Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 218 Febrero de 2017

Félix Revuelta Fernández, presidente de Naturhouse

Juan Comas

Nuestro entrevistado es burgalés, criado en La Rioja y presidente de la Unión Deportiva Logroñés. Desde muy joven compaginó estudios y ayuda en los negocios familiares. En 1973 inició su andadura profesional hasta 1986, cuando fundó su primera empresa, Kiluva, estrictamente familiar. En el año 1991 creó Naturhouse, que en algo más de 25 años se ha posicionado como líder en su sector.

¿En qué consiste el negocio de su empresa, por qué se decidió por el sistema de franquicias para su expansión y cómo fueron sus inicios?
El negocio de Naturhouse es ayudar a las personas que quieren perder peso y adquirir unos hábitos alimenticios más saludables. Y para ello les acompañamos a lo largo de todo el camino, con consultas personalizadas para definir su situación y necesidades, planes de alimentación adaptados a su estilo de vida, complementos alimenticios de apoyo, para los que contamos con fábricas propias, estamos presentes en toda la cadena de valor, con apoyo y seguimiento continuo a los clientes mientras estén con nosotros.
El sistema de franquicias es el mejor para nosotros, no mantenemos más del 10% de las tiendas en propiedad, porque es un negocio de baja inversión y alta rentabilidad, un modelo de negocio muy claro que el franquiciado puede llevar sin problema y obtener unos ingresos interesantes, realizando un trabajo que le permite desarrollar sus habilidades profesionales, sea su formación en el ámbito de farmacia, nutrición e incluso química. Y obtener no sólo un buen rendimiento económico, sino una satisfacción personal, ya que el factor psicológico es esencial en su día a día. Somos grandes creadores de autoempleo y palanca del emprendimiento.

¿Cuáles han sido los grandes hitos de Naturhouse en estos años y por qué han superado ustedes a su competencia?
Nuestros grandes hitos han sido la consolidación del negocio en España, la salida a Bolsa y la expansión internacional de la compañía y todo ello gracias a tener un modelo de negocio diferenciado del resto y a haber sabido cuidar la marca con mucho mimo, trabajando siempre con seriedad, transparencia, profesionalidad y cercanía. Frente a casos de falta de seriedad e incluso de honestidad con el cliente, nosotros nunca nos hemos dejado arrastrar por eso, hemos preferido ir avanzando paso a paso, creciendo cuando tocaba, pero siempre con transparencia y llamando a las cosas por su nombre. Pero la clave de esta empresa es su equipo, el talento, nuestro modelo de negocio depende mucho de las personas que lo pongan en marcha.

El modelo de negocio de Naturhouse que usted puso en marcha hace 25 años, ha demostrado ser un éxito, con 6,5 millones de clientes e implantación en 32 países en 4 continentes, siendo utilizado incluso como ejemplo en las escuelas de negocio. ¿Cuál es el secreto?
El éxito de nuestro modelo consiste en haber logrado una marca, una especialización que el mercado ha reconocido. Se basa en la implantación de un método propio y diferenciado, el Método Naturhouse, que combina la venta de complementos alimenticios con el asesoramiento y seguimiento personalizado gratuito por parte de un especialista titulado. El que Naturhouse esté presente en toda la cadena de valor es clave, lo que garantiza en todo momento el suministro. Con esa combinación hemos sabido ganarnos la confianza y fidelidad de nuestros clientes que es la clave de cualquier negocio. Antes de cerrar el modelo atravesamos una larga y necesaria etapa de prueba y error, de conocer y escuchar a las personas que necesitaban mejorar su alimentación y perder peso. En el ámbito empresarial, además, ponerle pasión es importante y yo siempre he querido estar en primera línea, dispuesto a aprender y a trabajar como cualquiera en la empresa, y rodeado de un equipo de profesionales muy serio y cualificado.

La compañía ha fomentado el emprendedurismo y el autoempleo con su modelo de franquicia. ¿Qué valoran sus franquiciados frente a otras opciones que hay en el mercado?
Nuestro método atrae a personas que buscan el autoempleo porque tiene un modelo de trabajo muy definido, les permite aplicar un método ya probado con éxito e incorporar su aportación profesional y personal en el trato directo con las personas, la independencia que deseen y el inicio guiado en la medida que lo necesiten. Somos grandes creadores de autoempleo, especialmente en el sector femenino. No digo nada nuevo si afirmo que las mujeres lo tienen más difícil para trabajar, lamentablemente lo corroboran las estadísticas cada año, y nosotros les ofrecimos una opción atractiva cuando lo tenían muy difícil, hablamos de hace más de veinte años, y se lo ofrecemos hoy, cuando la conciliación se está convirtiendo en una de las piedras angulares de la sociedad del futuro, esa conciliación pasa muchas veces por emprender un negocio que te permita tener una seguridad financiera y poder compatibilizarlo con el cuidado a la familia.

¿Qué le ha supuesto a Naturhouse salir a Bolsa y estar expuesto a las exigencias de transparencia que implica cotizar en el mercado?
Teníamos una gran ilusión porque Naturhouse saliese a cotizar y la pudimos cumplir el 24 de abril de 2015. Como ya he explicado la salida a Bolsa de Naturhouse, ha supuesto en primer lugar una gran satisfacción personal para mí, porque conseguir salir a Bolsa supone un reconocimiento a una gestión bien hecha, y la confianza de que nuestro modelo de negocio funciona y se espera que lo siga haciendo en el futuro. Por otra parte, garantiza una mayor profesionalización de la gestión y la continuidad del negocio en el futuro. En cuanto a la regulación y supervisión, he de decir que siempre hemos sido una compañía muy estricta con las normas y ser una cotizada supone mostrar a todos que estás cumpliendo, que eres transparente y que pueden confiar en ti. Además, para una empresa con una presencia internacional fuerte, como la nuestra, estar en los mercados financieros es un valor añadido y una garantía para nuestros franquiciados y masterfranquiciados presentes y futuros. Durante 2016, Naturhouse ha batido a los principales índices de la Bolsa española y está entre las 10 compañías más rentables en términos de rentabilidad por dividendo.

Eduardo Unzu, director general de Grupo Azkoyen

Juan Comas

Azkoyen fue fundada en 1945 en Peralta (Navarra) por Luis Troyas Osés. Talleres Azkoyen inició la fabricación de máquinas relacionadas con la agricultura, como peladoras de espárragos y extractoras de patatas. También creó una cuna automática, diseñada para dormir a los niños. Fruto de la visión de futuro de Troyas, en 1950 se comenzó el diseño y fabricación de las primeras máquinas de venta automática: máquinas dispensadoras de gasolina para encendedores y de golosinas para niños. Una oferta que se amplió en los años sesenta, dando entrada a cigarrillos, galletas, caramelos, chocolatinas e incluso una máquina de cambio de monedas. En 1976 se convirtió en Sociedad Anónima culminando con la salida a Bolsa en 1988 y pasando de ser una pequeña empresa familiar a una multinacional.

¿Cuáles son los valores de la organización?
Para el Grupo Azkoyen, alcanzar la excelencia en todos los procesos internos pasa por la continua promoción y fomento de sus valores corporativos. En primer lugar, la profesionalidad, que se basa en la comprensión de las claves del negocio, en ser rigurosos, eficaces y ágiles. En segundo lugar, el compromiso con el cliente: escucharle, conocer con precisión sus necesidades y expectativas y trabajar para proporcionarle productos y servicios excelentes. En tercer lugar, el compromiso con la obtención de resultados, dirigir incansablemente nuestras actividades hacia la consecución de los objetivos económicos del proyecto empresarial y la creación de valor para nuestros accionistas. Y por último, el espíritu de equipo: en Azkoyen hay un ambiente de trabajo respetuoso basado en el trabajo en equipo, el desarrollo profesional, la cohesión y la comunicación interna.

El Grupo está compuesto por tres unidades de negocio. Háblenos de cada una de ellas y para qué tipo de clientes están indicadas.
Efectivamente, contamos con tres unidades de negocio. Por un lado está Vending Systems, que se dedica al diseño, fabricación y comercialización de máquinas expendedoras de tabaco, café y otras bebidas calientes, frías, snacks y múltiples soluciones de vending. Es líder europeo de máquinas de tabaco y opera con las marcas Azkoyen y Coffetek.
Payment Technologies, centrada en el diseño, fabricación y comercialización de mecanismos y sistemas de selección, devolución y control de medios de pago para sectores de recreativo, vending, retail, kioscos, banca, telefonía, transporte y parking. Desarrolla componentes de alta tecnología para el control de pagos en máquinas automatizadas. Opera con las marcas Coges, Azkoyen Payment Technologies y Cashlogy.
Y la unidad de negocio de Seguridad que se centra en la fabricación, comercialización e implantación de sistemas innovadores de software y hardware para el control de accesos, el control de presencia y la integración de sistemas de seguridad (antiintrusión, antiincendios, CCTV, sistemas perimetrales y de barreras…). Opera con las marcas Primion, GET y Digitek.
Tradicionalmente Grupo Azkoyen se dirige al cliente profesional, aunque para este 2017 nuestro objetivo es acercarnos al cliente retail y al mundo HORECA especialmente en la unidad de vending en países como España, Alemania, Francia e Italia.

Están aplicando nuevas tecnologías a las máquinas para conseguir productos premium. ¿Cómo están posicionados en el café?
Estamos poniendo el foco en la incorporación de nuevas tecnologías en nuestras máquinas de café de forma que ofrezcamos un café “Premium”. Queremos igualmente poner el foco en cliente mediante la conectividad de las máquinas y en la experiencia de usuario mejorando su diseño y usabilidad. En definitiva, aplicamos la tecnología para mejorar el producto y para conocer mejor a nuestro cliente, a través de plataformas y aplicaciones informáticas, el Internet of Things, big data, etc.

Engracia Hidalgo Tena, consejera de Economía, Empleo y Hacienda de la Comunidad de Madrid

Juan Comas

Las competencias que Engracia Hidalgo ejerce con gran acierto al frente de la Consejería de Economía, Empleo y Hacienda de la Comunidad de Madrid, son, fundamentalmente, todas aquellas que tienen que ver con el fomento del empleo en la región, que es uno de los principales objetivos del gobierno de Cristina Cifuentes. De esta manera, desde la Consejería de Economía, Empleo y Hacienda lo que están haciendo es impulsar todas las medidas que contribuyan a la creación de empleo de calidad, a través de políticas que incentiven a la contratación, mejoren la empleabilidad de los trabajadores madrileños y apoyen a los autónomos. En esta línea, también impulsan actuaciones de apoyo a la creación de empresas y a la innovación y el desarrollo económico.
Además, de la Consejería de Economía, Empleo y Hacienda depende también una de las principales funciones del Gobierno regional como es la elaboración de los presupuestos de la Comunidad de Madrid.

“Estrategia Madrid por el Empleo 2016-2017” es, sin lugar a dudas, el programa estrella de su Consejería, y posiblemente de la Comunidad, para esta legislatura. Háblenos de él, pues lleva prácticamente un año en vigor.
La Estrategia Madrid por el Empleo. 2016-2017 es la materialización del apoyo que la Administración presta a las personas desempleadas de la región. Para ello, se ha diseñado una hoja de ruta en materia de empleo con 70 medidas concretas, consensuadas con los interlocutores sociales, y una dotación de 650 millones de euros.
Las principales líneas de actuación de la Estrategia tienen que ver con la adecuación de la oferta y la demanda en el mercado de trabajo, ya que hay muchas personas que para acceder al empleo tienen que abordar programas de formación que les permitan adaptarse a las nuevas necesidades de los distintos sectores profesionales.
Por ello, las 70 medidas de la Estrategia Madrid por el Empleo están relacionadas con la mejora de la intermediación laboral, también de la calidad de la formación profesional para el empleo; los estímulos a la contratación y el empleo estable y una atención especial a aquellos colectivos con mayores dificultades a la hora de acceder al empleo.

¿Cómo valora hasta ahora la implicación de los agentes sociales en el mismo?
La Estrategia Madrid por el Empleo es, sin duda alguna, el resultado del diálogo y del consenso con los Interlocutores Sociales. Han sido muchas horas de trabajo en común y más de una veintena de reuniones para impulsar nuevas políticas de empleo desde la Mesa del Diálogo donde se recogen las aportaciones de todos los agentes implicados, porque todas las aportaciones suman y más cuando lo que está encima de la mesa es fomentar la creación de empleo en la región.
Hay que recordar también que la interlocución con los agentes sociales se mantiene muy viva, ya que, entre todos, estamos velando por el riguroso cumplimiento de la Estrategia, que ya está dando sus frutos. La Comunidad de Madrid cerró 2016 con 46.985 parados menos y 94.753 nuevos afiliados a la Seguridad Social y desde que gobierna Cristina Cifuentes, se han creado 281 empleos cada día.

¿Es usted optimista y piensa que en esta legislatura la Comunidad de Madrid dejará de estar perjudicada por el actual “sistema de financiación autonómica”?
Soy muy optimista porque es complicado que un sistema de financiación perjudique tanto a la Comunidad de Madrid como el que aprobó el gobierno socialista de Rodríguez Zapatero. Hay que recordar que Madrid es, con diferencia, la comunidad autónoma más solidaria de todas, de lo que nos sentimos muy orgullosos; pero la aplicación del actual sistema de financiación autonómica supone que cada madrileño recibe 130 euros menos de media que otro español.
Yo creo que se hace necesario un nuevo sistema de financiación que resulte claro, previsible, transparente e incentivador, que no genere incertidumbres, ni distorsiones de cálculo y que no beneficie a unas regiones frente a otras.

José María Roncero Gómez de Bonilla, secretario general de AECIM

Diego Roves

AECIM es la Asociación de Empresas del Metal de Madrid, organización que representa los intereses del sector del Comercio, la Industria y los Servicios del Metal en la Comunidad de Madrid. Constituida en 1977 con el objetivo de defender el desarrollo empresarial de este colectivo, su crecimiento desde entonces ha sido muy significativo, representando a día de hoy a cerca de 8.000 empresas en el ámbito de la Comunidad de Madrid. Pero en AECIM no sólo tienen cabida las empresas, sino también las Asociaciones Empresariales, funcionando también como federación. Así, AECIM consigue representar a más del 50% del sector industrial madrileño, que, si bien es una proporción que engloba a la mayoría de agentes, también motiva a la agrupación a seguir trabajando en favor del crecimiento de asociados para elevar su capacidad de representación.

¿Cuántas empresas y organizaciones empresariales agrupa y qué nivel de representatividad ostentan en la Comunidad de Madrid?
Actualmente contamos con 1.500 empresas asociadas directamente y unas 6.500 de forma indirecta -AECIM es una Federación-. En AECIM están incluidas 38 organizaciones subsectoriales del metal, que van desde pequeñas y grandes instalaciones hasta el pequeño y gran comercio, así como la industria del metal, que están asociadas directamente. Esas 1.500 empresas realmente son un dato significativo de los bajos índices de sentido asociativo que tienen las empresas en la Comunidad de Madrid. No obstante, tenemos que destacar que, teniendo en cuenta la tipología de empresas que están ubicadas en nuestra Comunidad, nuestro sector representa a más del 50% de las compañías (por número de trabajadores) ubicadas en la Comunidad de Madrid. El índice de afiliación es lo que ha permitido a AECIM mantenerse en correcto estado pese a las crisis que hemos experimentado durante todo este tiempo.

Ustedes organizan jornadas y asisten a ferias nacionales e internacionales. Háblenos de ello.
El pasado año llegamos a organizar 26 jornadas, sin contar comisiones y visitas diarias a empresas. Ese es uno de nuestros principales valores, ya que en el mismo periodo realizamos una media de seis visitas diarias. Nuestros técnicos están en los polígonos, visitando y contactando constantemente con los asociados, lo que nos permite tener un alto conocimiento de sus necesidades, y, con ello, atenderlas eficazmente.
También, acudimos a muchas ferias sectoriales, especialmente a aquellas que interesan a un ámbito considerable de asociados, ya que estos intereses son muy diferentes entre los segmentos de empresas y no podemos a acudir a todas las que al sector industrial le gustaría.

¿La formación continua es el principal reto de las empresas del metal en la Comunidad de Madrid? ¿En qué áreas de especialización es más necesaria ésta? ¿Qué iniciativas llevan a cabo en este ámbito para mantener siempre al día a los trabajadores?
La formación en nuestro sector es un tema básico.
Para la competitividad de nuestras empresas, la formación es un factor esencial, tanto de los trabajadores como de la gerencia de nuestras pymes. Las empresas industriales gastan en formación un 34% más que las empresas de construcción y comercio y hasta un 80 más en el sector hostelero lo que pone de manifiesto la necesidad básica de una actualización constante del conocimiento.
Nosotros creemos que el futuro de la formación continua crece por la línea de la formación bonificada, ya que al decidir las empresas la formación que imparten se ajusta a sus necesidades. Desde AECIM les asesoramos con las gestiones y el contacto con proveedores de calidad.

Carlos Fernández Carriedo, consejero de Empleo de Castilla y León

José Luis Guerrero

Carlos Fernández Carriedo (Palencia, 1963) es, sin duda, uno de los hombres más cualificados para suceder a Juan Vicente Herrera en la Presidencia de la Junta de Castilla y León, dado que atesora virtudes y capacidades para ello. Es joven, está suficientemente preparado y además acumula una gran experiencia en la vida política y administrativa de la Comunidad.

Además de afrontar el reto del empleo, ha asumido usted también el asunto demográfico. Esta Comunidad sufre el problema de la despoblación de manera seria al igual que otros territorios del Estado. A futuro ¿dónde estaremos los 2,5 millones de habitantes que actualmente poblamos Castilla y León?
Somos una de las comunidades autónomas que tiene más esperanza de vida, dentro de un país que tiene una de las tasas de esperanza de vida más altas del mundo. Según los últimos informes del INE, tenemos una esperanza de vida de 84 años en Castilla y León, que es más alto en el caso de las mujeres. Lo mejor de todo es que se está creando empleo en la Comunidad y está aumentando la población activa. Es verdad que hay mucha movilidad geográfica en el escenario mundial, pero yo creo que los ciudadanos de Castilla y León estarán allí donde por formación y su cualificación decidan estar.

Usted apuesta por aprovechar el actual debate sobre las pensiones para demandar al Gobierno de España una estrategia nacional sobre demografía. ¿En qué línea?
En la línea en que se ha hecho en otros países europeos y en la línea de lo que defendemos nosotros en la Agenda de la Población de Castilla y León. Es importante que nos tomemos el tema de la despoblación y de las políticas demográficas como una prioridad para el conjunto de España. La demografía no es una preocupación para los ciudadanos, según revelan los últimos informes del CIS. Los grandes temas que ocupan la agenda política y social de la Unión Europea son el Brexit, el terrorismo, los extremismos, la presión de los refugiados y, lógicamente, la crisis económica y sus efectos en términos de restricción del gasto.
El debate de las pensiones o la financiación de los fondos públicos tienen que ver mucho con la demografía. España ha empezado a bajar su tasa de natalidad. En 2015 hubo menos nacimientos que el año anterior y el país tiene una perspectiva demográfica negativa, según los datos facilitados por el INE. Se habla de una pérdida de 5,5 millones de habitantes en España en los próximos 50 años y podría haber más de 200.000 personas con más de 100 años. Esto es un nuevo escenario que tenemos que tratar y dedicarle tiempo. En estos momentos, ni en Europa ni en España se está dedicando la atención que se merece la evolución demográfica.

Hay quienes piensan que usted puede sustituir a Juan Vicente Herrera primero en la presidencia del PP de Castilla y León en la próxima primavera, y más adelante en la presidencia de la Junta de Castilla y León. ¿Usted cómo ve estos pensamientos?
Estamos cada uno centrados en lo que tenemos que centrarnos, en el presente. Se habla mucho de esa hipotética sustitución. Juan Vicente Herrera tiene todavía buena parte de legislatura por delante y mucho que aportar a esta Comunidad. Son dos años muy importantes para Castilla y León porque son dos años de recuperación económica. Yo veo a Juan Vicente Herrera muy centrado y con él a todo su equipo. 

Luis Santiago Fernández del Valle, director general de AKKA Technologies España

Carmen Peñalver

El Grupo AKKA Technologies se fundó en el año 1984 en París, donde se localiza la sede central del Grupo, por su actual CEO Maurice Rizzi. Se creó con el objetivo claro de convertirse en una empresa multinacional de servicios de ingeniería capaz de ofrecer soluciones eficaces en una amplia gama de sectores claramente tecnológicos: automoción, aeronáutica y defensa, ferrocarril y energía.
La filial española de AKKA Technologies se crea en el año 2010 con expectativas de posicionarse como empresa líder en servicios de ingeniería en nuestro país. En apenas seis años han consolidado su actividad en los cuatro sectores que se habían marcado como estratégicos, con un equipo de más de 400 personas y 23 millones de euros de facturación en España.

Dividen sus servicios de ingeniería en cuatro sectores estratégicos. Detállenos los más relevantes que prestan en cada sector.
En el sector aeronáutico, nuestras actividades principales se desarrollan en dos ámbitos: por una parte la ingeniería de los diferentes sistemas de avión donde nuestro Centro de Excelencia en España es una auténtica referencia para los profesionales del sector, y, por otra parte, el desarrollo de servicios aeronáuticos postventa como el soporte a las operaciones, el desarrollo de materiales de training y documentación técnica aeronáutica tanto para el soporte al mantenimiento como para la operación.
En el sector ferroviario abarcamos también un abanico muy amplio de actividades de ingeniería, tanto en sistemas críticos de vía como es el caso de la señalización ferroviaria, como en las diferentes fases del ciclo de vida del material rodante. Cabe destacar que AKKA España está certificada como Entidad de Inspección Evaluadora Independiente, lo que nos posibilita realizar evaluaciones de seguridad ferroviaria en sistemas críticos para la operación.
En el sector Energía tenemos un posicionamiento muy destacado en tecnologías de renovables Eólica. En particular, y por dar un par de ejemplos significativos, participamos en actividades críticas para la operación, como son, por una parte, el desarrollo de sistemas de monitorización y control de la operación y, por otra parte, en un área de especial relevancia como es la ingeniería eléctrica relacionada con problemáticas de conexión a red.
En el ámbito de la automoción la actividad también es muy variada. En términos de volumen seguramente nuestra actividad principal es la ingeniería de procesos asociada a la implantación y optimización de líneas de producción.
Por la naturaleza de nuestras actividades es complicado tipificar exhaustivamente nuestro portfolio, cada proyecto es un traje a medida de las necesidades de nuestros clientes, y estas son siempre diferentes y únicas.

¿En qué áreas de la ingeniería son sus colaboradores auténticos especialistas?
El Grupo AKKA tiene en su ADN colaborar con sus clientes en las actividades de ingeniería durante todas las fases del ciclo de vida de un producto, por lo que tenemos auténticos especialistas en cada una de las actividades asociadas a estas fases. En cierta forma nuestra especialización como grupo está más asociada a una focalización sectorial y a la capacidad de desarrollar diferentes modelos de colaboración con nuestros clientes. Estos cuatro modelos de colaboración o ADM (Akka Delivery Model) abarcan diferentes niveles de madurez y complejidad en la forma que tenemos de colaborar con nuestros clientes. Esto nos permite aportar diferentes capas de valor añadido relacionadas con la gestión a la excelencia de nuestros servicios técnicos.

¿Qué nos puede decir de los contratos para la formación de personal y pilotos de Airbus para sus modelos A400M y A330MRTT?
AKKA lleva varios años trabajando en proyectos para Airbus referentes a la elaboración y revisión de la documentación y guías necesarias para la operación de los aviones. Concretamente trabajamos en dos modelos de aviones de defensa Airbus, el A400M y el A330MRTT en los que además de realizar los procesos de documentación operacional, llevamos a cabo la elaboración de manuales y training formativo de los tripulantes de estas aeronaves. Conseguir que empresas con la magnitud de Airbus depositen su confianza en nuestro trabajo supone un reconocimiento muy importante para AKKA Technologies intentando ofrecer cada día mejores soluciones para nuestros clientes.

Juan Viñas, presidente del Grupo Carrís

Juan Comas

El Grupo Carrís nace hace 10 años de la mano de su presidente, Juan Viñas. Su éxito se encuentra avalado por cinco unidades de negocio con las que ha encontrado un importante hueco en el mercado habiendo luchado contra uno de los más desfavorables escenarios económicos de la historia de España. Compromiso, lealtad, plena vocación de servicio e ilusión han sido desde sus inicios los pilares sobre los que Viñas ha creado una de las empresas con más futuro y proyección del sector del turismo. Una cadena hotelera formada por singulares establecimientos en Galicia y Oporto, una apuesta por el segmento del público ‘Millenial’ a través de los originales Bluesock Hostels, la inversión en la organización de congresos y el nicho MICE con la creación de la división Carrís Eventos, la pasión por el Camino de Santiago materializada en la marca Benvido Albergues y en la Fundación Jacobea y la diversificación hacia el producto enológico con el nacimiento de la bodega Vinos do Douro, son las bases sobre las que se asienta este grupo empresarial impulsado con tesón y, sobre todo, con gran visión estratégica.

El grupo cuenta en la actualidad con cinco unidades de negocio. Háblenos de la primera, Carrís Hoteles.
Los cinco hoteles actuales se encuentran en las principales ciudades gallegas y en Oporto. Nuestro buque insignia es el Hotel Carrís Porto Ribeira (Oporto), en primer lugar por la calidad del establecimiento y también por la grandeza de la ciudad, que está funcionando fenomenal tanto a nivel turístico como a nivel de negocio. Está siendo visitada por media Europa con una política aeroportuaria fantástica. Este hotel es un edificio de principios del siglo XX, un antiguo palacio rehabilitado que cuenta con 90 habitaciones y estamos ampliando a 70 habitaciones más. Se ubica en el epicentro del destino y es una joya para viajeros de tiempo libre y de negocios. También estamos en Ferrol, a través del Hotel Carrís Almirante, un clásico de la localidad, con 98 habitaciones de las que siete son suites. En La Coruña tenemos el Hotel Carrís Marineda, con 110 habitaciones y ubicado en el Centro Comercial Marineda City, uno de los más grandes de España. El Hotel Carrís Casa de la Troya se encuentra en Santiago de Compostela, muy próximo a la Catedral, y es un establecimiento muy lindo no sólo por su arquitectura, sino por su tamaño, ya que sólo cuenta con 23 habitaciones. Más hacia el sur, en Orense, tenemos el Hotel Carrís Cardenal Quevedo, que dispone de 43 habitaciones modernas, elegantes y amplias en un ambiente muy acogedor.

¿Qué es Bluesock Hostels y para qué tipo de clientes están pensados?
Es nuestro proyecto bebé, nuestro niño pequeño. Tras los años de dificultades en el devenir de nuestra iniciativa hotelera, hemos desarrollado una estrategia financiera que nos ha permitido llevar a buen término un producto hotelero con menor apalancamiento. Todo esto podemos conjugarlo con una propuesta novedosa: la apuesta del segmento de entre los 18 y los 28 años por los hostels. Es una forma propia de viajar, se trata de un perfil diferente de viajero que no es una moda, sino que ha llegado para quedarse. Interactúan y viven rápidamente en entornos digitales, y suelen elegir alojamientos donde conviven unos con los otros, compartiendo habitaciones con baño y en las zonas comunes, entablan conversaciones e intercambian experiencias. Hay muchos establecimientos de este tipo, pero Bluesock nace con la intención de convertirse en una gran cadena profesionalizada, de entre 200 y 300 camas por establecimiento y que permite una economía de escala, ya que la inversión es menor que la que se realiza para un hotel, los precios también son menores que los de un alojamiento hotelero, pero la rotación es mayor, por lo que creemos que se trata de un negocio sostenible y rentable y con vocación internacional. Son opciones que, además, han sido diseñadas para ser cálidas, funcionales, modernas y singulares, debido a nuestra apuesta por el cuidado del interiorismo. El primer Bluesock ya se ha abierto y está operando en Oporto, frente al Hotel Carrís Porto Ribeira y el próximo año está prevista la apertura de uno en la Gran Vía de Madrid y otro en la Avenida de Liberdade en Lisboa. 

Hassan Kalantari, director general de Uniway

Jesús Monroy

Hassan Kalantari es el fundador y director general de Uniway, empresa especializada en servicios IT para grandes empresas. Posee una Data Center propia (situada en el centro de Madrid) y dispone de una segunda ubicación para situaciones de contingencia, que permiten ofrecer cualquier servicio de alojamiento y virtualización (“cloud”), ajustados a las necesidades de cada empresa.
Todos los servicios se prestan en modalidad de pago por uso, lo que supone un ahorro sustancial de costes para las empresas.

Dieciséis años de presencia en el mercado español, con más de doscientos clientes, manteniendo alianzas con los principales fabricantes. Sus profesionales poseen las certificaciones de más alta cualificación en el mercado.
Hemos analizado lo que necesitan las empresas en todo este tiempo y hemos creado OneVision, un portal, único en el mercado, que permite visualizar y controlar todos los servicios contratados en el entorno virtual y físico de una manera ejecutiva y con perspectiva de gestión del servicio y control de sus costes: los servidores que almacenan sus datos (los propios y los que tiene contratados con otras empresas), su rendimiento; los contratos de servicio con sus proveedores, lo que están pagando por cada servicio de tecnología; el uso y el volumen de los e mails que reciben y envían sus empleados. Pueden controlar las delegaciones que tengan en el mundo: saber el estado y rendimiento de los servidores en Perú, en Australia, por ejemplo; los ataques que recibe su infraestructura y la intensidad, etc.
Con OneVision, de un solo vistazo, puede ver las constantes de su infraestructura tecnológica, física y virtual, como si se tratase del cuadro de mandos de un avión.
El más alto directivo y, por supuesto, los directores de tecnología tienen a la vista el estado de la empresa y pueden corregir y reaccionar en tiempo real sobre los posibles problemas y, sobre todo, están viendo lo que gastan y cómo lo gastan.

Pero me imagino que hay cosas parecidas en el mercado.
No lo hay con esta dimensión y, desde luego, para un control tan exhaustivo sobre su infraestructura tecnológica y la que tienen contratados con terceros. Una empresa puede tener datos alojados en la nube y no tiene ni idea de su ubicación ni del uso que se hace de ellos. Con este sistema se puede controlar todo lo que se quiera someter a análisis. Le estamos poniendo ojos a lo que nunca se ve pero que influye en nuestra cuenta de resultados y en nuestra seguridad.