP, algo que muy pocas compañías en el mundo pueden decir que hacen. Gracias a este reconocimiento, hemos incorporado al estándar de SAP muchos requerimientos legales de distintos países, fundamentalmente en el entorno de la industria sanitaria.

Common MS se ha convertido en una consultora con una alta especialización en el entorno sanitario. ¿Cuáles son los ejes estratégicos en los que se apoyan para lograr, no sólo esta especialización, sino también el alto nivel de innovación que aportan en cada uno de los proyectos que implantan en este sector?
Es una combinación de experiencia acumulada; llevamos más de 20 años trabajando en el sector, y hemos tenido la oportunidad de trabajar para todo tipo de compañías dedicadas a proporcionar servicios sanitarios: entidades públicas, público-privadas, cadenas privadas de hospitales, mutuas, clínicas especializadas, gabinetes médicos, servicios ambulatorios, etc.
Internacionalización: trabajamos en proyecto en países de los cinco continentes, lo que nos proporciona una visión muy global y detallada de la sanidad a nivel mundial, ofreciendo mucho valor en nuestros proyectos, tanto de revisión de procesos, como en los de implantación de soluciones.
Equipo experto: contamos con un equipo de más de 130 consultores muy expertos en sus áreas, siendo los socios de la compañía unos consultores más; algo que nuestros clientes valoran mucho, pues ofrece una gran flexibilidad, rapidez en la toma de decisiones y simplificación de la relación.

Common MS está ayudando a muchas compañías en su transformación digital. ¿Cuáles son los pasos que una empresa debe dar para iniciar este cambio?
Para empezar, mirarse a sí mismo, conocerse como organización, y estar convencido de que la transformación digital es beneficiosa e impacta positivamente y de manera directa en la cuenta de resultados o en términos de eficiencia. Una vez hecho esto y manteniendo el asesoramiento de expertos, definir el plan para hacer realidad este cambio y ser conscientes del esfuerzo que supone, manteniendo siempre un balance positivo entre lo obtenido y lo invertido.
Sin duda es una necesidad, y quien no se plantee hacerlo estará unos pasos atrás con relación a su competencia, y estará negando las oportunidades de ser más eficiente.

Luis de Palacio Guerrero, presidente de FEFE

Jesús Monroy

Luis de Palacio Guerrero fue elegido nuevo presidente de la Federación Empresarial de Farmacéuticos Españoles (FEFE), el pasado 17 de septiembre, en sustitución de Luis Rodríguez Dacal. Sus objetivos más inmediatos son luchar contra el empobrecimiento de las farmacias; fortalecer la organización, integrando asociaciones que se desvincularon en su día y promoviendo el asociacionismo entre las farmacias; y también centra su empeño en ofrecer nuevos servicios orientados a mejorar la gestión de los empresarios.
Tiene una doble licenciatura en Farmacia y Derecho y, además, es empresario de farmacia e hijo de una farmacéutica.
Ha sido secretario general de la organización durante los últimos cuatro años y es también presidente de la Asociación Madrileña de Empresarios de Farmacia; miembro de la Comisión de Recursos del Colegio Oficial de Farmacéuticos de Madrid y vocal en el Comité Científico del Observatorio de la Adherencia Terapéutica (el deber de cumplimiento del paciente con las prescripciones médicas y farmacéuticas).
Es un hombre que reparte juego entre sus directivos, sabe escuchar y facilita que sus colaboradores tomen iniciativas.
Va a fortalecer la organización incorporando a algunas organizaciones que se desgajaron en su dia de FEFE y ya en su segundo día de mandato había hablado con algunas representativas que están en vías de incorporarse, lo cual constituye el cumplimiento de uno de sus compromisos electorales.
Tiene una vena política sana que es conseguir lo que otros no han conseguido; tiene metas para engrandecer la vía empresarial de los farmacéuticos. Tiene la capacidad para relacionarse con multitud de estancias políticas, sociales y empresariales que pueden convertir a FEFE en una organización nacional fuerte, saneada y representativa. Tiene todas las condiciones de un líder: talento, empuje, capacidad de diálogo y constancia. Estamos ante una firme promesa del movimiento empresarial español.
Le invitamos a repasar su programa electoral. Comienza comentando que “la farmacia es hoy la columna vertebral del sistema sanitario público. La farmacia es el centro de salud más cercano al paciente para dispensarle el fármaco adecuado. Hay cerca de 23.000 farmacias en España y eso es una enorme bondad para la sanidad española. La farmacia es el establecimiento más cualificado para aconsejar en el mantenimiento y prevención de la salud de las personas. En la farmacia se encuentran todos los remedios tradicionales junto con los productos innovadores de autocuidado desarrollados por laboratorios más avanzados. El mejor consejo de autocuidado lo da el farmacéutico”
“Ahora bien -matiza-, -tengo que decir que en los últimos años hemos asistido a un empobrecimiento de la farmacia y en FEFE estamos dispuestos a luchar contra esta situación”

¿Qué tienen previsto hacer?
Tenemos que convencer a las autoridades para que se lleve a cabo la derogación de los Reales Decretos que se dictaron en su día con carácter temporal y urgente para combatir la crisis y que ya carecen de sentido. Hasta el propio Gobierno dice que se ha superado la crisis. Pero esos decretos están ahí. Llevan en vigor una década y suponen una pérdida de más de cinco puntos en el margen medio bruto de los medicamentos financiados.
Además, es necesaria una limitación en la apertura de nuevas farmacias y se deben facilitar los traslados de algunas farmacias a zonas de mayor crecimiento demográfico, porque muchas de ellas se encuentran ubicadas en zonas que se han ido despoblando y por ende han dejado de ser rentables. El que España ocupe la primera posición de la OCDE en número de farmacias por cada 100.000 habitantes, indica que el objetivo de capilaridad ya se ha alcanzado con éxito, pero también tenemos ahora que paliar los inconvenientes como es tener que subvencionar a un millar de farmacias.

Rosana Torrón Cuadrado, socia gerente de Grupo Salyfor

Arturo Díaz

Debido a la trayectoria de 25 años en Formación en sus distintas familias y especialidades con el Centro de Estudios “@rroba Estudios Profesionales y Universitarios”, se fundó Grupo Salyfor. Hace dos años se les ocurrió un nuevo reto, la incorporación de Especialidades del Sector de la Salud.
Así nace Grupo Salyfor con las palabras formadas por Salud y Formación. El objetivo es formar mediante cursos de especialización, a profesionales del Sector Sanitario y a aquellos alumnos que hayan terminado sus estudios de Grado Universitario, para ello cuentan con un equipo de formadores del sector de la Medicina.

Descríbanos las principales actividades que realizan en Grupo Salyfor.
Realmente es muy complejo describir todas las actividades que hacemos, pero siempre van enfocadas a la Formación y la Salud. Somos un Centro Acreditado en el Registro Estatal de Entidades de Formación. Centro de Formación Programada para asegurar la adecuación de la formación realizada a las necesidades formativas reales de las empresas y a la actividad empresarial a través de Fundae. Centro Certiport, Pearson VUE. Autorizado para preparar y examinar especialidades de Certificaciones Internacionales por Marcas como (Microsoft, Adobe, HP, Autodesk…). Disponemos de un departamento compuesto por un equipo técnico que trabaja estrechamente con “ETC Ibérica Educational” para estar en la vanguardia de las Certificaciones Internacionales y así obtener un alto rendimiento que ofrecer a nuestros alumnos.

Su catálogo de Formación Programada es muy amplio. ¿A quién va destinado? ¿Las empresas que contratan sus cursos reciben algún tipo de ayuda económica?
Está formación va dirigida a las empresas para formar o especializar los conocimientos de sus trabajadores. Se conoce como “Financiación a la Formación”. Por supuesto que tienen ayuda, las empresas que nos contratan, pueden financiar los costes derivados de la formación de la cuota que disponen anualmente, en función de las cuantías ingresadas por cada empresa en el año anterior, en concepto de cuota de “Formación Profesional” y dependiendo de la plantilla de la empresa.
Desde el primer día del ejercicio presupuestario, pueden hacerse efectivas estas bonificaciones “crédito de formación” en las correspondientes cotizaciones empresariales a la Seguridad Social.

Háblenos de sus cursos con las tres ramas de competencias que imparten: Tecnológicas, Lingüísticas y Genéricas.
Debido a la demanda del mundo Laboral y sus avances, procuramos ofrecer a nuestros alumnos un valor diferenciador curricular por las distintas certificaciones en sus diferentes competencias.
Por ello nuestro Centro de Formación, como hemos dicho anteriormente, dispone de un equipo I+D+i para desarrollar e investigar las últimas Tecnologías (TIC´s) en Certificaciones Oficiales.
En el área Lingüística somos un Centro autorizado por Cambridge, desarrollamos acciones formativas de idiomas mediante calendarios de fechas, para poder preparar y examinar desde el nivel A1 hasta C2.
En relación al resto de las Familias Formativas, proporcionamos los conocimientos o acreditaciones del Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales o Universitarias.

Y de los Certificados de Profesionalidad y su importancia para el alumno
Lo primero que tenemos que saber ¿Qué es un Certificado de Profesionalidad?, ya que hay muchas confusiones con respecto a estos estudios. Los certificados de profesionalidad son acreditaciones oficiales de las cualificaciones del “Catálogo Nacional de Cualificaciones Profesionales”. Están distribuidos en 26 Familias Profesionales y compuesto por 583 Certificados diferentes desglosado en tres niveles.
Es una formación modular que se puede plantear en diversas modalidades, presencial, teleformación o mixta, lo que hace que sea muy cómodo para el alumno que está trabajando.
El objetivo principal para el alumno, es obtener un Certificado de Profesionalidad a fin de poder demostrar el reconocimiento de una especialización a nivel profesional, que le permita y facilite promocionarse laboralmente y a la vez conseguir un trabajo más acorde con sus conocimientos y expectativas.

Caja Rural de Teruel, 97 años volcados con la provincia

Diego Roves

‘Una Caja con Alma’ es el lema con el que esta entidad bancaria se ha presentado durante los últimos dos años ante la población turolense. Un alma que se ha demostrado durante toda su trayectoria, y especialmente cuando en 2017 se han cumplido 25 años del momento más intenso de su historia. Un intento de fusión no exento de polémica, que motivó a los socios de esta sociedad cooperativa a alzar su voz durante una complicada asamblea en la que finalmente se decidió que la Caja Rural de Teruel mantendría su esencia y su identidad. Un punto de inflexión que reafirmó los pasos dados desde aquel enero de 1920 en que esta aventura comenzaba y que ha permitido que, a día de hoy, la Caja Rural de Teruel se alce como la segunda entidad de la provincia, tanto en volumen de negocio como en cuota de mercado y en número de oficinas.
La Caja Rural de Teruel continuaría con su esencia propia según la decisión de la asamblea. Comenzaría desde aquel momento una nueva era para la Caja Rural de Teruel Con un sector de la cooperativa totalmente enfrentado a la idea de que siguieran dirigiendo la entidad aquellos que no creían en su futuro y que había estado a punto de activar la operación de fusión, José Antonio Pérez Cebrián cambia su Jefatura de Negocio por la Dirección General de la sociedad. Comienza entonces a gestarse un Plan Estratégico que levantaría una entidad basada en dos términos clave: principios y valores. El proyecto liderado por Pérez Cebrián buscaba que la Caja se volcara sobre las personas por encima de los números. Se perseguía escuchar a los clientes, la atención personalizada, estar al pie de cada problema.
Muestra de ello es la expansión de oficinas de su red, desde 21 en aquel 1992 hasta las 74 actuales. La Caja Rural de Teruel ha pasado a ser una entidad marcada por la cercanía con su gente, y ya ha alcanzado los 23.000 socios. Se ha apostado por el talento regional, especialmente el juvenil, generando empleo y pasando de 70 a 200 trabajadores. El director general, José Antonio Pérez Cebrián, responde a nuestras preguntas:

¿Qué balance hace de los últimos 25 años de la entidad y cuáles han sido los principales hitos en este tiempo?
El balance ha sido muy positivo, la Caja ha multiplicado por 15 su balance, ha triplicado oficinas y empleos y ha sido muy útil a la sociedad turolense.

¿Qué papel han jugado en esta evolución los empleados y directivos de Caja Rural de Teruel?
Los empleados de la Caja han sido el alma, ya que desde la interiorización de una cultura empresarial de apoyo a la provincia y a todos los sectores y asociaciones, han estado muy cercanos a las necesidades de clientes y sectores.

¿Cómo percibe el futuro inmediato de la entidad?
Tras pasar 9 años muy complicados de crisis económica que hemos venido superando, esperamos cumplir nuestros 100 años de vida en 2020 y seguir siendo útiles para nuestros socios y clientes, a la par que para los empleados siga siendo “un gran lugar donde trabajar”.
La pertenencia a la Asociación de Cajas Rurales “Grupo Rural” posibilita superar la exhaustiva normativa bancaria que ha sobrevenido en los últimos años y la que queda por venir. En especial, nos da fortalezas para poder cumplir las normativas de solvencia, liquidez y contable.
Con la desaparición de la inmensa mayoría de cajas de ahorros, el cierre de oficinas de los bancos fusionados y la destrucción de empleo, las Cajas Rurales hemos sido capaces en estos 8 últimos años de crecer en cuotas de mercado de depósitos y créditos, y todo hace pensar que es una tendencia que va a continuar. Las Cajas Rurales tienen un gran futuro por delante.