Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 257 Septiembre de 2020

José Luis García-Palacios Álvarez, presidente de la Caja Rural del Sur

Fernando Arnaiz

José Luis García-Palacios Álvarez es el actual presidente de la Caja Rural del Sur (CRS). En 2015 fue nombrado presidente de la Federación Onubense de Empresarios. Un hombre andaluz, honesto y sencillo; un profesional con mucha empatía forjado en el trabajo diario e intenso que le inculcó su padre, mismo nombre y perfil extraordinario, y en el esfuerzo de defender y poner en valor el sector agrícola y ganadero de Huelva, Andalucía y España, por este orden. Un empresario defensor a ultranza de la pyme, que apuesta decididamente por el asociacionismo y la colaboración como base del desarrollo y el crecimiento económico.

José Luis, ¿de qué manera puede ayudar una entidad financiera como la CRS a mejorar la situación social y política derivada de la crisis por el COVID-19?
Desde el punto de vista político, durante los últimos meses se han aprobado normativas que, a mi juicio, no tienen un solape satisfactorio con la situación actual, es decir, que están bastante lejos de la realidad. Y esto, sin duda, habrá que analizarlo y resolverlo. Por otro lado, el esfuerzo de la Caja durante el confinamiento ha sido máximo, ya que, a diferencia de otras entidades financieras, no hemos cerrado ni una sola de nuestras 316 oficinas. Es cierto que, desde los servicios centrales, se han ofrecido soluciones de teletrabajo a determinadas personas para mantener la distancia de precaución sanitaria. Siempre hemos tenido claro que una decisión alocada de cierre masivo de oficinas, probablemente hubiera generado inquietud e incertidumbre entre una parte importante de nuestros clientes.
En este sentido, la CRS tiene una máxima por la cual situamos al cliente, al socio y al usuario en el centro neurálgico de nuestro trabajo. La situación que hemos vivido, sorprendente y novedosa, nos ha obligado como Cooperativa de Crédito a adoptar decisiones colegiadas y consensuadas entre todos, impulsando más que nunca la relación con las empresas, los autónomos, las familias o con aquellas personas más vulnerables, manteniendo el espacio y el escenario de confianza al que están acostumbrados.
Para volver al escenario anterior a la crisis sanitaria, y no a esa nueva normalidad que tratan de vendernos como concepto inquietante, es necesario recuperar valores, como la solidaridad y la generosidad, pero sobre todo la empatía y la colaboración para resolver los problemas sobrevenidos por esta pandemia que está afectando a todos sin excepción. 

Entrando directamente en datos económicos, ¿cómo valora la gestión y los resultados del último ejercicio?
Los últimos años han sido muy buenos, pero muy laboriosos. Desde que mi padre (José Luis García Palacios) dejo la presidencia de la entidad, en 2017, a mí me tocó cerrar casi algo más de la mitad de ese ejercicio y afrontar los posteriores como presidente. El pasado año 2019 fue muy importante a nivel personal y profesional por muchas razones, entre otras por no contar a mi lado con una figura tan relevante como mi padre, que falleció en noviembre de 2018.
El pasado año ha sido de los más brillantes en toda la historia de la Caja Rural del Sur, ya no sólo por los resultados cuantitativos, sino por los cualitativos. Hemos renovado y mejorado las calificaciones que nos había otorgado Fitch (Agencia Internacional de Calificación Crediticia) y, evidentemente, esta circunstancia nos va a permitir recuperar con ilusión la actual situación derivada de la crisis sanitaria.
El esfuerzo del Consejo Rector o del Comité de Dirección no es más que el resultado de cumplir una misión encomendada para administrar los fondos de terceros, concretamente de algo más de 135.000 socios que son los propietarios de la cooperativa de crédito.
El trabajo que hemos realizado de permanente revisión de los fallos que pudiéramos estar cometiendo, ha dado como resultado una sucesión de pequeños éxitos de estabilidad futura. No buscamos un éxito económico, ni grandes beneficios, sino la permanencia a largo plazo; una evolución siempre en positivo y con un crecimiento sistemático.
La agencia Fitch Ratings ha mantenido la calificación crediticia a largo plazo de Caja Rural del Sur en BBB+, por lo que la entidad es ratificada por la agencia en su posición de solvencia y fortaleza estableciéndose así entre las mejores entidades del sector financiero español.
Según la agencia, la capitalización sigue siendo una fortaleza del rating de la entidad dado que su ratio de capital ordinario de nivel 1 (CET1) es del 19,8% a finales de 2019, lo que la sitúa en una posición muy favorable en comparación con las entidades del sector nacional y está muy por encima de los requerimientos normativos.

Guillermo de Juan Echávarri, vicepresidente director de RR.II., Comunicación y Acceso al Mercado de GSK

Manuel de los Santos

GSK es una compañía farmacéutica guiada por la ciencia y la innovación responsable, cuyo propósito es ayudar a las personas a hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo. Cuenta con tres negocios globales que investigan, desarrollan y producen medicamentos innovadores para el cuidado diario de la salud. 

¿Cuáles son las señas de identidad de GSK a nivel mundial? 
GSK es una compañía guiada por la ciencia y la innovación responsable, cuyo propósito es ayudar a las personas a hacer más, sentirse mejor y vivir más tiempo. A través de nuestros tres negocios globales investigamos, desarrollamos y producimos productos farmacéuticos innovadores, vacunas y productos para el cuidado diario de la salud. La investigación es un pilar básico para GSK y hacer llegar sus resultados a los pacientes, donde quiera que estén, es el objetivo final como parte de nuestro compromiso con la salud global. 

La Agenda 2030 parece que en estos momentos tiene más peso que nunca. ¿Cómo se adapta GSK a los Objetivos de Desarrollo Sostenible que conforman esta Agenda 2030?
La industria farmacéutica es uno de los sectores clave a escala global para alcanzar las metas que la ONU se plantea para 2030. Esto es así debido a su compromiso para mejorar la salud, la calidad de vida de las personas y su fomento de un modelo económico basado en el empleo cualificado, la investigación, el desarrollo y la innovación.
Los ODS de la Agenda 2030 ofrecen una nueva narrativa con la que todos tenemos el deber de construir el mundo que queremos. En Igualdad de Género contribuimos con un 54% de mujeres en la plantilla total y contamos con uno de los índices más altos de presencia femenina en puestos directivos, así como la menor brecha salarial del conjunto de la economía española. En Educación de Calidad y como compañía guiada por la ciencia, nos comprometemos con el fomento de carreras científicas STEM entre las jóvenes y adolescentes ante los retos laborales del futuro. Además, somos innovadores, al tener como combustible la investigación y la innovación científica y en este sentido, nuestro compromiso es considerable. Y somos sostenibles, conscientes de que para poder seguir ofreciendo productos de alta calidad a los pacientes y consumidores en el futuro, debemos proteger los recursos naturales, trabajando de manera respetuosa con el medio ambiente.

¿Con qué ODS prioriza GSK su compromiso con la Agenda 2030?
Si bien desde GSK contribuimos de forma transversal a todos los ODS a través de nuestra actividad, acción social y alianzas estratégicas, creo firmemente en la necesidad de que cada compañía se centre en aquellos más cercanos a su perspectiva de trabajo. Cada organización conseguirá un mayor impacto si pone el foco en los objetivos más relacionados con su actividad que si destina esfuerzos e inversión al conjunto de todos ellos.
Sin duda, nuestra naturaleza como compañía biofarmacéutica hace que destaque nuestra contribución al ODS 3, cuyo objetivo es garantizar una vida sana y promover el bienestar de las personas a lo largo de toda la vida. A su vez, este objetivo se divide en varias metas que cubren una amplia gama de salud, como la infantil, materna, o el reto de terminar con enfermedades como el VIH, la malaria o la tuberculosis. Desde GSK contribuimos a todas ellas a través de la fabricación y suministro de fármacos y vacunas a países en vías de desarrollo e impulsando la I+D desde nuestros centros de investigación. El objetivo es contribuir al propósito de reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermedades no transmisibles mediante la prevención y el tratamiento.
Por otro lado, tenemos más de 50 años de experiencia en el desarrollo de tratamientos para enfermedades respiratorias como el asma y la epoc (enfermedad pulmonar obstructiva crónica), cada vez más agravadas por factores como la contaminación o el tabaco. Por último, pero no menos importante, también desarrollamos soluciones para mejorar la supervivencia y la calidad de vida de las personas con cáncer.

Luis Furnells Abaunz, presidente ejecutivo de Grupo Oesía

Carmen Peñalver 

El actual Grupo Oesía es la suma de más de 40 empresas creadas en diferentes lugares de España, muchas de ellas pioneras e impulsoras del proceso de transformación digital de nuestro país o del desarrollo de avanzadas tecnologías de comunicaciones, optrónica y aviónica. Todas ellas han ido convergiendo en un proyecto que, a partir de 2015 se convierte en el actual modelo de empresa de alta tecnología de capital cien por cien español y privado.

Ustedes centran su actividad en seis divisiones de negocio. Háblenos de ellas y para qué tipo de clientes están indicadas.
Como usted bien dice, nuestra actividad tecnológica se enfoca en seis sectores: Administraciones Públicas y Sanidad (a los que aportamos herramientas de gestión inteligente y transparente y también para garantizar la eficiencia y la calidad en el cuidado del paciente hospitalizado); Telecomunicaciones (para facilitar la operatividad de sus servicios y desarrollo en 5G); Industria (promoviendo su digitalización, impulsando la expansión del e-commerce y la innovación en el sector logístico); Banca (contribuyendo también a su avance digital y seguridad); Aeroespacial (con tecnologías de última generación, tanto para aviones como para satélites); Seguridad y Defensa (en este capítulo podemos citar comunicaciones seguras, optrónica, visión inteligente, simulación, etc.).
De forma transversal en estos seis sectores, me gustaría destacar que facilitamos su plena transformación digital, su ciberseguridad y las tecnologías que refuerzan su competitividad. 

Más concretamente y en el ámbito de la seguridad nacional, Grupo Oesía, a través de Tecnobit, también es un referente. ¿Cuáles son los actuales retos de la seguridad en España?
Compete al Gobierno, a nuestros ejércitos y nuestros cuerpos y fuerzas de seguridad definir cuáles son estos retos para España. A nosotros, como empresa 100 por ciento española, nos corresponde ponernos a su servicio y ser lealmente sus socios tecnológicos. Colaboramos activamente en el desarrollo de todas las tecnologías que se nos requieren para la seguridad de nuestro espacio aéreo (displays, sensores, aviónica), tierra (optrónica, displays, engines), mar (optrónica), internet (ciberseguridad) y, de forma trocal a todos, las comunicaciones seguras y tácticas, y las tecnologías aplicadas a la Simulación, que son un valioso instrumento para el entrenamiento de los ejércitos. 

Hasta el impacto de la dichosa COVID-19, ¿qué líneas de sus negocios estaban creciendo más y cuáles con mayor potencial de crecimiento a medio plazo?
Nuestras tecnologías son las que marcan la senda de futuro del conjunto de la economía. Por tanto, todas tienen un alto potencial de crecimiento. De hecho, la digitalización, la automatización, la inteligencia artificial, la ciberseguridad, la digitalización del sector sanitario y la atención a la ciudadanía, son algunas de nuestras actividades más destacadas, y son las que se requieren para afrontar la llamada “nueva normalidad”.

La actuación socialmente responsable de Grupo Oesía durante la pandemia ha sido muy destacada. Entre las acciones impulsadas por la compañía destacan las medidas para preservar el empleo y la actividad de la plantilla reforzando la formación y también el Corredor Aéreo Sanitario que ha contribuido a traer a España material de protección en los momentos más complicados de esta crisis ¿Cuál es su valoración de esta etapa ahora que nos encaminamos hacia la “nueva normalidad”? ¿Puede hacer balance de esta valiosa acción de responsabilidad social público-privada?
Grupo Oesía trabaja desde hace 30 años para el sector sanitario. Nuestra tecnología es empleada a diario por 120.000 profesionales de este sector. Por tanto, vimos desde el primer momento la magnitud de lo que ocurría y rápidamente analizamos de qué forma podíamos ayudar. De este análisis surgen muchas actuaciones, que hemos agrupado en 12 iniciativas. La mayoría de ellas, por supuesto, tienen relación con el sector sanitario, para el que hemos trabajado 24 horas al día durante toda la fase más crítica de la pandemia. Entre otras acciones, hemos facilitado la creación de 87 nuevas unidades hospitalarias, que han permitido atender a 2.000 pacientes más cada día. También hemos desarrollado un algoritmo que permitía la detección temprana de la COVID-19.
Una de nuestras iniciativas más notorias ha sido la puesta en marcha, y mantenimiento durante toda la pandemia, del Corredor Aéreo Sanitario, junto con Fenin e Iberia. En total hemos realizado 36 operaciones, que han permitido aportar a España un total de 122,74 millones de equipos de protección sanitaria, incluyendo también material crítico para la producción nacional de respiradores.

Francisco José Fernández Saniger, CEO de SUANFARMA

Paloma Serrano 

SUANFARMA nace en España en 1993. Desarrollan, fabrican y distribuyen principios activos e ingredientes nutricionales. Están presentes en todos los orígenes: natural, químico y biotecnológico. Su seña de identidad es la cercanía con sus clientes y ‘partners’. 

¿Cuáles son la misión y valores de SUANFARMA? 
Nuestra misión principal es generar valor a nuestros clientes del sector salud, desarrollando, fabricando y distribuyendo en las mejores condiciones de calidad, servicio y precio los principios activos farmacéuticos (APIs) e ingredientes nutricionales que necesitan para fabricar su producto final, es decir, el medicamento o suplemento nutricional que cuida de nuestra salud.
Para llevar a cabo nuestra misión fomentamos una cultura de empresa basada en la formación y profesionalidad del equipo, con un inquebrantable compromiso con la sostenibilidad ambiental y los principios de Responsabilidad Social Corporativa. 

¿Cuáles son sus áreas de negocio y que características propias tiene cada una de ellas? 
Desde el punto de vista organizacional tenemos tres divisiones, una de distribución de APIs, otra de distribución de Ingredientes Nutricionales y una tercera División Industrial. La División de APIs se subdivide a su vez en Humana y Veterinaria.
Las Divisiones de APIs e Ingredientes Nutricionales son el brazo comercial del Grupo SUANFARMA, son responsables de conectarnos con las necesidades del mercado. Respecto a la División Industrial, la fabricación es una pieza fundamental de nuestro modelo de negocio basado en la generación de valor añadido a nuestros clientes. 

¿Cómo distribuyen sus productos y cuál es la tipología de sus clientes/pacientes finales? 
El crecimiento del grupo hizo necesario que, a finales de 2018, tras la incorporación de nuestro socio, ICG, hiciéremos internamente una reflexión interna de la función de operaciones. Como consecuencia de ella creamos el Departamento de Operaciones, que de forma transversal apoya a las distintas divisiones de negocio en el desarrollo de sus actividades.
Operaciones conecta con nuestras fábricas y con otras 200 fábricas de terceros a las que representamos con más de 3.000 clientes a los que servimos en 70 países diferentes. Todo ello con el añadido de que operamos en un sector muy regulado de por sí y con la complejidad aumentada de tener que adaptarnos a las particularidades de los distintos países en los que operamos.
La tipología de clientes a los que suministramos nuestros productos es muy diversa, hablamos desde grandes corporaciones líderes a nivel global hasta pequeños laboratorios locales que desarrollan también una gran labor facilitando el acceso de medicamentos de calidad a precios accesibles a la población local. 

¿Cuál ha sido el gran hito productivo de SUANFARMA en estos casi 30 años de trayectoria? 
La clara apuesta por Héctor Ara, fundador del grupo desde su nacimiento en 1993 por una vocación internacional, considero que es una de las claves del éxito del grupo y su gran hito productivo. Nuestro equipo de profesionales posicionados cerca de nuestros clientes a través de una red de oficinas comerciales en diferentes países de todo el mundo, permite que tengamos un amplio conocimiento del mercado en tiempo real, una visión global, que nos permite entender y atender las necesidades de nuestros clientes en función de sus exigencias regulatorias y de la realidad de sus mercados. 

En el último lustro han llevado a cabo distintas operaciones corporativas. ¿Cuáles han sido los propósitos de las mismas y qué valor han aportado al grupo? 
Al elaborar el Plan Estratégico 2015-2019 del grupo, fuimos conscientes de que necesitábamos abrir la vía del crecimiento inorgánico con adquisiciones estratégicas muy bien seleccionadas.
Los propósitos principales de las mismas han sido acceder a nuevos mercados en los que nuestra presencia hasta ese momento era limitada, y por otro incorporar e incrementar nuestra capacidad industrial necesaria para poder cumplir nuestro objetivo de generar mayor valor añadido a nuestros clientes.

Casi desde su origen están presentes en otros países, tanto con oficinas comerciales y almacenes como con fábricas. A día de hoy y con presencia en los 5 continentes, ¿cuáles son sus mercados más importantes y qué papel tiene España dentro del grupo?
Nuestros mercados más importantes son Europa con un 46% de nuestras ventas, seguido de USA con un 23% de las mismas. En LATAM tenemos también una posición fuerte con un 22% de nuestro volumen de negocio.
España sigue siendo hoy por hoy uno de nuestros principales mercados, está dentro de nuestro top5 de mercados. La industria española del medicamento genérico es excepcional, con algunas compañías modélicas a nivel mundial.

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María Eugenia Coronado Orjuela, directora general de Fundación Naturgy

Paloma Serrano

María Eugenia Coronado Orjuela, directora general de Fundación Naturgy, nos explica: “Tenemos tres ejes principales de actuación. La acción social vinculada a la vulnerabilidad energética es nuestra prioridad, especialmente ahora tras consecuencias que ha dejado la pandemia del COVID-19. También trabajamos intensamente en la divulgación sobre energía, tecnología y medio ambiente, una cuestión muy relevante en la actualidad por la importancia de la transición energética y los objetivos retadores de descarbonización que tenemos por delante de cara al año 2050”.
“Y en tercer lugar, y no menos importante, porque atañe a las nuevas generaciones, tenemos un área educativa y de sensibilización. Todas estas líneas de trabajo las llevamos a cabo tanto en España como en los países donde el grupo Naturgy tiene presencia, adaptando los programas a la realidad de cada comunidad”.

¿Qué papel juega la Fundación Naturgy en el Plan de Vulnerabilidad Energética de la compañía?
Somos un pilar fundamental en el desarrollo de todas sus acciones sociales. El Plan de Vulnerabilidad se lanzó en 2017 y fue el primero desarrollado por una empresa energética española para reforzar y sistematizar la gestión de los clientes vulnerables, y fortalecer la colaboración y comunicación con las entidades del Tercer Sector y los Servicios Sociales.
Contamos con diferentes programas para contribuir a paliar la pobreza energética, que llevamos a cabo trabajando conjuntamente con administraciones y organizaciones sociales, que son quienes conocen de primera mano sus necesidades.
Las tres iniciativas sobre las que giran nuestras actuaciones son el Fondo Solidario de Rehabilitación Energética, para mejorar la eficiencia de las viviendas; la Escuela de Energía, para formar en materia de eficiencia energética y empoderar a las familias vulnerables para que reduzcan su factura energética sin perder calidad de vida en sus hogares; y los programas de voluntariado energético, que nos permiten ayudar a las familias desde diversos frentes.

¿Por qué es importante la rehabilitación energética para contribuir a paliar la pobreza energética?
El 50% del parque inmobiliario español fue construido antes de la década de los 80, cuando la eficiencia energética de la vivienda no estaba contemplada en las normativas de construcción. Según un estudio sobre la pobreza energética en España que publicamos el año pasado, elaborado por la Cátedra de Sostenibilidad Energética del IEB-Universidad de Barcelona, más de dos terceras partes de los hogares vulnerables energéticamente residen en viviendas de 25 años o más.
Estas viviendas son muy ineficientes desde el punto de vista energético, y la rehabilitación es una medida estructural que puede contribuir en gran medida a paliar la vulnerabilidad. Por eso hemos hecho de la rehabilitación una de nuestras principales líneas de actuación.
De hecho, la Estrategia Nacional contra la Pobreza Energética 2019-2024 del Gobierno español establece la rehabilitación como una de las líneas de actuación a corto, medio y largo plazo, para abordar esta problemática de forma estructural. Y en este documento, la Fundación Naturgy y su línea de acción en materia de rehabilitación energética aparecen como un ejemplo de buenas prácticas.

¿Cuán importante es la educación para luchar contra la pobreza energética?
Es uno de los factores determinantes, sin duda. Según el estudio al que me he referido anteriormente, los hogares españoles en situación de pobreza energética suelen tener bajos porcentajes de familias que han terminado los estudios de educación superior, en comparación con los hogares que no se encuentran en esta problemática energética: un 13,8% frente al 36%, respectivamente.
Por ese motivo, otra de nuestras formas de abordar la vulnerabilidad energética es ofreciendo formación a familias vulnerables, pero también a los técnicos de entidades sociales y de los Servicios Sociales de la Administración. Lo hacemos a través de nuestra Escuela de Energía, con la que hemos visitado ya más de 600 municipios en toda España. A raíz de la pandemia, estamos realizando este tipo de formaciones por vía telemática con profesionales de todo el país, y estamos deseando poder retomar las sesiones presenciales, en las que, de una forma muy práctica, ayudamos a las familias a optimizar su factura energética y a adoptar hábitos eficientes.

Juan Antonio Martín Molero, presidente de Grupo Manacor

Alberto García 

Manacor es una empresa de pastelería artesanal con orígenes desde 1753, que está entre las cinco primeras de la Comunidad de Madrid y cuenta con un equipo de 80 personas, de los que 30 son profesionales dedicados a la producción diaria y artesanal de sus productos; 1.800 metros cuadrados en el obrador central y siete tiendas. 

En 2001 comenzó su andadura como empresario. ¿Por qué tomó esta decisión y qué opinaron familiares y amigos?
Fue un estado de superación en la vida. Tuve muy en cuenta de dónde venía para saber en qué lugar estaba, los amigos y familia creo que no los consideré en ese momento, y no recuerdo que me dijeran nada importante.
En el caso de mi familia, mi mujer formaba y sigue formando parte de esta aventura 

En 2018 se ejecutó el re-branding de Cala-Millor a Manacor. ¿Con qué objetivos?
Esto surge por una necesidad; el motivo es que Cala-Millor es una marca para la que he trabajado durante 20 años, y llegó un momento que no valía la pena seguir tirando del carro, mientras otros se subían a él, por lo tanto, mejor solos que con carga 

Manacor es una empresa de pastelería artesanal en la elaboración al cien por cien de sus productos. ¿Qué les garantiza esta forma de trabajo a sus clientes aparte de la calidad?
A nuestros clientes les aportamos una manera de hacer sostenible, con la sociedad y con los trabajadores.
Tratamos de conciliar lo máximo posible la vida laboral de nuestros trabajadores con el fin de que sientan a Manacor como su casa, y ya se sabe, un trabajador a gusto mantiene una clientela satisfecha.

¿Cuáles son los compromisos Manacor con la salud de sus clientes y con el medio ambiente?
En Manacor no sólo cumplimos con la reglamentación que se nos exige, sino que vamos un poco más allá; formamos parte del sello de calidad artesana que otorga la Asociación de Pasteleros de Madrid, avalado por la Comunidad de Madrid a través de la Consejería de Economía y Comercio. Hemos estado dentro de las primeras empresas en conseguir el sello de seguridad Covid. Hace dos años, hemos instalado en nuestro obrador 352 placas solares, esto supone un 50% de energía limpia en nuestra producción. Tenemos implementado un sistema de reciclaje para una selección y aprovechamiento de los residuos. Tenemos una ISO desde el año 2014. Hemos rebajado en todas nuestras formulas un 20% los azúcares añadidos. Elaboramos panes de masas madre de toda la vida, no sólo porque esté ahora de moda. Ponemos en práctica todas las novedades que se nos presentan, panes de centeno, chía, etc… En definitiva, nos interesa la salud de cada cliente y nos interesa la salud de nuestro planeta.

Están orgullosos de su obrador central en Móstoles. ¿Qué nos puede decir del mismo?
Para nosotros tener este obrador es como haber conseguido la medalla de oro en una olimpiada, pues esto nos permite poner en marcha todos nuestros retos y cumplirlos.

¿Con cuántas tiendas cuentan y dónde están situadas?
En este momento tenemos 7 tiendas sobre todo en la zona noroeste de Madrid, Majadahonda (2), Las Rozas, Boadilla del Monte, Pozuelo, Villaviciosa, y, por último, en Madrid en la calle Palos de la Frontera, abierta hace poco más de un año.

¿En qué tipo de productos están especializados? ¿Cuáles son los más demandados?
Nuestro producto estrella es la ensaimada tipo mallorquina, aun estando en Madrid consideramos que hacemos una muy buena ensaimada. Estas pueden ir rellenas de nata, crema, o trufa.
Además de la ensaimada, tenemos una gran variedad de productos artesanos, pan hecho a diario en nuestro obrador y servido a las tiendas, palmeras de chocolate, croissant, tartas, pasteles, pastas de té, etc…
Lo más demandado es el café, el pan de tornillo, las ensaimadas, las palmeras, por poner algunos ejemplos.
Muchas de nuestras elaboraciones son consideradas únicas, por lo que nos convertimos en punto de destino para nuestros clientes que demandan productos exclusivos.

Bodegas Hermanos Pérez Pascuas cumple 40 años

Luis Guerrero

La COVID-19 no ha permitido, al menos por el momento, celebrar los 40 años como correspondía a esta larga trayectoria de éxito como es la de Bodegas Hermanos Pérez Pascuas, empresa asentada en el corazón de la Ribera del Duero, en la localidad burgalesa de Pedrosa de Duero. 

Manuel y Adolfo Pérez Pascuas, los hermanos que llevan en la bodega de Viña Pedrosa desde su fundación, se lamentan de haber tenido que suspender, o mejor dicho aplazar, los festejos que habían programado con clientes, distribuidores, periodistas, catadores, autoridades y amigos de la bodega, a lo largo de este año. 

Sin embargo, en un ejercicio de innovación a la búsqueda de mejores vinos, han decidido potenciar el equipo de producción con savia nueva, con la incorporación de una enóloga experimentada como Nuria Peña Albillo, además de poner al frente de la gerencia a Juan de la Vega, con un amplio currículo en la distribución nacional e internacional de vinos. Mantienen sus respectivas responsabilidades con nuevos desafíos Adolfo y Daniel Pérez Herrero, al frente de las ventas y del viñedo, respectivamente. 

Y como máximos responsables, Manolo y Adolfo, que han evidenciado su liderazgo en el 40 aniversario de Viña Pedrosa, una bodega renovada para un tiempo nuevo. 

“Seguimos con la misma ilusión que cuando empezamos hace ahora 40 años”. Lo dicen convencidos Manolo y Adolfo Pérez Pascuas, que continúan al frente de una bodega que ya es leyenda en la Denominación de Origen “Ribera del Duero”; no en vano, ellos, junto a un reducido grupo de bodegas y cooperativas, iniciaron una andadura en 1980 cuando se creó el Consejo Regulador.
Su padre, Mauro Pérez, les inculcó la idea de que “el vino es riqueza y tiene futuro”, cuando muchos agricultores arrancaban las viñas para plantar cereal o se iban a trabajar fuera. Fieles a la enseñanza del patriarca siguieron trabajando las viñas, con un amor infinito a la tierra, y una fe inquebrantable en las posibilidades del vino, que en su momento estaba mucho peor pagado que el trigo.
“Ribera del Duero ha adquirido una fama internacional extraordinaria en estos cuarenta años, de lo cual nos sentimos muy felices, por haber contribuido a este éxito”, dice Manolo, para quien el vino es cultura.
“Viña Pedrosa está presente en los cinco continentes. Gracias al vino hemos hecho grandes amigos; y por ello nos sentimos muy orgullosos”, apostilla Adolfo que ha viajado por todo el mundo con la botella bajo el brazo para ganarse el mercado.
“El equipo humano. Eso es lo que queremos resaltar en este 40 aniversario”, dicen Manolo y Adolfo. “Todas las personas que aquí trabajan son buenos profesionales, gente excepcional que ha respondido en todo momento, constituyendo una gran familia. Somos muy felices por haber llegado hasta aquí y estamos convencidos que llegaremos más lejos, porque estamos en un proceso de renovación con un equipo reforzado”. 

Coincidiendo con este 40 Aniversario, Bodegas Hermanos Pérez Pascuas ha realizado un esfuerzo para ayudar en la crisis sufrida a causa de la pandemia de la COVID-19. Han elaborado un estuche solidario, que contiene tres botellas: Cepa Gavilán, Viña Pedrosa Crianza y Viña Pedrosa Reserva; y que han ofrecido al mercado, dedicando un porcentaje de lo pagado por el cliente por este estuche, a “Cruz Roja responde”, aportando además una cantidad adicional entregada generosamente por la empresa.
Además, en la vertiente enoturística de la bodega, han invitado a todos los profesionales de la sanidad que han trabajado con enfermos de la pandemia a visita y cata gratuita, para agradecerles su esfuerzo y trabajo en situaciones de riesgo. “Consideramos que esta gente se ha jugado la vida y lo menos que podemos hacer es invitarle a nuestra casa”, dice Adolfo Pérez Pascuas.
Los Hermanos Pérez Pascuas han encargado al artista internacional Cristóbal Gabarrón la imagen del 40 Aniversario de Viña Pedrosa. Y Gabarrón ha realizado una obra que ha denominado “Cazador de sueños”.
En opinión del artista, “Cazador de sueños” quiere representar “el recorrido de esta familia que ha creado su obra de arte con los nobles productos de la tierra, recogiendo el testigo de una respetuosa e inagotable labor que el patriarca, Mauro Pérez, supo sembrar en los corazones de sus hijos”.
Según Gabarrón, estos hermanos apuestan por hacer de cada vino una obra de arte con nombre propio. De su historia se podrían pintar muchas cosas, pero el artista hace una interpretación a partir de unos símbolos que conforman iconográficamente el retrato de esta gran familia y su proyecto que cumple ahora 40 años, aunque viene de muy lejos.
El “Gran Reserva 2012 - 40 Aniversario” es un vino procedente de viñedos viejos, de la variedad Tinta del País (Tempranillo), que ha permanecido 24 meses en barrica de roble americano y francés y más de 5 años en botella. Se ha hecho una edición de 440 botellas numeradas.



Marc Paús, Head of Information Technology Services y CISO en Fira Barcelona

Arturo Díaz

Hace poco más de un año que Marc Paús se convirtió en Head of Information Technology Services y CISO en Fira de Barcelona, una de las principales instituciones feriales europeas, que cada año organiza y acoge más de 120 salones, congresos y eventos corporativos en la ciudad condal. En enero de este año, además, ha sido nombrado vocal de Plan Estratégico e Innovación de la Junta Directiva de la Asociación de Usuarios de SAP en España (AUSAPE) en representación, precisamente, de Fira de Barcelona. 

Marc Paús empezó su carrera profesional como programador SAP en el Grupo Fihoca, pasando después a analista-programador en LevelData, Grupo Sopra. Consultor SD y HR en Warner Lambert y posteriormente ejerció como director de IT del Grupo IdealFlor. 

Marc, ¿cómo están viviendo desde el área de IT de la Fira este momento de tantos cambios para el sector de eventos?
Es evidente que aún no hemos visto el impacto real en la economía derivada de la crisis del COVID-19, en ese contexto, Fira de Barcelona ha puesto todo su empeño en reanudar la actividad después del verano y ser motor de la economía y la recuperación. Se han revisado más de 400 procesos que ocurren dentro de nuestros recintos, juntamente con AON y el Hospital Clínic para garantizar las máximas medidas de seguridad. Dentro del área IT colaboramos incorporando soluciones tecnológicas que nos ayuden a tomar el control de dichas medidas: control de aforo, control de flujos de personas, tracking de contactos, digitalización de procesos Expositores/Visitantes, además de incorporar soluciones para la celebración de eventos híbridos (físico–virtuales) o totalmente virtuales.

Como experto en proveer soluciones tecnológicas para que las empresas avancen en su digitalización, ¿cómo era el punto de partida de las empresas españolas antes de la pandemia de COVID-19 y qué nos falta todavía para lograr una digitalización plena?
Creo que a nivel general seguimos dependiendo enormemente de la presencia física en muchos aspectos y procesos dentro de nuestras organizaciones. A muchas de ellas les ha costado un gran esfuerzo desplegar, por ejemplo, el teletrabajo, ya no sólo a nivel tecnológico, sino por su cultura de empresa. Estamos viendo ahora, que grandes corporaciones y también empresas nacionales se han tomado el reto seriamente, y han parado planes de ampliación de oficinas para implantar el teletrabajo. Del mismo modo, hemos visto como de la noche a la mañana se han desplegado procesos en muchas organizaciones para evitar la presencia física, todo forzado por la necesidad no por la propia estrategia de digitalización. Debemos asumir e interiorizar en nuestras organizaciones, y en otros ámbitos, que la tecnología nos permite hoy en día rebasar barreras preestablecidas y ser catalizador del cambio en los modelos de negocio y en los procesos. Desde los departamentos de IT/Transformación Digital debemos aprovechar esta coyuntura para impulsar un cambio de los modelos tradicionales. 

Este año ha sido nombrado vocal de Plan Estratégico e Innovación de la Junta Directiva de la Asociación de Usuarios de SAP en España, AUSAPE. ¿Con qué expectativas encara esta nueva responsabilidad en la asociación?
Vivimos inmersos en una transformación hacia una sociedad cada vez más digitalizada. Una época de cambios en nuestras compañías, de la que SAP también forma parte. Mi intención es contribuir a que AUSAPE pueda ayudar a los asociados a entender estos cambios desde el punto de vista de usuarios de SAP, además de acompañarlos en este incierto pero estimulante camino hacia el futuro. 

Una de sus atribuciones en AUSAPE es desarrollar el Plan Estratégico de la asociación. ¿Cuáles son los ejes principales de este plan?
Los ejes del plan son cinco. El primero, la captación y fidelización de asociados, un aspecto clave para una organización como AUSAPE que se basa en impulsar el networking entre empresas. Relacionado con el anterior, crecer en número de asociados conlleva un incremento de los ingresos que permite mejorar la estructura y los servicios de la asociación. En tercer lugar, continuar aumentando la presencia comunicativa de la asociación, en medios externos, como Sector Ejecutivo, en publicaciones internas y en las redes sociales, así como seguir colaborando con eventos de la comunidad SAP. Las acciones y eventos son otro elemento crucial del Plan, facilitando el intercambio de experiencias de los asociados en las reuniones de los Grupos de Trabajo y Delegaciones, así como en el Fórum AUSAPE y en encuentros internacionales. Por último, afianzar la profesionalización de la Oficina para dar soporte a las distintas actividades de la asociación.

TRIBUNA DE OPINIÓN - Entornos complejos requieren organizaciones que generen confianza

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”. 

www.jmiguelsanchez.com 

Recientemente leía al CEO de una gran compañía que decía que estaban dándolo todo para volver a la normalidad lo antes posible. Sin duda alguna, éste es el objetivo de la mayoría de compañías y de sus líderes, pero ¿cómo hacer para conseguirlo? 

Septiembre es el mes de la vuelta al cole de los niños, pero también es el mes en el que numerosas personas regresarán a su lugar de trabajo. Este año va a ser diferente, porque muchas seguirán trabajando desde casa, otras acudirán de vez en cuando a su puesto, pero en algún momento todas deberán volver físicamente, al menos 3-4 días por semana. 

Mientras esto ocurre, ¿qué pueden hacer las compañías y sus líderes para dar seguridad a sus empleados? A continuación, menciono alguna de las que considero clave: 

Evidentemente, lo primero será conseguir que haya seguridad física, es decir, que todo el mundo conozca y siga rigurosamente las recomendaciones sanitarias que todos hemos escuchado y visto numerosas veces. 

Además de lo anterior, que es lo básico, las organizaciones han de reforzar, casi con vehemencia, la parte psicológica. La razón es clara, hay factores emocionales que están influyendo negativamente en la confianza de las personas y que lo van a seguir haciendo de manera significativa en los próximos meses. Para reducirlos, propongo seguir todas o la mayoría de las siguientes recomendaciones: 

1. Generar un entorno de seguridad psicológica para que los colaboradores se sientan bien en su puesto de trabajo. Esto se conseguirá promoviendo emociones positivas que ayuden a las personas a sentirse mejor y, por tanto, a rendir desde la excelencia. Las malas caras, los enfados, el desprecio o las broncas deberían eliminarse o reducirse al máximo posible. Es muy complicado que un ser humano trabaje bien si siente miedo o se siente ignorado por alguien importante para él, en este caso su jefe o su organización. 

2. En este entorno seguro la persona se atreverá a probar nuevas formas de hacer para seguir avanzando en el contexto actual. Algo que ayudará a que la compañía se convierta en una organización que aprende, puesto que en momentos de la verdad como el que estamos viviendo y actuando con la actitud adecuada, las empresas conseguirán que la probabilidad de que aparezcan nuevas formas de hacer las cosas aumente. 

3. Relacionado con lo anterior, para que los colaboradores innoven han de ser capaces de salirse de los comportamientos habituales. Se trata de que sepan que pueden experimentar, incluso si cuando lo hacen acaban cometiendo errores. Lo importante es que tras cometerlos no aparezcan consecuencias negativas asociadas a los mismos, sino que se produzca un análisis profundo de qué ha pasado y de cómo dichos errores pueden convertirse en aprendizajes para el futuro. 

4. Dar responsabilidades a nuestros colaboradores para que actúen de manera autónoma. De este modo, cada persona se hará corresponsable de su trabajo y de la influencia que tiene en el del resto de la organización, construyendo equipos autogestionados que necesitarán mínimamente al líder, con lo que éste podrá dedicar más tiempo a realizar sus propias tareas y, de esta forma, ser todos más eficientes. 

5. Creer en las personas que trabajan contigo para hacerles sentir importantes, porque son parte de algo que, en este momento, necesita de la mejor versión de cada miembro del equipo. Da lo mismo la posición que ocupe el colaborador dentro del equipo, lo importante es que todos sientan el apoyo de sus líderes para poder sacar lo mejor de sí mismos. 

Si generas este entorno, estarás ayudando a que los colaboradores confíen y se atrevan a llevar a cabo conductas más allá de lo esperado. Es decir, como líder y como organización estarás consiguiendo que las personas se atrevan a salir a su zona de miedos, atravesar la de exploración para llegar a la de aprendizaje, que será la que les permitirá actuar desde el alto rendimiento. 

Desde este enfoque, la experiencia me dice que las personas en un entorno de confianza dan lo mejor, porque todos los seres humanos queremos evolucionar y ser más grandes llegando a soluciones y resultados más allá de lo esperado. Para ello, una palanca sobre la que sostenernos es crear este ambiente en el que todo el mundo tenga la opción de elegir mostrarse con su mejor rendimiento. 

Establecer confianza implica también comunicarse adecuadamente, dar buen feedback y fomentar la calma y el coraje para que los colaboradores puedan tomar decisiones. Para ello, el líder debe actuar con paciencia suficiente para crear hábitos que a la larga generen comportamientos sobresalientes, que mejoren la capacidad de hacer y resolver de las personas con las que trabaja. 

Obvia decir que crear un entorno hostil en el ámbito profesional es lo contrario de establecer confianza. En esos entornos se trabaja desde la inseguridad, la anticipación negativa, la resignación e incluso la baja autoestima. Emociones y actitudes muy alejadas del alto rendimiento que necesitamos en este nuevo contexto en el que nos movemos. 

En conclusión, la confianza radica en que tú como líder le des la responsabilidad a la persona que trabaja contigo para que pruebe, mostrándole que crees en ella, y fomentando un entorno seguro para la innovación, incluso cuando comete errores. Si esto se traslada a toda la organización, conseguiréis ir más allá de volver a la normalidad lo antes posible, porque habréis generado una nueva realidad en tu compañía aún más poderosa, si cabe, que la que ya teníais antes de la pandemia.

TRIBUNA DE OPINIÓN - VÉRTIGO

Marta Blázquez 

Vicepresidenta ejecutiva de Faconauto 

El pasado 11 de mayo los concesionarios de cada rincón de nuestro país volvieron después de haber pasado dos meses cerrados al público. Fue un volver si haberse ido; un abrir sin haber cerrado; un atender a sus clientes si haber dejado de atenderles… un hacer, en definitiva, lo que mejor saben hacer. Todos los días tengo la oportunidad de hablar con muchos de estos empresarios hacia los que siento una gran admiración, por su dedicación y su fortaleza, y todos ellos coinciden en señalarme que, tras reanudar la cotidianidad de sus negocios, lo que sienten es vértigo. ¿Por qué, si se puede decir que están curtidos en mil batallas? Pues porque no saben a lo que se enfrentan, no tienen referencias (la de la crisis de 2008 no es comparable con esta otra) sobre todo de cuál va a ser el comportamiento de los clientes: ¿Querrán comprar? ¿Cuánto tardarán en replantearse de nuevo el cambio de su coche? Las preguntas son sencillas, pero esconden la semilla alrededor de la cual gira todo el sector. Lo venimos recordando desde los días más duros de la pandemia: la automoción nace y crece desde el momento en el que en un concesionario se produce una venta. 

Cómo no entender el vértigo. La situación es tan excepcional, rara… desconocida. Y, sin embargo, la percepción que tenemos desde Faconauto es que los concesionarios están volviendo con optimismo y con la certidumbre de que el trabajo que han hecho para estar preparados tras la última crisis les ayudará ahora a salir antes de esta. Creo que hay unas cuantas ideas fuerza que han aprehendido. En primer lugar, que su obsesión ha de ser, más que nunca, asegurar la rentabilidad y la liquidez, lo que les obligará a replantearse muchas de las cosas que daban por sentadas antes del 14 de marzo, y priorizar sus decisiones, entre las que destaco el avanzar hacia la digitalización de todos sus procesos… todos incluye la venta. La tecnología se ha revelado como la gran salvadora, como la gran oportunidad. Prestar soluciones online a los clientes ha de convertirse en el gran objetivo, y en esto vamos a ver cómo se aceleran procesos. Además, ha quedado claro que las concesiones deben estar preparadas para afrontar cualquier nueva contingencia o recaída para asegurar la continuidad de sus operaciones, pase lo que pase: no se pueden permitir volver a cerrar sus instalaciones durante tanto tiempo. Para ello, una vez más, habrá que echar mano a lo digital. Finalmente, otra idea fuerza que quiero destacar es que el fortalecimiento del colectivo y la unión de los concesionarios a través de sus asociaciones y de su patronal, Faconauto, es clave para salir de esta crisis, ya que sólo desde esa unión nos estamos asegurando la mejor interlocución con el Gobierno, CCAA, los sindicatos o el resto de patronales, y sólo así también tendremos unas relaciones más sólidas con las empresas proveedoras de las concesiones, lo que repercutirá en su rentabilidad; y, sobre todo, nos permite visibilizar la importancia de este empresariado en la generación riqueza por todo el país, con más de 161.000 personas con empleo fijo y cualificado. Esto sí es hacer sociedad, no hay nada más social que el empleo. Lamentablemente, este empresariado que representa más del 3% del PIB, para muchos políticos pasa desapercibido, por la dificultad de ver la foto en su conjunto debido a la capilaridad de este sector. 

En la situación más difícil que se recuerda (y ya llevamos unas cuantas), los concesionarios están sabiendo moverse con rapidez para sacar adelante sus proyectos. Últimamente hemos visto como Nissan anunciaba la deslocalización de su planta de Barcelona, con lo que todo el acervo, la experiencia y el tejido productivo y humano vinculado a esa planta se perderá de la noche a la mañana. Y esto viene a cuento porque la actividad, las inversiones, el empleo o el impacto social que generan nuestros concesionarios son plenamente españoles y están firmemente enraizadas y ellos nunca se van a ir, podrán cerrar por falta de viabilidad, pero no deslocalizarse. Este es uno de los elementos diferenciadores y genuinos de nuestro sector. ¿Acaso no hay un concesionario en cada pueblo grande o capital de provincia de España? ¿Acaso no lleva ahí toda la vida? Pues bien, y vuelvo al hilo que estaba siguiendo, hay que potenciar esta riqueza en un momento de transformación en el que la distribución, como también he dicho, está siendo protagonista y vanguardia en dos de los aspectos que van a cambiar muchas cosas: digitalización y transición ecológica. Merecerá la pena apostar para que se mantenga este tejido empresarial y no se fomente, por ejemplo, que la venta directa de vehículos se haga sin contar con ellos; si fuera así, venderían otros países y se cerrarían demasiadas empresas en nuestras tierras. Y esto, sinceramente, también incrementa el vértigo que hoy sienten los concesionarios y, en general, los empresarios. Cuidemos con certidumbre y trabajo lo que no sostiene, con las cosas de comer no se juega.

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TRIBUNA DE OPINIÓN - La inversión responsable es rentable

Jaime Trujillano Goya 

Portfolio Manager en Julius Baer Gestión

En los últimos 25 años, más de 1.000 millones de personas lograron salir de la pobreza extrema, y actualmente la tasa mundial de pobreza es la más baja desde que se tienen registros. El gran culpable ha sido el capitalismo 

El capitalismo se basa en tres pilares básicos como son la libertad individual, el derecho de propiedad y el ahorro. Si estos existen, el empresario busca satisfacer las necesidades de los consumidores en plena libertad, arriesgando y sacrificando su consumo hoy para invertir en factores de producción, como maquinaria o salarios, para obtener un beneficio futuro. En definitiva, busca un fin y para obtenerlo, utiliza y valora unos medios (recursos escasos). Con el tiempo la acumulación de capital gracias a este proceso, hace productivo un país y mejora los salarios reales, por tanto, el capitalismo cumple una función social, a través de la colaboración mejora las condiciones de vida y el resultado es la reducción de la pobreza. 

El empresario necesita de información para acometer una inversión y una de las más importantes son los precios de las cosas como factores productivos, materias primas, bienes, servicios etc… El precio seguramente más importante son los tipos de interés tanto de corto plazo como de largo plazo de los activos libres de riesgo, y el activo libre de riesgo, por antonomasia, es el tipo a 10 años americano. Este tipo funciona como coste de oportunidad, es decir, es el retorno que se pide a una inversión para que valga la pena tomar ese riesgo, ya que la alternativa sería invertir en el tesoro americano a 10 años “sin riesgo”. 

Pues bien, ¿cuál es la situación actual? Desde la crisis “subprime” en Estados Unidos y la crisis del Euro hace ya más de 10 años, los Bancos Centrales más importantes del mundo, como son la FED, Banco Central Europeo, Banco de Inglaterra, Banco de Japón y Banco Popular de China, se han dedicado a inyectar liquidez al sistema y bajar los tipos de interés a incluso negativo para evitar una crisis sistémica de graves consecuencias. Pero como decía Henry Hazlitt: “El arte de la Economía consiste en considerar los efectos más remotos de cualquier acto o política y no meramente sus consecuencias inmediatas”; es decir, arreglan un problema inmediato, pero manipular un sistema de información clave como son los tipos de interés puede traer consecuencias negativas. Es verdad que se evita una caída del sistema en el corto plazo, pero puede distorsionar la estructura de capital de la economía en el que se producen inevitablemente malas inversiones. Aunque parezca contradictorio, las recesiones ayudan a limpiar el sistema de malas inversiones, pero actualmente se están utilizando recursos para sostener sectores y empresas zombis. 

No creo que la fiesta de liquidez a la que estamos asistiendo termine bien. No digo que no sea necesaria por un periodo corto de tiempo, pero los políticos tienen incentivos a corto plazo y prefieren que su imagen no se vea dañada a retirar el ponche de la fiesta. 

Antes decía que el capitalismo era necesario como función social, pero tenía mala prensa. Algunos le aplican el adjetivo de salvaje basándose en que, en ocasiones, la mera búsqueda del beneficio ha traído consecuencias negativas como daños medioambientales, sociales o de gobierno corporativo. Es importante que cada uno de nosotros tengamos unas herramientas de comportamiento moral que nos ayuden a ver lo que representa la empresa en su conjunto y no sólo el beneficio puramente económico; de hecho, tener esta ética en la mayoría de las ocasiones es incluso más rentable económicamente. Uno de los peores comportamientos humanos es la búsqueda del beneficio a corto plazo que tantos perjuicios ha provocado, por ejemplo, sin ir más lejos, el caso de Enron. Este es evidente, pero si una empresa maderera se dedica a talar árboles y no replanta el área talada, además del daño medioambiental, se quedará sin recursos en breve periodo de tiempo; o si otra empresa trata mal a sus proveedores, clientes o empleados acabará por volverse en su contra. 

Los inversores son cada vez más conscientes de invertir según unos valores. Desde hace años se ha ido desarrollando la inversión en base a unos criterios medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG en sus siglas en inglés) y hoy en día, según el informe “Global Sustainable Investment Alliance” la inversión en mercado de capitales siguiendo criterios ESG supone ya un tercio del total. 

En Julius Baer hemos querido ir un poco más allá. En 2016 lanzamos un fondo de inversión llamado Temperantia donde aplicamos no sólo criterios ESG, sino también criterios católicos dando respuesta a una demanda de algunos clientes que en ocasiones tenían dificultades para invertir en coherencia con sus valores. ¿Y cómo lo hacemos?, básicamente invertimos en compañías que no atentan contra la Doctrina Social de la Iglesia, por ejemplo, no invertimos en empresas que utilizan embriones para estudios clínicos. El hecho de invertir bajo estos criterios no supone sacrificar rentabilidad, la rentabilidad del fondo desde su inicio el 31 de mayo del 2016 a 30 de junio de 2020 es del 20% contra -20% del Ibex o +5,40% del Eurostoxx. 

Como decía San Juan Pablo II en su encíclica Centesimus Annus en su punto 36, “La opción de invertir en un lugar y no en otro es siempre una opción moral”.