Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 267 Julio-Agosto de 2021

Fernando Salazar Palma, presidente ejecutivo de CESCE

Juan Comas

Grupo CESCE es un grupo de empresas especializadas en proporcionar seguridad a las transacciones comerciales. CESCE, Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación, la matriz del grupo, es una empresa público-privada, con 50 años de historia. El accionista mayoritario es el Estado español, con un 50,25%, seguido del Banco Santander (23,88%), BBVA (16,3%), Banco Sabadell (3,6%), otras compañías de seguros (3,9%) y otros bancos (2,07%).
CESCE gestiona en exclusiva los seguros de internacionalización empresarial por cuenta del Estado y es la ECA (Export Credit Agency) española. Cubren los riesgos políticos, comerciales y extraordinarios asociados a la actividad en el exterior de las empresas españolas. También son una aseguradora de crédito y caución por cuenta propia, en competencia en el mercado. Disponen de un amplio abanico de pólizas y soluciones especializadas en seguro de crédito, financiación y anticipo de facturas, monitorización de la cartera de clientes, etc.

¿Cuáles son las grandes cifras de CESCE?
El grupo CESCE lo forman más de 15 empresas, con implantación permanente en 8 países. Contamos con 140.000 clientes en todo el mundo y con más de 1.400 empleados. En el caso de la sociedad matriz, CESCE, cerramos el ejercicio 2020 con unos resultados de 21,1 millones de euros después de impuestos, registrando ya doce años consecutivos de beneficios y con saldo positivo en la cuenta del Estado durante los últimos 25 años. Somos una compañía muy solvente, la mayor por ratios de nuestro segmento en España, con una ratio de solvencia del 278%. Actualmente, las agencias de rating S&P y Fitch otorgan a CESCE una calificación de A- con perspectiva estable a largo plazo.
Estas son las grandes cifras, pero para mí lo más importante es nuestra historia: estos años celebramos nuestro 50 aniversario. Digo estos años porque el aniversario tiene varios hitos: la ley fundacional de CESCE se publicó en julio de 1970, la empresa se constituyó formalmente en mayo de 1971 y empezó a operar en enero de 1972. Cuando superemos la pandemia y podamos volver a reunirnos, lo celebraremos como se merece.

Nuestra percepción es que una de sus filiales, Informa, es extraordinariamente eficiente. ¿A qué piensa usted que se debe?
Informa D&B es la filial de CESCE especializada en información financiera. Dispone de 16,7 millones de balances de empresas españolas. En ella se apoyan el 95% de las entidades bancarias de nuestro país. Además, al pertenecer a la red de D&B, maneja un enorme volumen de información, con datos de 400 millones de empresas de todo el mundo. Me impresiona el hecho de que cada día se actualizan 375 millones de datos. Efectivamente es muy eficiente. Registró el año pasado unos beneficios récord de 15,7 millones de euros, con los que ha sumado 25 años de ganancias. Su éxito radica en la calidad, la rapidez de procesamiento y el gran volumen de datos que maneja. Pero, sobre todo, en la extraordinaria profesionalidad de su equipo humano, liderado por su consejero delegado, Juan Sainz, al frente de Informa desde hace más de 27 años.

¿Cuándo y con qué objetivos CESCE o sus participadas empiezan su internacionalización? ¿En qué geografías están presentes actualmente y con qué objetivos?
CESCE se creó para apoyar la internacionalización de las empresas españolas. Originalmente, operaba exclusivamente por cuenta del Estado y en 1992 inició su actividad por cuenta propia (y en ese mismo año también nació Informa D&B).
Si nuestra labor es apoyar la internacionalización empresarial, es totalmente lógico que nosotros mismos nos internacionalicemos para exportar nuestras soluciones y para acompañar a nuestros clientes allí donde tienen mayor presencia, particularmente, en Iberoamérica.
En 1998, se creó la Dirección de Desarrollo Corporativo para abordar la expansión internacional de la compañía. Esa expansión arranca en Iberoamérica en 1999, cuando CESCE entra en el accionariado de Segurexpo (Colombia) y en Aurea (Brasil). Posteriormente, en el año 2000, CESCE entra en Secrex (Perú); en 2001, adquiere la mayoría accionarial de La Mundial (Venezuela), de donde estamos actualmente saliendo. Ese mismo año 2001, se crea el Consorcio Internacional de Aseguradores de Crédito (CIAC), para gestionar las filiales en la zona. En 2003, CESCE Brasil empieza su actividad; en 2004, CESCE entra en Casce (Argentina), aunque esa participación se ha vendido; en 2006, entramos como socio mayoritario en CESCEMEX (México); y, por último, en 2008 empieza la actividad de CESCE Chile.
A esta presencia en España e Iberoamérica hay que añadir nuestra sucursal en Portugal, muy activa y exitosa; la sucursal que mantuvimos durante años en Francia (que hemos cerrado) y la participación minoritaria (23,1%) que mantenemos desde el año 2005 en nuestra entidad homóloga de Marruecos, SMAEX.
El objetivo de CESCE es siempre el mismo, allí donde estemos presentes: dotar de seguridad a la actividad comercial de las empresas, añadiendo el objetivo particular de apoyar a las empresas españolas en su proceso de internacionalización. Este objetivo siempre debe ajustarse a unos requisitos mínimos de rentabilidad, de ahí que nos hayamos retirado de aquellos mercados donde el rendimiento no era el adecuado.

Carlos Fernández Carriedo, consejero de Economía y Hacienda de Castilla y León

José Luis Guerrero

Carlos Fernández Carriedo (Monzón de Campos, Palencia. 1963) es uno de los políticos de Castilla y León más avezados por cuanto ha desempeñado importantes cargos de responsabilidad en el Gobierno de la Comunidad, ocupando en la actualidad el cargo de consejero de Economía y Hacienda.
En la Junta de Castilla y León ha tenido las responsabilidades de director general de Presupuestos y Programación, consejero de Sanidad y Bienestar Social y portavoz de la Junta, consejero de Medio Ambiente y consejero de Empleo.
Ha sido presidente del Partido Popular de Palencia, y ha desempeñado la responsabilidad de portavoz del Grupo Parlamentario Popular de las Cortes de Castilla y León, donde es procurador desde la VI Legislatura.
Junto con el presidente Mañueco fue miembro del equipo negociador del Gobierno de coalición PP/Ciudadanos, siendo uno de los dirigentes con mayor peso específico en Castila y León.

Señor Fernández Carriedo, usted es uno de los políticos más experimentados de Castilla y León. ¿Dónde se encuentra ahora nuestra Comunidad vista desde su atalaya como responsable de la política económica y fiscal?
Es una Comunidad que ha sufrido como consecuencia de la pandemia, pero también que está demostrando sus fortalezas, con una diversificación industrial muy relevante, con una cualificación de los profesionales extraordinaria, que tiene que ver con el elevado nivel educativo que tiene nuestra tierra, con un clima social favorable, con acuerdos en el diálogo social que garantizan paz social, con una ubicación estratégica en un mundo en el que la logística cada vez se valora más, con siete de las nueve capitales de provincia con tren de alta velocidad; en fin con una serie de ventajas que en tiempo de pandemia nos permite bandear la crisis mejor que el conjunto nacional. Hemos tenido menos caída del PIB que el conjunto nacional y hemos tenido menor caída en términos de empleo; el año pasado lo cerramos con 4,5 puntos menos que la media española, la tercera comunidad con menos tasa de paro. Y en el último año la tasa de paro ha sido tres veces menos que la tasa nacional.

¿Nos seguimos quejando en Castilla y León del modelo de financiación autonómica? ¿Cree que el Gobierno de España va a cambiarlo?
Yo creo que sí, porque el que tenemos caducó ya hace siete años. Y luego porque el tiempo ha puesto en valor la atención a esa España con problemas demográficos; y, en definitiva, se han puesto de manifiesto dos factores para atender la igualdad entre todos los españoles. En primer lugar, todo lo que tiene que ver con la dispersión territorial, que encarece los servicios públicos, no es lo mismo prestar una atención a una población concentrada en un territorio que si esa gente está dispersa, nosotros tenemos abiertos colegios con tres alumnos y tenemos 3.600 consultorios locales. Esto encarece el servicio en un territorio como el nuestro que es más grande que Portugal. Y otro factor es el envejecimiento que también influye en el coste del servicio público. La atención a una persona de 80 años es siete veces más costosa que a una joven. Por tanto, el envejecimiento y la densidad tienen que ser considerados de forma determinante en el modelo de financiación, si queremos garantizar la igualdad entre los españoles.

Hay muchas esperanzas depositadas en los Fondos Next Generation ¿Participa usted de que los fondos europeos nos van a resolver los problemas graves?
Nos van a ayudar; y nos van a ayudar más si somos capaces de utilizarlos bien. Tal y como están diseñados parece que están pensados con comunidades como Castilla y León, porque uno de los retos es la digitalización, la llegada de internet a todos los rincones del territorio, de modo que una persona allá donde viva pueda teletrabajar o desarrollar su proyecto de emprendimiento. Por tanto, entendemos esa digitalización como una oportunidad para la igualdad, de modo que cualquier ciudadano se instale en cualquier sitio de la Comunidad, creando su propio empleo y creando riqueza.
Estos fondos atienden también a la economía sostenible, importante en un territorio con una gran masa forestal y necesidades de atención al agua y los residuos. Y también estos fondos deben atender a la cohesión económica y territorial, de modo que garantice la igualdad de todos los españoles residan donde residan, y, por tanto, pareciera que esos objetivos se han establecido pensando en comunidades como la nuestra.

Entre los atractivos que la Comunidad ofrece al inversor están la tierra, la paz social, la preparación de nuestros jóvenes. ¿Qué atractivos citaría usted, además de los apuntados?
Somos una comunidad abierta al exterior que exporta más de lo que importa, con tejido económico diversificado, dependemos de un numero de sectores muy amplio, una comunidad estratégicamente localizada, que limita con nueve comunidades y dos regiones portuguesas que supone un escenario logístico extraordinario, con unas comunicaciones que han mejorado mucho en los últimos años, caso del AVE. Son factores añadidos que hay que tener en cuenta.

Ricardo Oteros Sánchez-Pozuelo, presidente de ASEACAM

Carmen Peñalver

La Asociación de Industrias Agroalimentarias de la Comunidad de Madrid se fundó en 1994 por 16 empresas del sector agroalimentario madrileño con el principal objetivo, en un principio, de buscar una figura para poder promocionar los productos alimentarios de esta Comunidad. Desde la Administración se requería un interlocutor y una acción conjunta para poder apoyar la promoción de los productos de la región en campañas bajo el paraguas de Alimentos de Madrid, así como participación agrupada en ferias. Aunque ese fue el principal motivo de la fundación, desde el principio se establecieron otros objetivos, siendo el principal defender los intereses de las empresas agroalimentarias.

Representan ustedes a un grupo muy importante de la Industria Alimentaria de la Comunidad de Madrid. ¿Cuáles son sus poderes, o sea, empresas asociadas, empleos directos, facturación total, etc.?
ASEACAM es la asociación representativa de un sector que, en nuestra Comunidad, está formado por más de 1.600 empresas, emplea a más de 20.000 trabajadores directos (unos 100.000 indirectos) y genera una facturación agregada superior a los 6.600 millones de euros.
Actualmente la asociación está formada por 100 empresas del sector agroalimentario donde están representados prácticamente todos los subsectores de actividad (cárnicos, lácteos, panadería, etc.). Las empresas asociadas generan alrededor de 4.000 empleos directos y tienen un volumen de facturación conjunto de 1.000 millones de euros.

¿Qué servicios más relevantes prestan a sus asociados y cuáles son los más demandados?
La asociación presta un servicio de asesoría e información y acompañamiento constante a todos sus asociados. Como representante de las empresas agroalimentarias, defendemos, tanto directamente, como a través de nuestra confederación CEIM, los intereses de nuestro sector. Coordinamos las campañas de promoción de nuestros productos, sobre todo, en la distribución y con cocineros. Promovemos y desarrollamos jornadas y cursos específicos sobre diferentes áreas que consideramos estratégicas, como la innovación, la sostenibilidad, la internacionalización y otras. Algo muy valorado por los asociados es el networking e intercambio de experiencias e información. Por último, ayudamos y acompañamos a nuestros asociados, cuando lo requieren, en determinadas gestiones con las Administraciones Públicas. En definitiva, realizamos cualquier trabajo o gestión para que las industrias agroalimentarias madrileñas sigan siendo competitivas.

Una de sus mayores contribuciones es la del fomento del networking entre sus asociados. ¿Cómo lo han podido seguir desarrollando durante los meses de pandemia? ¿Qué tipo de actividades o encuentros y sobre qué temáticas han podido trabajar?
Obviamente, la mayor parte de los contactos han sido virtuales, sobre todo al principio, y se han centrado muy importantemente en todos los aspectos relativos a cómo actuar ante la pandemia, consecución de las EPIs necesarias, y acciones para apoyar a las industrias agroalimentarias cuyo mercado principal era el canal Horeca, entre otras acciones. También hemos coordinado el apoyo de nuestra industria a numerosas acciones solidarias. Hemos mantenido las acciones de promoción en grandes superficies, la coordinación y programación de participación en ferias nacionales e internacionales. Uno de los programas, en el que venimos trabajando muy intensamente en los últimos años y en el que vamos a seguir participando activamente, es el de PRL, donde estamos desarrollando un programa ambicioso durante 2021 y 2022.

Temas últimamente tan recurrentes como la innovación o la transformación digital, ¿cómo la están abordando y llevando a cabo las empresas asociadas.?
La innovación es un tema fundamental que forma parte esencial en la estrategia de ASEACAM. Desde hace años venimos celebrando jornadas monográficas sobre innovación, promoviendo y estimulando a nuestras empresas a ser innovadoras.
Formamos parte del patronato del IMDEA Alimentación y con ellos hemos seguido participando y diseñando diferentes programas donde podamos hacer llegar la innovación a nuestras empresas.
Precisamente en estos tiempos de COVID, hemos reforzado nuestras actividades al respecto, suscribiendo un acuerdo con el CNTA y explorando otros acuerdos con centros de investigación. También hemos creado un grupo de trabajo interno de digitalización y participado, junto con otras asociaciones industriales de Madrid, en el diseño de un Digital Innovation Hub.

Juan Aznar Losada, presidente ejecutivo de Mutuactivos

Paloma Serrano

Juan Aznar es presidente ejecutivo de Mutuactivos, la entidad de gestión de activos financieros de Mutua Madrileña que se ha consolidado como la mayor gestora independiente de grupos bancarios de nuestro país. Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, y MBA por la Universidad de Hartford, lleva más de 16 años en Mutuactivos, entidad de la que destaca dos rasgos diferenciales: la independencia y la alineación de intereses. Mutuactivos cuenta en la actualidad con una amplia oferta de fondos de inversión, seguros de ahorro y fondos de pensiones. Respecto a estos últimos productos, Juan Aznar habla con optimismo. “Hoy más que nunca tenemos la convicción de que los sistemas de capitalización privados van a ganar predicamento como complemento al sistema público de reparto”, asegura.

Cuando usted llegó a Mutuactivos, en el año 2004, la compañía gestionaba un patrimonio de unos 2.000 millones de euros. Hoy el patrimonio bajo gestión supera los 8.500 mil millones, más de cuatro veces más. Mutuactivos se ha consolidado como la primera gestora de fondos de inversión independiente de grupos bancarios. ¿Cuáles son las claves del éxito?
Las bases ya eran muy sólidas. Sólo hacía falta un mayor dinamismo comercial, ya que el Mutuactivos de entonces era más “cerrado” a la hora de dar a conocer su forma de gestionar y la consistencia de sus resultados. Realmente, eran los clientes los que venían a Mutuactivos; conocíamos muy poco sobre sus circunstancias personales y patrimoniales, sus objetivos, sus inquietudes, etc.; en definitiva, faltaba el conocimiento del cliente. En todo este tiempo, hemos invertido mucho para cerrar este gap de conocimiento. El impulso de la transformación tecnológica ha sido determinante para ello.

Mutuactivos comenzó operando como entidad de gestión de activos de Mutua Madrileña, pero pronto abrió sus productos a inversores particulares (institucionales y minoristas) y hoy estos ya representan más del 50% de su patrimonio gestionado. ¿Cómo lo han conseguido sin contar con una red de oficinas, como sí tienen los bancos?
El rasgo diferencial de nuestra propuesta de valor, y consecuentemente de nuestro crecimiento, gira en torno a dos conceptos estrechamente vinculados: la independencia y la alineación de intereses. Hoy pueden parecer ideas devaluadas por el uso indiscriminado y cosmético que se hace de estos términos, pero es lo que verdaderamente ha atraído a terceros inversores a Mutuactivos. La independencia estriba en que nadie, fuera del departamento de inversiones, determina qué activos tienen que entrar en nuestras carteras, y en que nuestra gestión no está influenciada por una red que condicione qué producto hay que lanzar, cuánto hay que vender, o a qué precio. La alineación de intereses es manifiesta cuando Mutua Madrileña y el propio Mutuactivos son uno de los principales inversores en nuestros fondos. Nos jugamos nuestro balance y, créame, el due dilligence que hacemos a la hora de incorporar cualquier activo a nuestra cartera es intenso y profundo.

En los últimos años, Mutua ha realizado varias adquisiciones en el mercado, tanto bancas privadas (Alantra WM y Orienta Capital) como gestoras de fondos (EDM, Cygnus AM y Alantra AM). ¿Cuáles son las claves de este crecimiento inorgánico? ¿Pasa su plan estratégico por seguir creciendo de esta manera?
Todas las entidades que hemos incorporado a nuestro perímetro comparten unos atributos comunes: se trata de modelos de negocio complementarios con el nuestro; constituyen franquicias reconocidas en sus distintos ámbitos de actuación; y, lo más importante, existe una elevada sintonía con sus equipos directivos. La generación de valor futuro no se basa en las sinergias de costes, sino en dotar a estas franquicias de los medios y recursos de Mutua para acelerar su crecimiento. De ahí nuestro enfoque prudente, más basado en un modelo de partnership.
Seguiremos analizando las oportunidades que se presenten, siempre que respondan a estas características. No nos importa esperar. Pero vamos a discriminar mucho: tampoco nos importa perder oportunidades, no entrar en un buen negocio; lo que queremos evitar es entrar en uno malo.

Miguel Ángel Navarro Barquín, vicepresidente y CEO de Catenon

Carmen Peñalver

Catenon es la multinacional dedicada a la búsqueda global de profesionales basada en tecnologías del dato y soluciones digitales de talento con un alto componente de innovación.
A través de las tecnologías permite poder localizar y evaluar candidatos en cualquier parte del mundo, esos candidatos ser evaluados por consultores basados en otra parte del mundo, para presentárselos en tiempo real a un cliente basado en otra parte del mundo. Utilizan modelos de tecnologías del dato y arquitecturas de conocimiento, eliminando las barreras geográficas en la búsqueda de profesionales, y esa es su ventaja competitiva, funcionando como una sola oficina a nivel global. Tienen más de 25 oficinas y han realizado operaciones en más de 100 países de los cinco continentes, validando su modelo a nivel internacional.

¿Cuáles han sido los grandes hitos de la compañía en estos años y qué balance hace usted?
Desde nuestro nacimiento en 2000 creo que el balance es muy positivo. Catenon se ha convertido en la primera compañía de servicios profesionales española de base tecnológica internacionalizada, con operaciones en los cinco continentes y cotizada en mercado de valores.
En nuestra cartera de clientes contamos con las principales compañías a nivel nacional e internacional con clara imagen innovadora, digital y orientada a personas y tecnología.
Nuestro modelo de negocio y de servicio, en este momento de pandemia, se ha visto fortalecido y refrendado por el mercado como la solución de prestación de servicios de búsqueda de profesionales de futuro y de aquí la gran acogida de los resultados en bolsa.
Creo firmemente que vienen grandes momentos para nuestra compañía.

El modelo de Catenon es digital y global. ¿Cuáles son los pilares en los que está construido el modelo y cuál es la visión de la compañía?
En Catenon trabajamos como una única oficina a nivel mundial para identificar, evaluar y presentar candidatos de cualquier parte del mundo en tiempo real a evaluadores ubicados en otro punto del planeta.
Nuestros pilares son: la tecnología, para digitalizar los procesos de selección de profesionales, la conectividad entre evaluadores y candidatos, y la aplicación de tecnologías del dato para identificar profesionales globalmente; la innovación, a través de Catenon Ventures para desarrollar soluciones digitales, escalables globalmente y con aplicación directa en el mundo del talento; y un excepcional equipo humano, profesional, comprometido y diverso en su sentido más amplio, pero que comparte los valores de la compañía: rigor, buen ambiente de trabajo y pasión por el mundo.

¿En qué sectores y perfiles están especializados concretamente en España?
Catenon está especializado en sus clientes y prestarles un servicio global. Somos una compañía totalmente Customer Centric. Por este motivo trabajamos tanto en perfiles de C-level y alta dirección como en mandos intermedios y perfiles clave para la organización. Nuestra compañía del grupo, Talent Hackers, está especializada en perfiles tecnológicos y digitales, con tecnologías de dato para la activación de este talento.
A nivel de sectores, estamos organizados por verticales: Gran Consumo + Food Tech; Energía; Life Sciences; Banca, Seguros y Fin/Insur Tech; Turismo + Traveltech; Fondos de Inversión; Ingeniería y Construcción; Industria 4.0 + e-mobility

¿Qué importancia tiene para ustedes la tecnología y cómo la aplican para la detección del candidato ideal?
Para el equipo de Catenon, la tecnología y la búsqueda continua de nuevas e innovadoras formas de trabajo son parte de nuestro ADN. Está dentro de nuestra cultura, de nuestra forma de trabajar, de nuestra manera de entender la búsqueda de profesionales en un escenario global y con las posibilidades de un ecosistema digital en talento cada vez más enriquecedor y con posibilidades infinitas.
En los últimos años, el centro de nuestra innovación está en la aplicación de tecnologías del dato para la identificación y atracción de profesionales. Tecnologías que analizan los millones de items profesionales indexados en la Red. Hoy las bases de datos de profesionales son mundiales, libres y gratuitas, y nos permite acceder a los mejores profesionales, independientemente de dónde estén ubicados. La recogida, tratamiento, explotación y análisis de los datos es el gran reto para el área de Talent Acquisition. Las oportunidades que genera son infinitas: la inteligencia artificial permite algoritmos más inteligentes que mejoran a medida que la cantidad de datos crece y cambia. Este es quizás el mayor cambio en los últimos años. Los algoritmos eliminan la dependencia humana al aprender de los datos sin intervención.

Thalía Calviño, gerente de Escuela en Movimiento

Carmen Peñalver

“Mi padre siempre quiso que fuera juez, mi madre que fuera libre y dueña de mi propio destino. Y yo, como niña harto curiosa, quería ser: zoóloga, historiadora, arquitecto y, muchas más cosas, pero ante todo, desde bien pequeña, quise ser emprendedora… ante ese empeño, mi madre siempre me decía: “pasa por la facultad, estudia varias carreras de “esas” que te organizan la mente y luego, ¡haz lo que quieras!”. Por ello, estudié Económicas y Derecho, así como un Executive MBA en ICADE, entre otros”.
“Tras una década trabajando en alta dirección en sectores muy diversos, el apasionante mundo del movimiento llega como respuesta a una necesidad vital: pasaba demasiadas horas sentada en eternas reuniones, frente a pantallas de ordenadores; trabajaba 7 días de 7 y mi vida estaba absolutamente orientada a los objetivos. A pesar de mi juventud, comencé a tener todo tipo de molestias, sueño poco reparador, malas digestiones, falta de energía y muchos más síntomas de alerta; en definitiva, me sentía ¡vieja!”
“Busqué formas de cuidar de mí misma, pero nadie me daba lo que necesitaba y fiel a mi carácter curioso, me dije… ¡pues lo estudio por mi cuenta! Y así, pasados unos años de estudio e introspección, nació mi proyecto, basado en ofrecerle a mis clientes, aquello que yo misma buscaba como tal y no encontré”.
Así nos explica Thalía Calviño cómo llega el Mundo del Movimiento a su vida.

Háblenos más sobre eso que necesitaba y no encontró y fue el germen de la propuesta de valor de su Escuela. ¿Es algo que diez años después siguen necesitando los directivos?
Sólo quienes tienen un equipo a su cargo y proyectos con exigentes objetivos a cumplir saben el desgaste que ello implica: viajes, desorganización horaria, comidas inadecuadas, habitaciones de hotel, continua gestión de personas y estrés, mucho estrés… Para poder compensar todo ello, y evitar, no sólo un envejecimiento prematuro, sino un mayor rendimiento en todos los aspectos de nuestra vida -no sólo profesional sino también personal- hemos de encontrar un equilibrio cuerpo-mente que se logra practicando ciertas técnicas neuromusculares impartidas por profesionales adecuadamente cualificados. Y estas necesidades son cada vez más acuciantes, puesto que el mercado laboral es cada vez más competitivo y la vida laboral más larga.

Pero no le parece que estas necesidades ya están resueltas en muchos centros de fitness ¿Qué hace de especial Thalía Calviño para solucionarlo?
No lo creo así. Considero que la clave para estar sano y fuerte, comienza no por el fitness, sino por el wellness. Es decir, la clave está en practicar de base, técnicas de entrenamiento neuromuscular funcionales que nos sirvan para la totalidad de nuestras acciones diarias; que nos reeduquen posturalmente y tonifiquen nuestra musculatura profunda, de forma que acciones repetitivas de nuestra vida diaria (tales como conducir, sentarse frente a un ordenador, utilizar dispositivos móviles, levantar pesos, etc.) dejen de ser lesivas. Utilizo como hilo conductor el inigualable Método Pilates originalmente denominado “Contrología”, pero enriquecido con multitud de conceptos de anatomía aplicada al movimiento para potenciar ese autoconocimiento anteriormente mencionado, que es tan determinante a la hora de dar un giro a nuestra salud.
Por ello, me comprometo a acompañar al cliente a través de ese camino de autoconocimiento, ofreciendo todo aquello que he descubierto en mí misma, que he aprendido y sigo aprendiendo. Así enseño yo a mis clientes a conocerse: a través del movimiento para que logren a su vez, moverse mejor sea cual sea su forma de vida y, moviéndose mejor, puedan sentirse mentalmente más ágiles, despiertos y serenos.

Dice que enseña a través del movimiento, que no es un centro de fitness ni un estudio de pilates, yoga o demás. Parece un concepto un poco confuso. ¿Puede explicárnoslo más en profundidad?
Lo primero que debe hacer un ser humano es tomar conciencia de su propio cuerpo. Aprender a entender cómo estamos organizados anatómicamente, cuáles son nuestras cadenas musculares fuertes y débiles, qué zonas son las flexibles y cuáles están rígidas, es esencial para ganar salud y evitar lesionarse en las acciones diarias repetitivas, pero también en aquellos deportes a los que seamos aficionados. En caso contrario, estaremos potenciando aún más nuestras asimetrías, máxime si la persona tiene algún problema articular, escoliosis u otros.
Poder descubrir esto en mí constituyó un cambio decisivo en mi vida: sólo si aprendemos cómo estamos “fabricados”, cuáles son nuestros puntos débiles, fortalezas, amenazas y oportunidades podremos iniciar un camino hacia la buena salud integral.
Por ello, mi centro no es un gimnasio, ni un estudio, es una Escuela.
Una Escuela en la que se aprende ¡cómo no! a través del movimiento.

Juan Abascal Castañón, director de Negocio Minorista de Rentamarkets

Manuel de los Santos

Rentamarkets fue creada en 2010 de la mano de cuatro socios con perfiles profesionales muy experimentados en inversión y finanzas y complementarios entre sí: José Rodríguez, director general; Ignacio Fuertes, director de inversiones; Ángel Fernández-Pola, que dirige el negocio institucional, y Emilio Botín O’Shea, que preside la entidad.
El objetivo inicial era crear una entidad financiera especializada en aquellos segmentos del mercado en los que creían ser capaces de extraer rendimientos más atractivos ajustados al riesgo, con una apuesta decidida por la captación de talento y una fuerte inversión en recursos tecnológicos para disponer de las herramientas más punteras, con las que dotar su análisis de la mayor robustez posible.
El grupo nació inicialmente con la idea de gestionar capital privado, pero con el tiempo han ido abriéndolo para gestionar capital externo, tanto a través de su gestora como de su sociedad de valores. Hoy, Rentamarkets ofrece servicios de gestión de activos, gestión de carteras y banca de inversión que han sido avalados con distintos reconocimientos por parte de la industria financiera, siendo el más reciente la calificación de sus fondos de inversión con cinco estrellas Morningstar.

¿Qué significa para usted que una entidad financiera sea completamente independiente? ¿Dónde radica el valor de Rentamarkets a este respecto?
A nosotros, la independencia nos da la libertad y la flexibilidad que necesitamos para poder centrarnos en aquello que sabemos hacer bien y tomar decisiones en beneficio de nuestros clientes. Nuestra propuesta de valor radica en cuatro pilares clave que son los que nos diferencian de otros grupos: Coinversión, Gestión del riesgo, Creemos en la tecnología.

Cuando hablamos sobre los mercados financieros y sus oportunidades a la hora de invertir, casi siempre se pone el foco en las rentabilidades esperadas. Pero ¿qué hay de la gestión del riesgo? ¿Cómo Rentamarkets gestiona la incertidumbre y qué herramientas ofrece a sus clientes para poder tener control sobre estas variables?
Siguiendo con la respuesta a la pregunta anterior, nuestra premisa es no exponer nunca a nuestros clientes a riesgos que no están dispuestos a asumir. Para conseguirlo, nuestra estrategia en fondos de inversión se centra en la búsqueda de activos de alta calidad y con un buen perfil de liquidez, mientras que en gestión de carteras seguimos una estrategia barbell que adaptamos según el perfil de riesgo en el que hayamos situado previamente a nuestros clientes.
Gracias a nuestros buenos resultados en términos de rentabilidad/riesgo y calidad de la gestión, nos estamos posicionando como una de las casas de referencia en gestión en España. De hecho, hemos conseguido superar los 900 millones de euros si sumamos nuestro patrimonio en gestión discrecional y en asesoramiento, en tan breve periodo de tiempo y, sobre todo, habiendo mantenido un perfil bajo. Llevamos 14 meses con entradas patrimoniales netas positivas, lo que demuestra la confianza en el resultado y en nuestro discurso por parte de nuestros clientes.

¿Qué encuentran los clientes institucionales en una firma como Rentamarkets? ¿Y los empresarios y altos patrimonios?
Independencia, un nivel elevadísimo de exigencia porque los intereses de nuestros clientes son los nuestros propios, calidad en el servicio al cliente, una plataforma tecnológica totalmente innovadora y desarrollada internamente en la casa de la mano de profesionales brillantes y un afán constante por seguir innovando y buscando nuevas maneras de participar en los mercados con rentabilidades atractivas ajustadas al riesgo.

Esteban Rivas Vázquez, presidente de Grupo Esteban Rivas

Manuel de los Santos

Esteban Rivas es una empresa madrileña, de marcado carácter familiar, con más de 65 años de presencia en el mercado español.
Su fundador fue Esteban Rivas Martín, de origen humilde, que empezó a trabajar muy joven, pues tenía que contribuir con su esfuerzo a la maltrecha economía familiar. Inició sus actividades empresariales en 1955, con la compra de un viejo y deslucido autocar, de segunda mano, y que dadas sus precarias condiciones sólo le permitía realizar pequeños traslados locales.

Él siempre decía que "en los negocios, lo primero era trabajar, lo segundo, trabajar y lo tercero, trabajar; y que sólo así, se podría presentar la suerte".
Coincidiendo con el desarrollo económico durante los años 60 en nuestro país, no sólo consiguió sacar adelante el pequeño negocio familiar, sino que en pocos años logró situarlo a la vanguardia del sector del Transporte Discrecional de Viajeros por Carretera.
Poco antes de morir, fue galardonado con la Medalla de Plata al Mérito en el Trabajo, por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.

Cuéntenos cómo está la compañía organizada y dividida por áreas de actividad a día de hoy.
Esteban Rivas tiene una organización clara y sencilla, y su estructura accionarial es exclusivamente familiar.
En la actualidad, el grupo desarrolla las siguientes actividades: Transporte discrecional de viajeros por carretera, Alquiler de vehículos comerciales, Alquiler de espacios, Explotación de aparcamientos, Mantenimiento de flotas, Mudanzas y portes de mercancías, Hostelería, Negocios inmobiliarios.
Para el desarrollo de estas actividades, disponemos de más de 60.000 metros cuadrados de instalaciones en las comunidades de Madrid y Castilla La Mancha.
En el servicio de transporte, movemos diariamente entre 200 y 250 vehículos, dependiendo de la estación del año, y ofrecemos cobertura de servicio en toda España.

¿Cuáles son los perfiles de sus clientes?
En nuestra actividad de transporte de viajeros, estamos presentes en los tres segmentos del mercado: transporte turístico y de congresos, transporte escolar y transporte de personal de empresa. Nuestros clientes son, básicamente, empresas, turoperadores, centros de enseñanza y particulares.
En la explotación de aparcamientos y servicios de mantenimiento, nuestros usuarios son transportistas de mercancías y viajeros -locales, nacionales e internacionales-, que acuden a nuestras instalaciones de modo ocasional o indefinido.
Nuestros servicios de alquiler de vehículos comerciales (furgonetas y furgones), alquiler de espacios, mudanzas y portes (último servicio creado) son requeridos por empresas y particulares.
El negocio de hostelería está orientado, fundamentalmente, a los clientes de nuestros aparcamientos.

¿Qué decisiones estratégicas han tomado en la dirección con una visión de largo plazo a raíz de la pandemia?
Actuamos con la mayor celeridad que nos fue posible. Lo primero, fue ajustar la plantilla a nuestra nueva realidad económica. Lamentablemente, tuvimos que hacer un ERTE en el que se vio afectado entre el 30% y el 100% de nuestros trabajadores, dependiendo de su especialización. Posteriormente, el ERTE se ha ido adaptando a la evolución favorable de la pandemia.
Buena parte de nuestro personal comercial y administrativo está, todavía, en situación de "teletrabajo", con jornadas reducidas y adaptadas a las necesidades reales de la Empresa.
Por otro lado, desde el primer momento tratamos de hacer el máximo acopio de recursos financieros, pues no sabíamos -ni todavía sabemos-, cuánto podía durar esta difícil situación económico-sanitaria.
Por último, pusimos en marcha los procesos y protocolos normativos para velar por la seguridad de nuestros clientes y trabajadores.
Aun así, durante esta pandemia decidimos crear nuestra nueva división de mudanzas y portes de mercancías.

¿Es el crecimiento orgánico la única vía para ello en la compañía o han valorado operaciones corporativas?
Esteban Rivas, fundamentalmente, ha crecido de manera orgánica, pero también ha contribuido a este crecimiento la diversificación horizontal de sus actividades, así como la adquisición de empresas de sus distintos sectores de actividad, lo que ha venido aportando importantes sinergias en la explotación.

TRIBUNA DE OPINIÓN - Resetearse en verano

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.

www.jmiguelsanchez.com

Si comenzara esta tribuna diciendo que para aprovechar el verano necesitas descansar, dedicarte tiempo a ti mismo y llevar una vida más contemplativa y relajada, te sonaría a obviedad, a algo que ya has leído demasiadas veces. Por eso me gustaría enfocarla desde un punto de vista diferente.

Estarás conmigo en que es importante volver de las vacaciones reseteado, con ganas de dar lo mejor de ti y de trabajar con el mismo compromiso y pasión que has tenido durante el año. Para conseguirlo, más allá de lo obvio, hay una serie de cosas que puedes hacer en esta época estival, que te ayudarán a recargar las pilas.

Lo primero es tener claro que resetearse no es ciencia ficción, sino algo al alcance de cualquiera y que consiste en volver a explorar lugares donde ya estuvimos y que se mantienen guardados en nuestro cerebro, esperando a ser de nuevo estimulados para hacernos otra vez poderosos como cuando éramos niños y vivíamos la vida disfrutando de cada momento.

Resetearse, por tanto, no implica que te quedes en una zona cómoda que, aunque conocida, es bastante dañina. Quedarte ahí conlleva poner en riesgo el seguir creciendo como ser humano, porque estarás repitiendo conductas que aunque hayan funcionado anteriormente, ahora ya no te sirven.

En el entorno en el que nos encontramos actualmente, mantenerte en esa zona ya no te es útil. Es más, se puede convertir en un coste que acabes pagando y que te obligue a cambiar cuando ya la situación te haya superado y tengas que proponerte nuevos objetivos desde la obligación y no desde la voluntariedad.

Por eso es importante que venzas a las resistencias emocionales que te llevan a decirte “siempre lo he hecho de esta forma”. La mejor manera de llevarlo a cabo es poniéndote en marcha. Es decir, realizando acciones diferentes que vayan creando nuevos hábitos, que puedas utilizar también después del verano. Si repites esas acciones acabarás reseteando circuitos neuronales que te colocarán en una nueva y beneficiosa forma de mirar el mundo y que podrás usar cada vez que la necesites.

Por eso es tan relevante que comiences a transitar fuera de esa zona cómoda durante la época estival para adquirir esos hábitos en un momento asociado con tener más tiempo y estar relajado. Te propongo algunas de las cosas que puedes hacer para recargarte y llegar más fuerte en septiembre.

Aprende con rapidez lo nuevo que pruebes durante estos meses. Utiliza tu creatividad y comete errores que te lleven a nuevos aprendizajes. Cada vez que pruebas algo nuevo, se abre una ventana que no sabes a dónde te llevará, pero, a la misma vez, comienzas a generar nuevos recursos que te permitirán seguir avanzando en tu crecimiento personal porque te estarás enfrentando a situaciones que no habías vivido antes.

Cada vez que te enfrentas a algo nuevo ganas. Si consigues el objetivo, la satisfacción va asociada a dicha consecución, pero incluso cuando no lo alcanzas, el aprendizaje que puedes obtener te sirve para seguir creciendo como ser humano.

Hoy en día no es tan importante lo que sabemos, sino cuánto nuevo somos capaces de aprender y en qué plazo de tiempo. Para ello, utiliza la curiosidad como arma definitiva para liberar tu potencial ilimitado.

Conecta también con los demás, teniendo muchos momentos de interacción donde vivas experiencias y disfrutes de la compañía de otras personas. Si además eres solidario, generarás un sentimiento de agradecimiento a tu alrededor que te hará mejor.

Muéstrate con confianza en lo que haces y comunícate influyendo positivamente en los otros, utilizando una habilidad que todos tenemos y que es la clave del éxito en las relaciones, la empatía.

Huye del lenguaje víctima y no tengas miedo a asumir riesgos durante el verano. Cuando estás convencido de que puedes conseguir algo y decides ir a por ello de verdad, es más fácil que lo acabes logrando. Esta actitud es clave para resetearse y recargar tus baterías para lo que venga en septiembre.

Las limitaciones, los miedos, las resistencias aparecerán, pero la manera de vencerlas es la determinación y la repetición de nuevos comportamientos. Aparca los miedos que hayan aparecido durante el año, olvida tus inseguridades y vive cada una de las situaciones a las que te enfrentes desde la experiencia y no desde la anticipación dubitativa. En definitiva, aprovecha el verano para mirar a la vida con los ojos curiosos del niño que fuiste y disfruta cada momento y cada situación que vivas.

Finalmente, celebra cada momento de disfrute que tengas durante estos meses y grábalo en tu memoria para traerlo de nuevo al presente, cada vez que lo necesites.

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