Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 300 Julio y Agosto de 2024

Albert Triola, director general de Oracle España

Juan Comas

Oracle es una compañía que ayuda a sus clientes a gestionar y a sacar todo el partido de sus datos a través del uso de la nube y de la inteligencia artificial. Su tecnología les ayuda a hacer más con menos y su éxito reside en haber tomado las mejores decisiones en ingeniería para construir la base de datos autónoma en la que residen los datos más críticos del planeta.
Una empresa de 53.000 millones de dólares y cerca de 165.000 empleados en todo el mundo, que da servicio a 430.000 clientes en 175 países y trabaja con más de 20.000 ‘partners’. En España más del 80% de empresas del IBEX son clientes de Oracle. Tienen importantes proyectos ‘cloud’ en marcha con grandes compañías españolas como Naturgy, Exolum, Telefónica, MASORANGE, Banco Sabadell o SEUR.
Tienen en marcha el Programa Enseña, en colaboración con universidades y centros de estudio para ofrecer a sus alumnos contenidos y certificaciones sobre tecnologías disruptivas y paliar el bajo nivel de capacitación que tenemos en nuestro país en este tema. También forman parte del reciente Plan de Talento Digital de la Comunidad de Madrid para formar a más de 2.200 personas.

¿En qué momento se incorpora a la dirección general de Oracle España y cuáles son los objetivos que le fija el Consejo de Administración de la compañía para el mercado español?
Me incorporo a la dirección general de Oracle España en junio de 2020, después de varias décadas ocupando posiciones internacionales en Oracle. El mandato para mi etapa como director general de la filial española es muy claro: seguir haciendo crecer el negocio de Oracle en nuestro país tanto en los sectores clave para la economía (banca, energéticas, telcos, retail) como en el Sector Público. Y junto con mi equipo, me he marcado otros objetivos, como, por ejemplo, hacer crecer nuestro ecosistema local de socios de negocio, atraer el mejor talento local e internacional, o fomentar las acciones de Responsabilidad Corporativa.

¿Cuáles han sido los hitos más importantes de Oracle en España durante esta última década? ¿Y cómo ha cambiado Oracle en los últimos 10 años en términos de productos y servicios ofrecidos a sus clientes?
En estos últimos 10 años, el negocio de Oracle ha cambiado de manera profunda. Hemos pasado de ser un vendedor de licencias de software, principalmente de nuestra base de datos y de nuestras aplicaciones de gestión empresarial, a convertirnos en un proveedor de servicios en la nube, con una red de casi 50 regiones cloud en todo el mundo.
Tres de esas regiones se han puesto en marcha en España en los últimos años. Y una de ellas forma parte de nuestra Nube Soberana para la UE, una infraestructura independiente, desconectada de la red de regiones de Oracle, y operada por una empresa europea y por trabajadores residentes en la UE, para poder garantizar la residencia y soberanía de los datos de nuestros clientes europeos.

¿Qué estrategias ha implementado Oracle para ayudar a las empresas e instituciones a ser más competitivas y a hacer más con menos?
La tecnología cloud de Oracle es clave en ese sentido. Déjeme que le ponga un ejemplo: considerando la velocidad a la que evoluciona la tecnología y con el objetivo de proporcionar las ultimas innovaciones (basadas en el feedback de nuestros clientes), hemos decidido hacer que los clientes de nuestro ERP cloud reciban actualizaciones automáticas cada 90 días, y que los más de 10.000 clientes en todo el mundo estén en la misma versión. Esto supone un flujo de innovación continua que les permite disfrutar de las últimas capacidades de automatización o de tecnologías como la inteligencia artificial generativa. Eso es ayudarles a hacer más con menos.

¿Cuáles diría que son las ventajas reales que la Inteligencia Artificial de Oracle aporta al negocio de sus clientes?
Nuestra IA está pensada para ayudar en la automatización de procesos y eliminación de errores humanos, la mejora en la toma de decisiones informadas, el análisis predictivo y, en definitiva, la eficiencia operativa.

¿Desde cuándo ofrece Oracle soluciones de Inteligencia Artificial a sus clientes y ómo ha evolucionado su oferta en este campo?
La IA no es algo nuevo en Oracle. En 2017 lanzamos nuestra base de datos autónoma con IA embebida, y ahora está presente en todo nuestro portfolio, en nuestras aplicaciones empresariales, en nuestros datacenters e incluso en nuestras herramientas para desarrolladores
En el ámbito de la IA generativa, por ejemplo, somos el único proveedor que cubre todo el ciclo de vida de esta tecnología: las empresas líderes de IA como Microsoft, Nvidia, OpenAI o xAI están entrenando sus modelos de lenguaje en nuestra infraestructura cloud; las empresas que quieren construir sus propios servicios de IA generativa pueden utilizar varios servicios en nuestro cloud para ello; y los usuarios finales dentro de la empresa (directores financieros, de recursos humanos, de ventas o marketing) pueden aprovecharse de ella porque está embebida en nuestro ERP, HCM o CX. Nuestros más de 40.000 clientes en el mundo de las aplicaciones de gestión empresarial ya disponen de más de 50 servicios de IA generativa que trabaja sobre los datos propios del cliente.


Víctor Medina Benedí, Managing Director de BCD Travel

Antonio Blanco

BCD Travel es la TMC (Travel Management Company) líder en la península y referencia internacional en la gestión de viajes corporativos. Actualmente, están presentes en más de 110 países y dan servicio en más de 170. Cuenta con más de 1.000 empleados en España y Portugal, más de 13.000 empleados en todo el mundo.
A nivel mundial, BCD Travel pertenece a BCD Group y a nivel local BCD Travel España y Portugal son parte de Ávoris Corporación Empresarial.

¿Qué significa para ustedes pertenecer a Ávoris Corporación Empresarial y por extensión al Grupo Barceló?
Significa contar con la fuerza que sólo el líder indiscutible en viajes en nuestro país puede ofrecer: Ávoris Corporación Empresarial es sinónimo de solvencia, capacidad de negociación y saber hacer. La seguridad, la sostenibilidad y la innovación forman parte del ADN de nuestra compañía que cuenta con más de 30 marcas altamente especializadas en el sector, entre ellas, cabe destacar BCD Travel.
Combinamos nuestra solidez global con servicio local, proporcionando flexibilidad, personalización y un análisis inteligente de la información sobre los viajes de negocio, permitiendo a las empresas que maximicen su rendimiento en business travel.
Con Ávoris como matriz para todas nuestras compañías de viaje, aspiramos a conectar con todo tipo de viajero y nuevas tendencias, además de adaptarnos a todo cambio y reto que plantee el sector. Somos una fábrica de producto propio que se adapta a las necesidades y características de cada cliente.

¿Qué balance hace la compañía de estos últimos 10 años de trayectoria?
En lo que respecta a BCD Travel España y Portugal, la trayectoria no ha podido ser mejor. En los últimos años nos hemos convertido en la agencia de business travel de referencia. Nuestra apuesta por ofrecer el mejor servicio ha recibido el mayor reconocimiento al que podríamos aspirar: la satisfacción de nuestros clientes, con un índice de fidelización del 97%. Por ello, actualmente, más de 5.000 empresas en la península confían en BCD Travel para la gestión de sus viajes corporativos.

¿Cuáles son los principales retos de los viajes de empresas para 2024 como mercado y como BCD Travel?
El sector de los viajes corporativos está en continuo cambio y lo que hasta ahora era relativamente fácil puede volverse difícil en muy breve espacio de tiempo. El principal reto hoy es estar preparado para proporcionar a nuestros clientes todo el contenido de producto disponible en el mercado es cada momento. Esto, que a priori parece fácil, representa un reto enorme al que debemos hacer frente las agencias de viajes en la actualidad y así va a seguir siéndolo durante los próximos años.
Habrá que ver también cómo evoluciona la escalada en los precios que estamos viendo durante los últimos años y cómo repercute este aspecto de forma sostenida en los viajes, en su duración, en su frecuencia y en su calidad.
BCD Travel continuará a la vanguardia mediante la atracción del mejor talento y del uso de la mejor tecnología, adelantándonos a cada uno de los cambios que están por venir, apostando por nuestro departamento de innovación y colaborando con diferentes partners que nos permitan seguir estando un paso por delante.

Ante estos retos, ¿cuál es su propuesta de valor? ¿Qué les hace diferentes al resto de compañías?
Para nosotros, tal y como ya he señalado, el servicio es clave en cada decisión que tomamos. Nunca perdemos de vista que el cliente debe ser el centro de toda nuestra actividad y hacia él debemos guiar nuestro esfuerzo, no sólo en los departamentos de operaciones o comercial, sino que también los departamentos de proveedores, administración o consultoría deben practicar una escucha activa cuando el cliente nos transmite sus necesidades y ser lo suficientemente flexibles para poder adaptarnos a las mismas.
Uno de nuestros mayores éxitos ha sido conseguir que todo el equipo directivo de BCD Travel trabaje para que el cliente se quiera quedar con nuestro servicio muchos años. Para eso hay que tener al mejor equipo de profesionales, que mantengan un espíritu generoso y comprometido para trabajar como un único departamento, con una única misión y siempre con el mismo resultado: la satisfacción del cliente.

¿Qué significa el servicio en business travel? ¿En qué se materializa?
En BCD Travel España y Portugal el servicio significa que estamos comprometidos con nuestros clientes, comprometidos con la experiencia de viajar. Entendemos que ser sostenibles no sólo significa tener preocupación medioambiental sino también cuidar de las personas internas y externas, para que el impacto de nuestra actividad


Enrique Tapia, director general de Personas y Recursos de Naturgy

Manuel de los Santos

En esta entrevista el director general de Personas y Recursos de Naturgy, Enrique Tapia, nos habla, entre otras cosas, de cómo se integra la propuesta de valor de la experiencia de los empleados bajo el concepto de Compromiso 360.

¿Qué supone para Naturgy ser la primera empresa del Ibex 35 en obtener el certificado Great Place to Work Spain?
El certificado Great Place to Work® es un reconocimiento a nuestro modelo de gestión de personas, centrado en la creación de valor para nuestros profesionales a través de ejes tan relevantes como la diversidad, el liderazgo, el aprendizaje y el bienestar.
Estamos orgullosos de recibir este reconocimiento Great Place to Work® que se obtiene a través de una encuesta a los propios equipos, que han expresado su alineación y compromiso con los valores que fomentamos día a día en Naturgy.
Hablamos de valores como el respeto, el orgullo, la credibilidad, el compañerismo y la imparcialidad, que se expresan en nuestros comportamientos y contribuyen a crear un clima laboral motivador.
En Naturgy tenemos implantado un modelo de medición y mejora continua de la experiencia de nuestros empleados desde hace tres años y esto nos permite monitorizar la percepción de las personas sobre aspectos como la motivación, el bienestar, las relaciones, el feedback.
En consecuencia, los resultados de Great Place to Work® nos animan a continuar por esta senda y trabajar con visión 360 el compromiso y la motivación de nuestras personas.

Ha destacado de la estrategia de la compañía la mejora continua de la experiencia de los empleados, ¿Cómo lo llevan a cabo?
Nuestra propuesta de valor la integramos bajo el concepto Compromiso 360, que es en sí mismo una declaración de orientación a las personas. Focalizamos nuestros esfuerzos en mejorar la experiencia profesional en Naturgy, desde el día que contacta con nosotros por primera vez, cuando desarrolla su carrera profesional, hasta que sale de la compañía.
Nuestra propuesta se contrasta y se enriquece a través de la escucha, que es diaria y que conlleva el diseño de acciones de mejora que se implantan de manera global y local. Todos los niveles de la compañía participan en este proceso. Contamos con un comité de experiencia de empleados que monitoriza y propone acciones de mejoras.
Como dato relevante, durante el año 2023 implantamos 150 iniciativas que impactaron positivamente en los indicadores de satisfacción y compromiso, y actualmente tenemos un porcentaje de promotores en la compañía superior al 40%, es decir, que nos puntúan con 9 o 10 en la pregunta de recomendación de Naturgy “como un buen lugar para trabajar”.

La transición energética plantea importantes retos de sostenibilidad para el negocio y también para la gestión de personas dentro de las compañías del sector. ¿Qué palancas están activando en el ámbito ASG para gestionar y comprometer al talento de sus empleados?
Como compañía nos hemos propuesto ser protagonistas en la transición energética con foco en crecimiento, en excelencia operativa, eficiencia y energías renovables, y al mismo nivel, con objetivos de sostenibilidad en medioambiente y diversidad, en particular nos comprometimos con dos objetivos: alcanzar en 2025 el 40% de mujeres en posiciones directivas y gerenciales y contar con 10% de la plantilla menor a 30 años en el mismo plazo.
Estos objetivos están integrados en nuestra estrategia de Personas de “Compromiso 360º” como le mencionaba antes. Queremos ser reconocidos como una empresa con foco en el bienestar y en la diversidad, y esto implica que ambos ejes sean centrales para nuestros modelos de captación y fidelización del talento.
Entendemos que esta visión, impulsada desde el equipo de Personas y Recursos y compartida por los líderes de Naturgy, es garantía de futuro y de éxito para nuestro proyecto empresarial.

Nos ha hablado de crecimiento, de foco y ASG como prioridades de la estrategia de la compañía. ¿Cómo hacen para alinear con el objetivo de ser best in class apalancados en la digitalización y la tecnología? ¿Cómo hacen compatible el protagonismo de la tecnología y a su vez el de las personas?
Teniendo claro que el protagonismo de los objetivos y proyectos de negocio lo tienen nuestras personas, la adopción de nueva y mejor tecnología aparece como fundamental y prioritaria, para toda la cadena de valor, pero no como un fin en sí mismo.
Desde nuestro ámbito, es perfectamente compatible el rol principal de las personas y tecnología a través del impulso al perfil digital del talento en Naturgy. A través de nuestra Universidad Corporativa, y particularmente su Digital Academy, entregamos conocimientos y competencias digitales, y desarrollamos habilidades digitales vinculadas a negocios y procesos de la compañía, configurando entornos de aprendizaje diversos, con metodologías flexibles que facilitan la conexión con tendencias y con las mejores prácticas.


Javier Oliveros Pérez, director comercial de MAPFRE Iberia

Fernando Ramos

La inteligencia artificial y otras tecnologías avanzadas están transformando el sector asegurador y el director comercial de MAPFRE Iberia, Javier Oliveros Pérez, nos explica cómo están adaptándose a estos cambios y cuáles son las principales innovaciones que han implementado. “MAPFRE está liderando la transformación del sector asegurador, aprovechando todas las oportunidades que ofrece la tecnología. En concreto, con IA tenemos más de 200 casos de estudio en todo el mundo, que se enfocan siempre a ofrecer una mejor experiencia a nuestros clientes, un servicio de mayor calidad o a ser una compañía más eficiente para que nuestras respuestas sean aún más ágiles y flexibles”.

“Combinamos la gran potencia de nuestros canales digitales con la atención personalizada a través de nuestras oficinas, que se encuentran en todos los rincones del territorio, asegurándonos así de romper cualquier brecha digital y no dejar a nadie atrás”.

Señor Oliveros, con su vasta experiencia en MAPFRE, ¿podría compartirnos cuáles han sido los mayores desafíos que ha enfrentado en su rol actual como director comercial?
En los últimos años hemos atravesado lo que probablemente ha sido la etapa más retadora para nuestras sociedades, con la pandemia mundial y los efectos que ha tenido en la vida de las personas y en la economía. Las empresas hemos tenido que reaccionar y adaptarnos de forma muy rápida a una situación inesperada y desconocida, y a sus consecuencias posteriores.
Creo que este ha sido el mayor desafío que hemos tenido que enfrentar, y puedo decir con orgullo que MAPFRE ha sabido estar a la altura en momentos tan complicados. Como indica nuestro propósito corporativo, hemos cuidado de las personas y de lo que más les importa (sus familias, su salud, sus bienes…), y la compañía ha conseguido salir reforzada de esta crisis.

Durante su trayectoria de más de 35 años en la compañía, ¿cuál considera que ha sido su mayor logro y cómo ha influido en su carrera profesional?
Es difícil elegir, pues cada fase profesional tiene sus retos y MAPFRE nos da la oportunidad de trabajar en escenarios y modelos de negocios muy diferentes. Quizá el logro que recuerdo con mayor intensidad y satisfacción fue haber conseguido junto al equipo de MAPFRE Brasil -en una etapa anterior- poner en beneficio la cartera de seguros de automóviles en el país, después de un largo periodo de crisis a causa de la elevada inflación e incremento de los robos de vehículos.

En el contexto actual, ¿cuál es la importancia del ahorro y la inversión para la jubilación y qué estrategias recomienda para asegurar un futuro financiero estable?
Los datos indican que España está muy por debajo de otros países europeos en ahorro. Frente al 14,0% de tasa media de ahorro de los hogares en la zona euro, España se sitúa en el 9,1%, y todavía más lejos si comparamos con países como Alemania (con un 20,6%) o Francia (17,2%). Por ello, es importante contribuir a que esta cultura crezca. Hay que decir que el seguro es el refugio natural para el ahorro, especialmente en situaciones de incertidumbre como la actual, ya que somos expertos en gestión del riesgo.
Y si el ahorro en general es importante, a la vista de la pirámide poblacional española, el ahorro para la jubilación es esencial. Los españoles tenemos que prepararnos para no perder calidad de vida en esa etapa.
Sabemos que los planes de pensiones son productos específicamente pensados para el ahorro de cara a la jubilación, pero ahora tienen un límite muy bajo para particulares, claramente insuficiente. Por eso es importante ofrecer a los clientes, esas y otras opciones que los complementen y que sean interesantes para ellos.
Lo que yo recomiendo siempre es consultar a un profesional que pueda orientarnos con la mejor opción para nuestra familia, nuestro momento vital, edad, perfil de riesgo, etc. En MAPFRE tenemos una oferta de productos muy diversificada y más de 3.000 oficinas en toda España, con profesionales expertos en la materia, dispuestos a escuchar y a buscar las mejores soluciones para cada caso y situación.

La longevidad y el envejecimiento de la población son realidades ineludibles. ¿Qué recomendaciones da MAPFRE a sus clientes para prepararse financieramente ante esta situación?
Como comentaba, nuestra pirámide poblacional es clara: más del 20% de la población española está por encima de los 65 años, mientras que el porcentaje de niños es solo ligeramente superior al 13%. Esto nos manda un mensaje inequívoco: las pensiones públicas no van a ser suficientes para mantener nuestro nivel de vida tras la jubilación, por lo que es necesario ahorrar para complementarlas. Mi consejo es que se comience cuanto antes, en el mismo momento que se inicia la vida laboral, y que se diversifique, porque es así como vamos a conseguir construir un ahorro suficiente y con menos esfuerzo.


Conor Neill, presidente de Vistage España

Felipe Alonso

Saber cómo hacer frente a las complicaciones que puede encontrarse un alto directivo en su empresa, es una de “las soluciones que le podemos ofrecer, desde nuestra organización”, al ponerle en contacto con “iguales” que “pueden haber pasado por momentos similares y que han encontrado la forma de seguir avanzando”, destaca Conor Neill, como una de las principales labores que lleva a cabo la organización que preside en España.
Neill, uno de los grandes expertos en la alta dirección empresarial, con una licenciatura en Psicología e Inteligencia Artificial, así como un MBA del IESE, y emprendedor y fundador de seis empresas, sabe cómo “inspirar al empresario, al director general de una compañía”, al que es preciso “encender la chispa de la magia de soñar. Porque si tienes grandes sueños puedes contribuir a la felicidad de los demás y ofrecer una vida mejor que si sólo sueñas con tu vida”. Y en ese “soñar está la base de un mayor avance de las empresas y de liderazgo”

¿Cuándo se funda Vistage?
La organización nace en Estados Unidos, en San Diego en 1957, y desde entonces nos hemos extendido a lo largo de 35 países. Como referencia, además del país de origen, puedo destacar el Reino Unido, donde Vistage está implantada desde hace 30 años y Argentina, desde hace 22 años. Luego hay diferentes países donde se ha ido estableciendo en distintas etapas. Caso de algunos europeos y otros de América Central. Actualmente contamos con 45.000 miembros a nivel mundial

¿Cuál es su situación en España?
En el caso de España, donde soy el presidente, nuestra actividad comenzó hace siete años y nuestros primeros grupos se formaron hace cinco en Madrid y Barcelona. También tenemos actividad en el País Vasco y en el futuro en el sur de España, donde hay muchas peticiones. Pero por el momento no puedo asegurar cuándo estaremos allí. No tenemos ninguna prisa. Preferimos crecer lento y robusto que no rápido y regular. Mantenemos un crecimiento regular, actualmente contamos con 12 grupos activos en más de 20 sectores profesionales distintos.

¿Qué es Vistage, exactamente?
Es una organización que lleva ya 67 años actuando como asesoría entre pares, para líderes de pequeñas y medianas empresas. Ofrecemos a sus más altos directivos, directores generales, CEOs…, la posibilidad de tener un enfoque más efectivo para lograr mejores resultados y maximizar su impacto.
Tal y como ofertamos en nuestra presentación, estamos aquí para poner en contacto a los CEO de mayor éxito de las medianas empresas para que puedan compartir, conjuntamente, conocimientos, y tomar mejores decisiones. Gracias a esa colaboración se puede construir una excelencia en el liderazgo, y hay que tener claro que con “mejores líderes, mejores decisiones y mejores resultados”.

Habla de poner en contacto a altos directivos de las empresas, ¿cómo se lleva a cabo esta actividad?
Lo que hacemos en Vistage es juntar directores generales de las empresas que ya tienen una situación admirable en cuanto al tamaño de la compañía, una salud envidiable económica, con un tipo de crecimiento escalable, pero que aun así tienen la voluntad de seguir creciendo y a la vez disfrutar de la vida dirigiendo la empresa.
Decimos que nuestra organización es un consejo asesor privado para la persona que está al frente de una compañía. Así creamos una red de personas en las que se pueda confiar plenamente y que tengan conocimiento de negocio como para asesorar con criterio.

Sin embargo, parece complicado en un mundo empresarial tan competitivo crear una red que comparta sus conocimientos. ¿Cómo se consigue este grado de colaboración?
Con confianza. Como ya he dicho, ofrecemos una posibilidad, quizás no tan habitual y conocida en nuestro país, de asesoramiento entre iguales. Y eso se lleva a cabo a través de la confianza.
Contamos con mentores, con chair que han sido altos directivos, y que son los que marcan la ruta de los grupos que se forman. Son los que marcan la pauta con reuniones a puerta cerrada. Es una relación de directores generales moderados con un ex director general. Y ahí se puede hablar con toda libertad de “eso que me quita el sueño”.

Cada grupo cuenta con un chair, pero, exactamente ¿cómo se realizan esas reuniones?, ¿cómo se moderan?, ¿qué cualidades se le piden a esa persona fundamental en Vistage?
El Vistage chair me ayuda a buscar la solución para hacer frente a los temas que me preocupan.
Hay distintos roles. Las personas que moderan los grupos siempre han sido directores generales de empresas, por lo que conocen lo que es el día a día de un negocio, pues muchas de las dudas y problemas que tienen los que acuden a Vistage ya las han sufrido ellos.


Alberto Tomé González, director general de Deportes de la Comunidad de Madrid

Paloma Serrano

Alberto Tomé González, director general de Deportes de la Comunidad de Madrid, explica cómo ha sido su trayectoria profesional en el sector privado: “Soy alguien afortunado, que tiene el honor y el privilegio de dedicarse profesionalmente a lo que más me gusta y a lo que siempre deseé: el Deporte. Hice de mi vocación, mi profesión, y para ello me licencié en Ciencias de la Actividad Física y del Deporte por la Universidad Alfonso X El Sabio y cursé un MBA en Gestión Deportiva, entre otras formaciones, que me permitieron adquirir las herramientas necesarias para abordar el Deporte también desde la gestión. Mi trayectoria profesional la inicié por donde creo que es más conveniente para desarrollar cualquier carrera profesional: trabajando desde la base, conociendo los entresijos, en distintas disciplinas deportivas y, con el tiempo, como gestor en empresas dedicadas al deporte y a la actividad física”.
“Mi paso al sector público se produce años después, cuando a mi interés por la gestión deportiva se suma mi motivación a trasladar mi aprendizaje, mi experiencia, al servicio público”.

Háganos un balance de la gestión del Deporte en el primer año de la nueva legislatura en la Comunidad.
El balance es muy positivo. Hemos consolidado proyectos que dejamos lanzados en la anterior legislatura en apenas un año de recorrido de esta nueva, y ya hemos empezado a sentar las bases de nuevas iniciativas. Desde el deporte base, respaldando al tejido deportivo madrileño, manteniendo nuestro liderazgo a nivel nacional en ser la primera comunidad autónoma en abonar las subvenciones nominativas a las federaciones deportivas; pasando por el apoyo a clubes y deportistas; el esfuerzo por remodelar y modernizar las instalaciones deportivas que gestionamos directamente desde la Comunidad de Madrid e impulsando ayudas en este sentido a las entidades locales; y acogiendo grandes eventos deportivos. Como ejemplo le daré unas cifras que confirman estas buenas impresiones: tenemos más de 2.500 deportistas madrileños reconocidos como de alto rendimiento; hemos llegado a los 2.700.000 usuarios que realizan actividad deportiva en nuestras instalaciones; somos la comunidad autónoma con mayor incremento de licencias deportivas totales de toda España; estamos a la cabeza en el número de licencias de deportistas con discapacidad y en 2023 organizamos más de 400 eventos y actividades deportivas de los que 46 fueron de ámbito estatal, europeo o mundial y los desarrollamos en 70 municipios de la Comunidad de Madrid.

¿Cuáles son los grandes retos que tenemos por delante en cuanto a instalaciones deportivas, programas, eventos, etc.?
Sin duda, continuaremos con la hoja de ruta que nos ha traído hasta aquí para seguir ampliando esta Casa del Deporte con todo el tejido deportivo, haciendo un deporte para todos, para todas las capacidades, impulsando la participación de las mujeres desde el deporte base y volcados en la remodelación y modernización de las instalaciones deportivas que gestionamos desde la Comunidad de Madrid. Me refiero al Club Deportivo Puerta de Hierro, por el que cada año pasan más de 2.000.000 de usuarios; a las instalaciones de Canal de Isabel II, San Vicente de Paul y el Centro de Natación M86 en el que, concretamente, vamos a abordar una renovación integral como nuestros deportistas y usuarios merecen. Añadir, también, la remodelación y modernización del Centro de Tecnificación de La Piragüera de Aranjuez que va a suponer un impulso notable al piragüismo en nuestra región.

¿Se puede considerar a la Comunidad de Madrid como Casa del Deporte liderando la acogida de grandes eventos deportivos?
Sí, sin duda es la definición más ajustada a cómo entendemos el Deporte en la Comunidad de Madrid, y que la presidenta, Isabel Díaz Ayuso, recuerda siempre que tiene ocasión y, afortunadamente, son muchas, gracias al gran trabajo que están realizando los deportistas madrileños, a los clubes, -en fútbol, por ejemplo, vamos a tener en la próxima temporada a cinco clubes de la región en Primera División- y a los grandes eventos que acogemos, como los Premios Laureus, la Maratón de Madrid o Premier Pádel, o los que vamos a tener en Madrid en próximas fechas, como es la Fórmula 1. Además, porque, como le decía, hablar de Deporte en la Comunidad de Madrid es vivirlo, forma parte ya de la vida diaria de los madrileños. Esa incorporación del deporte, de la actividad deportiva desde la base a los más grandes eventos, como actores o como espectadores, sin distinciones, sin límites, sin techos, es lo que nos hace entender nuestra región como la Casa del Deporte. Abierta, diversa, plural, mestiza, amplia de miras y por tanto posibilitadora de ese ejercicio de libertad que supone ser el protagonista en esta región de lo que tú quieras vivir hasta dónde quieras hacerlo. En esta Casa del Deporte estamos encantados de poder contribuir a que salga el talento deportivo desde cualquiera de sus rincones, y que especialmente los niños y los jóvenes vean que, en ésta, su casa, pueden crecer con alternativas de ocio saludable que será siempre la mejor apuesta de su vida.


Mercedes Serrano, directora general de Negocio de AdeA Information Intelligence

Jesús Monroy

AdeA ha fichado a Mercedes Serrano Landaberea como directora general de Negocio (Chief Growth Officer y Senior Advisor). Cuenta con más de 25 años de experiencia en el sector tecnológico, Sus habilidades analíticas, pensamiento estratégico, orientación al cliente y habilidades de comunicación y toma de decisiones la convierten en una líder excepcional en un sector en continua evolución.
Antes de su incorporación a AdeA, Mercedes tuvo un rol clave en Hewlett Packard Enterprise como directora ejecutiva responsable de Negocio para el sur de Europa, liderando la transformación digital, la nube híbrida y la gestión inteligente de datos. Además, tuvo un impacto significativo en la integración de negocios tras fusiones y adquisiciones y en la expansión en mercados internacionales y emergentes.
Formada en Ingeniería de Telecomunicaciones por la Universidad Politécnica de Madrid. Máster en Profesionalización de Consejos de Administración por la EOI.
Mercedes también tiene un compromiso notable con la inclusión social y la diversidad en el sector tecnológico: miembro del Comité Asesor de Factoría F5, trabaja en ofrecer oportunidades en el sector tecnológico a personas vulnerables. Asociada en EJE&CON y AMMDE dedicada a promover la igualdad de género y la visibilidad de las mujeres en posiciones de liderazgo y en juntas directivas. Mentora en el programa steMatEsElla para orientar a jóvenes estudiantes en campos STEM.

La compañía fue fundada para la custodia de documentos hace 25 años, pero ahora se ha convertido en una tecnológica de primer orden que convierte millones de documentos en verdaderos bancos de datos para el sector financiero y grandes empresas como energía y otras de las denominadas utilities y también para las administraciones públicas.
Esta transformación nos ha hecho únicos en España. Tenemos un millar de clientes entre los que se encuentran grandes empresas y bancos, del Ibex 35 y la Administración Pública que ahora no sólo almacenan su documentación, sino que tienen la posibilidad de digitalizarla, obtener información y aplicar reglas de negocio que desencadenen flujos de ida y vuelta y garantizar la trazabilidad a través de la hiperautomatización. De esta forma se consigue agilizar y optimizar los procesos administrativos y la toma de decisiones del cliente.

¿Qué es la hiperautomatización?
La hiperautomatización es la integración de todas las piezas relacionadas con el tratamiento documental con herramientas de automatización para poder ofrecer una gestión End to end (de extremo a extremo). Nos ocupamos de todo el proceso de identificación, digitalización y automatización del documento y sus datos para desencadenar procesos automáticos.
Con un modelo SaaS donde el software, que es el soporte lógico y los datos que maneja, se alojan en la nube a los que se accede en modo servicio digitalmente. El cliente sólo paga por lo que usa y no debe realizar otra inversión, lo cual implica un gran ahorro de costes y simplificación para nuestros clientes. Se utilizan diversas herramientas tecnológicas como la Inteligencia Artificial y la Robótica.
Esa es nuestra gran aportación que los almacenes de documentos se conviertan en bancos de datos.

¿Cuáles son los servicios que prestan?
Cuatro grandes bloques de servicios: La gestión documental tradicional: a pesar de que todas las empresas tienen una estrategia ‘sin papel’, hay sectores que por exigencias de la ley tienen que conservar determinados documentos originales en papel, como, por ejemplo, la Administración Pública, el mundo del seguro, muchos de los procesos bancarios...
Gestión documental avanzada, digitalizando la documentación y almacenándola para su consulta en un gestor documental (ECM).
Por otro lado, están otros dos bloques que nos permiten llegar al end to end; uno es el procesamiento inteligente de documentos, con extracción automática de metadatos de documentos físicos y digitales con AI y motores de procesamiento inteligente de documentos, donde el machine learning y el deep learning) están jugando un papel clave. Estamos pasando de un modelo de gestión documental como un centro de coste a otro que permite la disponibilidad de la información casi en tiempo real para que los datos sirvan o bien dentro de un proceso de toma de decisión o para alimentar un segundo proceso.
El cuarto bloque es la automatización, que permite que los tiempos de puesta a disposición de la información se reducen drásticamente y se pueda disponer de forma inmediata. Orquestando la unión ente departamentos, aplicando reglas de negocio que desencadenan procesos y garantizando la trazabilidad en toda la cadena de valor.


Raúl Berdonés Montoya, CEO de Secuoya Content Group

Carmen Peñalver

La misión de Secuoya Content Group es el impulso de proyectos audiovisuales de calidad y fomentar el crecimiento de la industria. Con el objetivo de hacer efectiva esa misión, el grupo ha implementado una serie de estrategias para asegurar que sus contenidos alcancen el estándar ‘premium’ que ha caracterizado sus producciones en los últimos años.

¿Cuál es la estrategia principal de Secuoya Content Group para mantener la competitividad en un mercado tan dinámico como el audiovisual?
Nuestra estrategia se basa en la creación de contenido de alta calidad, apostando estratégicamente por un modelo de negocio que retiene parcial o total de la propiedad intelectual de los proyectos, con el objetivo de su explotación y distribución por ventaneo y buscando, así, la recurrencia de la rentabilidad de nuestros productos. Asimismo, nuestra competitividad pasa por la expansión internacional, la consolidación en los territorios en los que estamos presentes (Estados Unidos, Latinoamérica y Europa), la captación y retención de talento, la sostenibilidad y la innovación. Estamos seguros de que, gracias a esta visión estratégica integral, que abarca toda la cadena de valor de la producción audiovisual, seguiremos consolidando nuestro papel referente en la industria audiovisual global. Estoy convencido de que el futuro de nuestra compañía es brillante, tenemos el talento, la experiencia y la pasión necesarios para crear historias que cautiven a las audiencias de todo el mundo.

¿Cómo asegura Secuoya que sus producciones mantengan un estándar de calidad alto sin comprometer la cantidad de contenido generado?
Para ello, contamos con el mejor talento ejecutivo y creativo, desde expertos en financiación y business affairs hasta guionistas y directores pasando por actores y productores ejecutivos, de tal manera que todos nuestros proyectos cuentan con un equipo sólido que puede aportar su visión y experiencia. Más de 2.000 profesionales y 14.000 colaboradores que trabajan en World Content City, una plataforma de platós pionera y diferencia presente en cuatro países: España (Madrid, Sevilla y Vizcaya), Portugal (Lisboa), Colombia (Bogotá) y México (Guadalajara).
Todos nuestros equipos cuentan con una larga trayectoria en mercados tan robustos como Hollywood, donde estamos presentes desde 2020 con nuestra sede en Los Ángeles, en la que James Costos, presidente de Secuoya Studios, lidera la captación de proyectos y talento estadounidenses. También contamos con oficina en Miami, donde Sergio Pizzolante capitanea el departamento Commercial & International Distribution; además de nuestra consolidación en Colombia, México, Perú y Chile. Contamos con la estructura, la experiencia, los recursos propios y el talento necesarios para afrontar los más de 20 proyectos que lidera Secuoya Studios en sus distintos segmentos (Ficción, Cine y Unscripted), así como para mantener y consolidar el resto de las actividades de las 14 empresas y marcas que aglutina el grupo.

¿Cuáles son los principales desafíos y oportunidades que Secuoya ha encontrado en su expansión a mercados internacionales? ¿Cómo planea consolidar su presencia en nuevos mercados y mantener su liderazgo en los ya establecidos?
Secuoya tiene una larga trayectoria en su expansión internacional y nos sentimos muy orgullosos y satisfechos del éxito de nuestros equipos en los distintos territorios. Desde 2014, cuando empezamos a trabajar en Chile (somos líderes allí gracias a nuestro trato con Canal 13), no hemos parado de analizar y posicionarnos en los mercados más destacados de América del Norte, Central y América del Sur. Ahora, desde nuestra oficina en Bogotá, damos servicios de producción, periodismo y talento a Claro TV, una plataforma que se ve en toda Latinoamérica. También tenemos presencia importante en Perú y México, uno de los mercados audiovisuales más fuertes de la región.
Pero nuestro objetivo va más allá. Desde que inauguramos Secuoya Studios en enero de 2021, estamos buscando nuevas oportunidades y alianzas en mercados top de Europa como Reino Unido, Francia y Alemania. Queremos ser una productora de referencia en el Viejo Continente también. ¿Cómo vamos a lograrlo? Apostando por nuestra experiencia, creando contenido de calidad y forjando alianzas estratégicas, y adelantándonos a las tendencias del sector.

¿Podría compartir algún proyecto reciente o futuro que considere emblemático del trabajo realizado en Secuoya Studios?
El proyecto más emblemático hasta la fecha es, por supuesto, ‘Zorro’, una IP reconocible en todo el mundo, que ha logrado conquistar territorios más allá de los países de lengua hispana. Obtuvo magníficos registros de audiencia en Prime Video y La 1 de TVE y sigue conquistando territorios. Recientemente ha sido estrenada con éxito en Francia y esperamos que conquiste muy pronto otros mercados europeos como el italiano. Ahora mismo, tenemos en marcha los rodajes de ‘Los 39’ y ‘La encrucijada’; estamos ya en fase de preproducción de ‘Terra Alta’, la adaptación del superventas de Javier Cercas, y de ‘Arcadia’, la segunda serie de William tras el éxito mundial de Montecristo.


TRIBUNA DE OPINIÓN - PEOR IMPOSIBLE

José Miguel Sánchez

Psicólogo Organizacional y Deportivo. Asesor de Directivos, Conferenciante, Profesor de IE Business School y Coach Ejecutivo. Autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.


Últimamente viajo con asiduidad y divido mi tiempo entre Europa, América y Oriente Medio. Esto hace que pase muchas horas de mi vida dentro de un avión.

En mi último vuelo cruzando el Atlántico, sucedió algo insólito y que me dio pie a escribir esta tribuna.

Viajaba en una aerolínea desde España y resultó que conocía al comandante. Cuando supo de mi presencia, me invitó a la cabina antes de despegar, puesto que había sucedido algo que nos tendría parados más tiempo del previsto.

El comandante me dijo que había cristales en el suelo y había decidido no encender los motores, puesto que podrían aspirarlos, causando daños importantes al motor. Por tanto, teníamos que esperar a que limpiaran la zona de parking donde se encontraba el avión para poder salir. Esto, que contado así puede no captar tu atención, fue lo que pasó resumidamente. Déjame que te cuente con detalle la sucesión de hechos que alejaron a los involucrados de una excelente comunicación y que seguro que te resultan familiares por haberlas vivido en alguna situación de tu trabajo.

Todo comienza con un conductor que tiene que traer una serie de elementos necesarios para embarcar en el avión. Sin darse cuenta o por estar prestando atención a otras cosas, nunca lo sabremos, se deja las llaves dentro de la furgoneta y cierra la puerta. En ese momento, se da cuenta de que no puede acceder a la misma y, por tanto, no puede sacarla del camino que debiera emprender el avión.

Por suerte, había allí una patrulla de policía que se interesa por lo que ha pasado y uno de los dos agentes decide, sin preguntar a nadie, que él puede resolver la situación a lo “me cago en diez”. Como si de un cowboy se tratase, toma su porra reglamentaria y se lía a porrazos con el cristal hasta que lo rompe. Posteriormente, quita los últimos trozos con la mano, produciéndose un pequeño corte. Actuó con la mejor intención, incluso pidió disculpas al comandante a posteriori, pero con la peor de las opciones que se podían elegir y que resultó en las consecuencias que se vivieron a continuación.

Cuando el conductor se lleva la furgoneta, el comandante se da cuenta de la cantidad de cristales rotos que hay en el suelo y que serán peligrosos si los aspira el motor. En ese momento, le pide a su copiloto que llame a la torre de control para que traigan una barredora y que limpie todos los cristales. Mientras tanto, él comunica a los viajeros lo que está pasando e incluso les invita a verlo todo a través de la cámara situada en los bajos del avión. Lo cual calma los primeros atisbos de queja por el retraso que comenzaba a vivirse en el vuelo.

El copiloto lo hace y al otro lado de la radio se escucha a una persona a la que le están pidiendo algo que se sale del protocolo y que es una excepción.

El copiloto con mucha diligencia y amabilidad explica la situación varias veces, pero el controlador indica que se pueden arrancar motores y comenzar la maniobra de despegue. Esto, es lo único que el comandante y el copiloto no iban a hacer en ningún momento, encender motores con los cristales en el suelo.

Por fin, desde la torre son conscientes de lo que se necesita y mandan la barredora. La persona que la conduce parece que tiene prisa y después de dos pasadas rápidas, decide que ya está limpio. El comandante que ha bajado a observar de cerca la situación, comienza a recoger cristales del suelo porque sigue habiendo numerosos trozos. Pide que se vuelva a pasar, pero la máquina ya no da para más. Se intenta con una escoba, pero los cristales se han filtrado ente las grietas del asfalto y la escoba no hace nada.

Viendo que la situación no avanzaba, el comandante pide a su copiloto que llame a la torre para pedir un vehículo que empuje el avión hacia atrás y puedan encender los motores lejos de los cristales. Esto que parece una idea lógica, se salía todavía más del protocolo. Por esta razón, el controlador decide pasar la conversación a su supervisor, al que el copiloto tiene que contar todo de nuevo.

El supervisor, viendo lo excepcional del caso, pide un relato de los hechos al copiloto para entender mejor la situación. El copiloto, armándose de paciencia vuelve a hacerlo y la respuesta que recibe es que lo que piden está fuera de la norma y no se va a poder hacer.

En ese momento, el comandante decide entrar en la conversación y da una frase al supervisor de la torre, que para mí es la clave de la resolución final. “Estamos pidiendo algo que se sale de la norma, porque la situación es excepcional en sí misma”. Lo hace desde una comunicación firme y asertiva que movilizaba a la acción a su interlocutor.

Por primera vez, la torre es consciente de que hay que hacer algo diferente. A partir de ahí, el vehículo que va a empujar el avión hacia atrás aparece y recibe permiso para hacer su trabajo, la torre da nuevo slot al avión para despegar y el avión puede comenzar su viaje con 75 minutos de retraso.

¿Qué hacer si quieres que todo fluya en una situación de crisis o en un momento de la verdad?

Mantén toda la atención en tu trabajo.

Pregunta por el impacto de tus acciones.

Piensa en las consecuencias a largo plazo y no sólo en la solución a corto.

No asumas riesgos innecesarios.

Ante una crisis, da toda la información de que dispongas.

En situaciones excepcionales, ten una escucha excepcional.

Cuando la situación lo requiera, salte del protocolo.

Indaga en las necesidades del interlocutor y no des nada por hecho.

En los momentos de la verdad, no trabajes con prisa.

Genera varias alternativas de solución.

Utiliza una comunicación firme y asertiva cuando sea necesario.

Resume o parafrasea para mostrar que has entendido.

Comandante y copiloto no perdieron el foco en ningún momento en lo que era importante, la seguridad de las personas.