Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 276 Mayo de 2022

Cristina Rey Álvarez, CEO de Carat España

Carmen Peñalver

Carat es una agencia de medios sobresaliente en nuestro mercado, habiendo sido reconocida en 2021 por RECMA como la mejor agencia española en su análisis cualitativo. Y, además, es líder en volumen de inversión gestionada en España, según Infoadex 2021, por tercer año consecutivo. Cristina Rey Álvarez, CEO de la compañía en España, nos explica cómo se llega a ese posicionamiento, y lo más difícil de todo, cómo logra mantenerse.

“Conseguir situarnos como primera agencia de España por inversión gestionada y también desde el punto de vista cualitativo ha sido fruto de un trabajo constante y comprometido. Gracias a una estructura fuerte y ágil, a un equipo en el que hemos reunido el mejor talento del mercado y a todas las capacidades del Grupo Dentsu, podemos ofrecer a nuestros clientes soluciones integradas de comunicación que generan crecimiento sostenible a su negocio. Ahora tenemos el reto de consolidar esta posición y de mantenerla muchos años. No va a ser fácil, este es un mercado muy competitivo, pero creo que nuestra apuesta de valor es ganadora. Además, debemos ser capaces de ser lo suficientemente flexibles como para que, aunque tengamos un rol muy determinado en nuestra organización y seamos expertos en un área, podamos adaptarnos a cualquier tipo de situación con agilidad. La flexibilidad es una virtud de liderazgo que me parece clave para afrontar los retos del contexto actual”.

Desde el punto de vista de servicio y soluciones, ¿qué hace diferente a Carat España dentro del panorama de las agencias?
Nuestro posicionamiento Designing for People implica que nuestra ambición es conocer a las personas mejor que nadie para conectar e influir en sus decisiones convirtiendo los cambios en posibilidades reales para las marcas. Nuestro valor diferencial radica en tres pilares: inversión en capacidades, fortaleza en negociación y máximo compromiso con la innovación.
Las marcas ya no se construyen como antes, ni tienen la misma conexión con los consumidores que hace unos años. Vivimos en un mundo de incertidumbre y cambio, en el que es fundamental entender adecuadamente el journey del consumidor, que ha cambiado mucho. En Carat hemos apostado por comprender al consumidor, sus actitudes, sus motivaciones, su forma de consumo y los detonantes de los cambios en su comportamiento. Cuando procuramos esa confluencia entre la expectativa de las personas y la propuesta de valor de las marcas, se produce esa relación de confianza, el match perfecto y duradero que se traduce en una gran valoración de marca, en la conversión y en la fidelización.

El sector de las agencias de medios en España gestiona alrededor del 80% de la inversión publicitaria. ¿Cómo ha ido evolucionando este dato con el paso de los años? ¿Cuál es la razón para ello?
El dato indica que las agencias gestionan un porcentaje mayoritario y muy relevante de la inversión publicitaria. Es cierto que hace unos años el porcentaje era aún mayor, porque con la digitalización, algunas marcas decidieron internalizar algunos procesos. Pero creo que las agencias y los profesionales de la comunicación tenemos un conocimiento muy valioso que ponemos a disposición de nuestros clientes para acompañarlos en el viaje que decidan emprender, bien sea gestionar su inversión de forma directa o ayudarlos en cualquier otro modelo. Ya estamos en una etapa de madurez digital y nuestra apuesta por invertir en desarrollos ligados al data y la tecnología para seguir evolucionando la experiencia que proporcionamos a los consumidores con contenidos relevantes, hace que seamos el partner perfecto en ese acompañamiento de nuestros clientes.

Desde Carat, ¿cómo ayudan ustedes a que las marcas aporten valor a la sociedad?
Soy una firme creyente del creciente poder de las marcas, el marketing y los medios de comunicación como catalizadores, influenciadores y aceleradores del cambio social. Como líderes del mercado publicitario, entendemos el poder que tenemos para influir en cómo las personas piensan, sienten y actúan. También somos conscientes del papel que desempeñamos a la hora de impulsar el consumo. Las marcas son también cada día más conscientes de esta necesidad de conectar con los consumidores de una manera empática y relevante. Nosotros hemos incorporado en nuestra estrategia y procesos de planificación políticas sostenibles y un pensamiento centrado en las personas, para desarrollar un trabajo que refleje mejor las necesidades de la sociedad actual.


José Ramón Calvo Criado, director general de Alquiber Quality

Alberto García

Alquiber Quality ha presentado recientemente los resultados del ejercicio 2021, en el que creció un 30% en ventas hasta los 76 millones de euros, doblando además su beneficio neto. El pasado año han incorporado dos nuevas sedes comerciales en Cádiz y Granada, y en enero de este año han inaugurado una en León, por lo que actualmente cuentan con 23 repartidas por toda España.

Háblenos de las claves para la consecución de los magníficos resultados conseguidos por Alquiber en el año 2021.
En el entorno tan complicado para el sector de la automoción que hemos vivido en 2021, en Alquiber hemos logrado superar nuestros objetivos gracias a la contención del volumen de ventas en vehículo usado, planificando con fabricantes, mejorando nuestras ratios y manteniendo una ocupación alta en la flota de forma continuada. Uno de nuestros puntos fuertes es la dilatada experiencia y cumplimiento de los compromisos con clientes, fabricantes y proveedores. Por otra parte, la correcta y rápida integración vertical dentro del proceso productivo de la compañía Carrozados Industriales Segovianos, nos ha permitido ganar en agilidad en la transformación de los vehículos nuevos sin tener dependencia de otros carroceros. Por supuesto, hemos seguido apostando por la proximidad al cliente a través de delegaciones comerciales en todo el territorio nacional. Alquiber cuenta ya con un total de 23 sedes comerciales repartidas por España consolidando resultados positivos en ellas.

¿Qué nos puede decir sobre la evolución de la cotización de la acción en Bolsa en 2021? ¿Qué esperan para este año 2022?
Actualmente, la evolución de la acción no refleja la valoración de la compañía, teniendo su cotización un fuerte descuento respecto a sus comparables. Este hecho, según el informe de la casa de análisis independiente Lighthouse, publicado en fecha 8 de marzo en todas las plataformas bursátiles y en la web de BME Growth, viene dado por dos factores. Por un lado, el estar en un mercado menos visible, el BME Growth, respecto al mercado continuo (Ibex). Por otro, la tenencia de gran parte de su capital flotante por parte de inversores del tipo family office, los cuales no operan frecuentemente en el mercado, haciendo que la acción tenga un nivel de liquidez bajo.

La compañía cuenta con dos grandes áreas de negocio, que son: renting flexible y venta de vehículos usados. ¿Cuál ha sido el comportamiento de cada una de las áreas?
En el ejercicio 2021, el renting flexible corresponde al 84% de la facturación. En esta misma área, se dio un aumento en los ingresos cercano al 27% en comparación con el periodo anterior, explicado por el importante crecimiento de la demanda de vehículos industriales en un entorno de incertidumbre, así como por la apertura de nuevas sedes sobre todo las de Oviedo, Badajoz y Vitoria que la compañía incorporó en 2020.
En cuanto a la venta de vehículos de ocasión, la facturación corresponde al 16%, con un aumento de los ingresos de un 44% con respecto a 2020. Este crecimiento es atribuible al año completo de venta de vehículos por el canal de VOP, segmento que comenzó a trabajarse en octubre de 2020 y que reporta una mayor facturación, y a la diversificación de los canales de venta.

¿Qué ha aportado la adquisición de Carrozados Industriales Segovianos, compañía adquirida en enero de 2021, y con la cual han seguido avanzando en su estrategia de integración vertical del negocio? Hasta la fecha, ¿se ha cumplido el plan previsto de sinergias?
Lo que nos aporta Carrozados Industriales Segovianos es una mayor capacidad de respuesta, control y accesibilidad ante la demanda de vehículos carrozados nuevos, lo cual supone una gran ventaja, ya que no dependemos de otros carroceros y nos da mayor agilidad en las entregas.


Celia González Cruza, Brand Manager de Montblanc Iberia

Carmen Peñalver

Desde las primeras fases de ensamble de componentes individuales hasta la presentación de una
pieza verdaderamente viva y resplandeciente, los productos de Montblanc se convierten en compañeros
para un estilo de vida que le acompañará a usted y a generaciones futuras. La finalización de sus productos es el fruto de un esmero y pasión absolutos. Ya sean artículos de escritura, piel, relojes, accesorios o la categoría más joven de nuevas tecnologías, los maestros artesanos trabajan diligentemente para poner toda su alma y corazón en cada paso de la
creación.
Desde 1906, la mentalidad internacional de los tres pioneros fundadores de la compañía se mantiene hasta el día de hoy como un legado fuertemente arraigado. Sus artículos de escritura se fabrican en Hamburgo, los de piel en Florencia y los relojes en Suiza.

Háblenos de su trayectoria profesional y de por qué en el sector del lujo.
Empecé trabajando en el mundo de la producción audiovisual y en el área de marketing del sector de las Telecomunicaciones. Hace más de 15 años decidí hacer un giro en mi carrera y comencé mi andadura profesional en el grupo Richemont. En todos estos años he estado en cuatro posiciones diferentes y dos marcas: la marca relojera suiza Baume & Mercier y la firma alemana Montblanc.

Como Brand Manager de Montblanc Iberia, dirige un equipo de unas 130 personas en España y Portugal. ¿Cuáles son sus principales desafíos?
Nuestros principales objetivos a nivel local son: Superar las ventas de prepandemia, teniendo en cuenta el panorama actual tan incierto y la ausencia de turismo asiático; la total y perfecta integración de los equipos de España y Portugal (antes se gestionaban como dos unidades independientes); sacarle el máximo partido a todas las posibilidades que nos ofrecen las ventas online y las herramientas CRM que el grupo está desarrollando

La pandemia ocasionó importantes caídas en la cifra de negocio de casi todos los sectores, no pudiendo salvarse de ellas tampoco el sector del lujo. Pero este sector creció un 15,5% en España en 2021, por lo que la recuperación ha sido destacada. ¿Cómo ha vivido Montblanc a nivel global este periodo de tantos cambios e incertidumbre empresarial? ¿Qué perspectivas de negocio tiene para Iberia en este 2022?
Antes de la pandemia, como compañía, ya habíamos empezado a desarrollar muchas cosas: potenciar el comer­cio electrónico, enfocarnos en la venta al por menor, centrarnos en lanzamientos más impactantes, y simplificar las colecciones en líneas generales. La pandemia logró acelerar estos cambios.
Nuestro objetivo para este 2022 es superar el nivel de ventas que conseguimos antes de la pandemia.

Casi un siglo después de su lanzamiento en 1924, la Meisterstück es el artículo de escritura más famoso de las colecciones Montblanc. Y nos arriesgamos a decir del mundo. ¿Qué tiene de especial esta colección, que es tan deseada y reconocida?
En 1924, Montblanc da un gran salto adelante con la creación de la Meisterstück, una pluma que hasta el día de hoy ha sido utilizada por importantes presidentes, científicos, artistas, reyes e incluso premios nobel de todo el mundo. En 1926 se le empezó a grabar en este producto el característico número 4810 (para quienes no lo saben, representa la altura en metros del monte Montblanc)
Después del lanzamiento de la pluma y con los años, fuimos adaptando el diseño a otros formatos: bolígrafos, portaminas...
Lideró y sigue liderando nuestra historia en el mundo de la Escritura, gracias a que la gente se identificó con su simpleza de diseño y su elegancia. Se trata de un modelo icónico, con una gran presencia que la hace atemporal y el pilar de nuestra marca desde 1924.


Maricarmen Méndez, directora ejecutiva de Recursos Humanos de MSD España y Portugal

Marisol Pacheco

Maricarmen Méndez es una apasionada por los Recursos Humanos. Mexicana, psicóloga, con más de 20 años de experiencia, de los cuales 10 han sido con MSD. Se incorporó a la compañía como directora ejecutiva de Recursos Humanos para México y responsable de D&I para Latinoamérica. En la actualidad es responsable de España Portugal y Europa del Este y responsable de Diversidad e Inclusión para Europa y Canadá.
Con anterioridad a su etapa en MSD, ha trabajado en diferentes industrias siempre multinacionales, en diversos países. Es Licenciada en Psicología Industrial con estudios de posgrado en la Wharton School, UCLA y en London Business School.

La gestión de los Recursos Humanos ya no es la misma que antaño. Tanto es así que ahora en muchas organizaciones se refieren al área como de “Personas, Cultura y Talento”. ¿Cuáles son los grandes retos que tiene como máxima responsable en MSD para España y Portugal y CEE de esta área?
En total, somos 1.197 personas las que formamos parte de MSD en España. El gran reto de Recursos Humanos, y de la empresa en su conjunto, es trabajar para crear un entorno de respeto mutuo, inclusivo y de bienestar. Buscamos siempre fomentar el compromiso con la empresa y atraer y retener el mejor talento.
La situación de la pandemia nos ha enseñado a todos muchas cosas y nos ha recordado lo vulnerables que somos y lo importante que es la cooperación y el apoyo entre los equipos y los individuos y, sin duda, nos ha hecho reforzar herramientas y habilidades que nos permitan ser más ágiles para adaptarnos rápidamente a los cambios con mucha más resiliencia y colaboración.

¿Qué es la Cultura de una organización? ¿Cómo definiría la de MSD? ¿Cómo se involucra a los empleados con ella?
La cultura de una organización es el conjunto de principios, valores y comportamientos que se viven en el día a día. En MSD promovemos una cultura de respeto y celebramos la diversidad impulsando políticas activas de igualdad e inclusión. Tenemos varios ámbitos de actuación y redes de empleados trabajando por diferentes aspectos de la diversidad.
Me gustaría destacar algunos aspectos e iniciativas como: Liderazgo femenino: con nuestra red global MSD Women Network, hemos creado programas como Women in Leadership, con la que pretendemos impulsar el desarrollo del liderazgo femenino en posiciones de dirección con tres ideas claves. Diversidad LGTBI+: contamos con MSD Rainbow Alliance (MRA), otra de nuestras redes, con más de veinte años de historia dentro de MSD a nivel global, lo que refleja nuestro compromiso con la diversidad LGTBI+.
Diversidad generacional: en MSD vemos la convivencia de cuatro generaciones como una oportunidad y, por ello, contamos con nuestra red Next Gen Network.
Medidas de flexibilidad y conciliación: hemos creado desde Recursos Humanos el proyecto de Wellflex, el cual es el paraguas que cubre diversas iniciativas que permiten que cada empleado pueda adaptar, de la mejor manera, su trabajo a sus necesidades personales.

Imaginamos que la gestión de la relación con los empleados a lo largo de la pandemia ha sido vital para la compañía. ¿De qué manera la han llevado a cabo? ¿Cómo han vivido los empleados este periodo tan complejo desde el punto de vista emocional?
Sin duda, los últimos dos años han sido difíciles para todos y hemos tenido que esforzarnos más que nunca. Hemos aprendido a adaptarnos a las circunstancias, al contexto de cada momento y hemos visto que nuestra capacidad de resiliencia es elevada.
Para MSD lo principal es el bienestar de los empleados. Por ello, hemos mantenido durante la pandemia una comunicación constante gracias a las tecnologías, con reuniones periódicas entre equipos y encuentros globales. Asimismo, creamos un programa integral que en su momento denominamos New Normal, con pilares que contemplaban primordialmente salud, lugar de trabajo, conciliación, teletrabajo y pacientes, donde de una u otra manera todos teníamos responsabilidad a través de diversos equipos transversales.


Olivier Vincent Molas, CEO y fundador de Urbaway

Paloma Serrano

Su origen es francés, aunque su sede la tiene en España. Urbaway nace en el año 2015, en sus inicios representaba varias marcas de iluminación, y gracias al contacto directo con sus clientes y la cercanía al mercado, pronto detectaron necesidades tanto de producto, como de soluciones diferentes a las ya existentes en aquel momento, y así iniciaron su transformación hasta lo que son actualmente, proveedores de soluciones globales. Fabrican luminarias con las necesidades específicas del cliente, aportando la gestión inteligente y eficiente, así como el “big data” con su “software”.

¿Cuáles son las principales líneas de negocio de Urbaway y cuál es la que está experimentando una mejor evolución en el presente?
Actualmente, contamos con 5 líneas de negocio. Urbalight integra la gama de luminarias para el alumbrado público, residencial y deportivo; Urbasolar la gama de luminarias con tecnología solar autónomas e inteligentes; Urbafit es otra línea de negocio con módulos led para la actualización de luminarias obsoletas, más conocido como retrofit. Esta línea es la que experimenta la mejor evolución y nuestro principal enfoque. Luego integramos dos líneas nuevas que son: Urbasoft con un software de gestión y control a distancia del alumbrado instalado, así como Urbasmart con la integración de sistemas de control, medición y bigdata.

¿Qué tipo de clientes tiene Urbaway? ¿En qué grandes proyectos han estado involucrados?
En el sector público trabajamos con los ayuntamientos y organismos autónomos como los parques nacionales, donde tenemos una oferta muy enfocada a ellos. En el sector privado trabajamos con las grandes constructoras, centros deportivos y comerciales. Todo esto a través de nuestro canal de distribución exclusivo. Entre otros grandes proyectos referentes podemos destacar la renovación de la iluminación de todo el casco antiguo de Lyon, así como su aeropuerto internacional, que representa una renovación de más de 4.000 puntos de luz.

¿Para cuándo su internacionalización y en qué zonas/países?
Estamos retomando el proceso de internacionalización que quedó parado por la pandemia. Hemos definido zonas estratégicas y nuestro objetivo es estar presentes y operativos en ellas a principios de 2023. Básicamente nos estamos enfocando al mercado francófono, como son parte de Suiza y Luxemburgo, así como Bélgica y el Magreb apoyándonos de la estrecha relación con Francia, nuestro principal mercado a día de hoy. Con nuestra recién entrada al mercado español, también hemos definido algunas zonas de habla hispana en LATAM

La tecnología LED no sólo ofrece unas extraordinarias prestaciones en cuanto a eficiencia, sostenibilidad y ahorro energético, sino que también proporciona una mayor calidad lumínica. ¿Se trata por tanto de la solución definitiva?
Con la llegada de la tecnología LED y su estandarización, sí que hemos conseguido mejorar la eficiencia y ahorro energético en cada punto de luz y un mejor rendimiento frente a las tradicionales luminarias de descarga. Pero no se trata de la solución definitiva, la tecnología LED es solamente la punta del iceberg. Hay que saber gestionar esa energía consumida, por muy reducida que sea, con soluciones integrales enfocadas a la sostenibilidad y ahorro energético. Disponemos de las tecnologías adecuadas, pero no las usamos de forma eficiente. No serviría de nada presumir de un coche que consume muy poco si no apagamos el motor mientras esta aparcado en el garaje…

Cuando hablan de soluciones integrales enfocadas a la sostenibilidad y ahorro energético, ¿a qué se refieren? ¿Cómo lo llevan a cabo? ¿Cuáles son, por tanto, los beneficios de este tipo de soluciones?
Las soluciones para el ahorro energético son todas estas soluciones que permiten un consumo adaptativo en función de la demanda o necesidades puntuales. Una solución que permite comunicar con los puntos de luz para poder actuar sobre ellos utilizando la energía de manera más eficiente obteniendo los mismos resultados. Para ello, disponemos, por ejemplo, de sensores de presencia en cada luminaria para aumentar la potencia cuando se detecta movimiento y reducirla cuando no se percibe nada. Para la comunicación a distancia podemos utilizar controladores de telegestión vía 2G, 3G, 4G y wifi y se controla remotamente la farola pudiendo establecer los horarios de encendido y apagado en función del día o época del año.
Las soluciones enfocadas a sostenibilidad son todas las que cubren las necesidades de hoy sin comprometer las necesidades de futuras generaciones. Hay que ser conscientes del impacto medioambiental de cualquier fabricación de producto, por muy eficiente que sea una vez acabado. Todavía estamos demasiado enfocados en el “usar y tirar” cuando deberíamos enfocarnos en el “usar y reusar”.


Ylenia Lantigua, coordinadora del Grupo de Trabajo de Sanidad de AUSAPE

Manuel de los Santos

El papel crucial que han demostrado las organizaciones sanitarias en los últimos dos años ha impulsado el relanzamiento del Grupo de Trabajo de Sanidad de la Asociación de Usuarios de SAP en España (AUSAPE).
Su coordinadora será Ylenia Lantigua, responsable de Consultoría SAP en el grupo hospitalario privado Hospiten desde 2001. Hospiten es una red sanitaria con sede en Santa Cruz de Tenerife y presencia en España, México, República Dominicana, Jamaica y Panamá, que pone especial interés en dotar a sus centros de las últimas innovaciones tecnológicas en el campo de la medicina y la gestión.

¿Con qué objetivos nace el Grupo de Trabajo de Sanidad de AUSAPE?
El grupo de Sanidad resurge teniendo como objetivo principal conocer el escenario futuro que tendrá la solución de Sanidad dentro de S/4 HANA. Además, aprovechando la incorporación al mundo de SAP Sanidad de uno de los grandes grupos hospitalarios de España, queremos volver a tener ese nexo de unión que debe existir entre clientes y fabricante de la solución y, por supuesto, aprovechar el networking que se genera de manera implícita entre todos y que tan bien nos fue en la primera época de este grupo.

¿Qué cuestiones son las que más preocupan a los responsables tecnológicos del sector sanitario? ¿Cómo las abordará su grupo de trabajo?
Quizá el tema que más preocupa actualmente es el adaptar el mundo sanitario a la “nueva normalidad tecnológica”, donde el paciente maneja cada vez más información y decide en un click lo que necesita. Además, por otro lado, debemos preparar a las organizaciones para aprovechar todo lo que la tecnología está aportando y aportará cada vez más en procesos que históricamente han sido realizados por personas y que las máquinas ahora mismo son capaces de hacer de manera automatizada. Es muy importante, que esa simbiosis entre tecnología y personas esté totalmente equilibrada y que cada parte aporte mejoras y, sobre todo, agilidad en esos procesos.
Otro punto que preocupa enormemente es la seguridad de la información, pasar de entornos on premise a entornos cloud requiere tener políticas de seguridad de muy alto nivel, para “poder dormir tranquilos”.
En el grupo de trabajo las abordaremos sobre todo compartiendo las experiencias de cada uno de los clientes y conociendo y exigiendo a SAP que nos apoye a mejorar nuestras organizaciones.

¿Cuáles serán las aportaciones más importantes de la tecnología al sector de la salud en los próximos años?
Creo que si hay un sector donde la tecnología aporta valor ese es el sanitario, si pensamos cómo se hacen ahora determinadas intervenciones quirúrgicas guiadas por robots y cómo se hacían hace 10 años o cómo somos capaces de ver imágenes de radiología en cualquier sitio y cómo se tenían que revelar antes en espacios enormes dedicados. Cómo los hospitales estaban llenos de papeles en todos los rincones y las historias clínicas pertenecían a aquel que las escribía…

Si todo eso ha pasado en los últimos 25 años, ¿qué puede pasar a partir de ahora? Pues cada vez más la tecnología ayudará en la toma de decisiones no sólo clínicas, sino estratégicas.
Aprovechando que ahora podemos almacenar, guardar y orquestar toda la información que hemos generado en los últimos años, creo que estamos en el momento de que la tecnología nos puede ayudar a detectar, prevenir e incluso proponer soluciones para combatir enfermedades como el cáncer. Ya estamos analizando el genoma humano, algo impensable si no tuviéramos la capacidad de procesamiento que tenemos ahora mismo.
La tecnología nos ayudará a definir una sanidad cada vez más eficiente desde todos los puntos de vista.

El personal sanitario y los trabajadores tecnológicos proceden de dos campos diferentes de la ciencia. A la hora de trabajar juntos, ¿son más las cosas que los unen o las que los separan?
Para contestar a esta pregunta le cuento una anécdota que me pasó hace muchos años, con un médico especialista en trasplantes, que me miraba aterrado porque era incapaz de escribir una evolución de un paciente, le dije, “Doctor, ¿cómo es usted capaz de hacer esos trasplantes y no escribir en un ordenador?”. Me contestó, “Es que este no es mi mundo”. Hoy en día trabaja en nuestro sistema perfectamente, mundos diferentes sí, pero evidentemente cuando el objetivo es común nos entendemos perfectamente.


Jokin Cuello, CEO del Instituto Masfiv

Marisol Pacheco

Instituto Masfiv es un centro médico especializado en reproducción asistida, ginecología y obstetricia. Ubicada dentro del Parque Tecnológico de Zuatzu, en Donostia - San Sebastián, la clínica está dotada de quirófano, laboratorios y demás instalaciones de última generación que permiten a los profesionales diagnosticar y proponer soluciones adecuadas a cada paciente o parejas, siempre de manera personalizada. Jokin Cuello es CEO en Instituto Masfiv.

¿Qué profesionales forman el equipo de Masfiv?
El equipo de Masfiv está integrado por médicos especialistas en ginecología, urología y anestesia, apoyados con personal de enfermería. Igualmente hay personal de laboratorio, especializado en la rama de la reproducción asistida humana de la biología. El equipo de apoyo psicológico es importante dentro de nuestra estructura, al igual que el personal administrativo.
Todos ellos permiten proporcionar a los pacientes la mejor solución médica a sus problemas, minimizando los costes psicológicos de estos tratamientos y optimizando el coste económico y los trámites administrativos.
Nos apoyamos en terceros que nos proporcionan muchísima información con los análisis clínicos, de anatomía patológica y de estudios genéticos, que nos permiten tener la máxima precisión en la confirmación de nuestros diagnósticos y en la aplicación de nuestras técnicas.

¿Qué tipo de tratamientos son los más solicitados?
En reproducción asistida, en nuestro modelo de funcionamiento habitual los pacientes pasan una primera consulta de reproducción, con el ginecólogo que valora, si las hubiera, pruebas diagnósticas previas o los resultados de tratamientos anteriores.
En esta primera consulta, que tiene aproximadamente una duración de 60 minutos, se valoran todos los detalles y se realizan pruebas ecográficas para ser precisos en el diagnóstico.
Es la casuística de cada paciente o pareja la que va a marcar el tratamiento óptimo. Los tratamientos más habituales son la Microinyección Espermática (ICSI), el Diagnóstico Genético Preimplantacional y la Ovodonación. Y en menor medida, la Inseminación Artificial. Muchas veces es necesario acompañar estos tratamientos con pruebas diagnósticas que nos permitan ser más precisos: desde Test de Receptividad Endometrial hasta la Selección Espermática, pasando por análisis genéticos para optimizar el uso de fármacos de estimulación ovárica.
El único tratamiento que, si se solicita y que no se utiliza vía diagnóstico, es la preservación de la fertilidad. Se busca conseguir y congelar los ovocitos de la mujer en la edad óptima (antes de los 35 años, óptimo a los 25). Este tratamiento permitirá facilitar la tarea de ser madre a las mujeres que quieran aplazar su fertilidad por el motivo que consideren. Es un tratamiento farmacológico de 10-12 días que finaliza en un acto quirúrgico de unos 20 minutos de duración y que se realiza por sedación.

Los modelos de familia han ido evolucionando y Masfiv lo ha hecho a su lado. ¿Qué tipo de acompañamiento ofrecen a madres solteras y al colectivo LGTBI?
En nuestra tipología de pacientes se encuentran las parejas heterosexuales, las parejas lesbianas y las madres solteras. El acompañamiento que ofrecemos a todos los modelos de familia es el mismo, ofreciendo los tratamientos médicos necesarios según el diagnóstico.
Si las circunstancias médicas así lo indican, las parejas de lesbianas deberán realizar un tratamiento llamado ROPA, en el que ambas participan activamente en el proceso de maternidad: una aportará el ovocito, que, tras fecundarlo, se implantará en la pareja.

¿La privacidad es un valor imprescindible para Masfiv?
La privacidad es un componente imprescindible en Masfiv al ser un centro médico, especializado además en reproducción humana. Contamos con un sistema de gestión interno que gestiona toda la información médica, que cuenta con acceso seguro y auditado en todas sus partes. Además, cuenta con backups georedundados, que nos permitirán seguir funcionando en todo momento con la integridad de los datos al completo.
Por otro lado, seguimos estrictos procedimientos para garantizar la privacidad del paciente, además de contar con todos los consentimientos necesarios para realizar todos los tratamientos, que serán firmados digitalmente por los pacientes. Todos los pasos que se dan en los tratamientos son trazados de manera detallada, para poder garantizar en todo momento la seguridad del paciente.


Toni Cambredó, director general de Petgenetica

Francisco Ramos

El descubrimiento del genoma humano en 2003 facilitó el desarrollo de herramientas de diagnóstico y prevención muy eficaces para la salud. Estos avances están ahora disponibles también para la salud de los perros. Toni Cambredó es uno de los impulsores de Petgenetica, un “test” de ADN que permite obtener el perfil genético de las mascotas e información avanzada sobre aspectos esenciales para su bienestar.

¿Qué información revela el ADN de un perro?
Los genes almacenan la información genética que heredamos de nuestros padres. Cada perro tiene un ADN único y su análisis nos da una valiosa información para aumentar su bienestar y calidad de vida. Nos permite conocer a fondo su raza o combinación de razas hasta la generación de los bisabuelos, su árbol genealógico, sus rasgos físicos esperables, su predisposición a desarrollar enfermedades y hasta su carácter.
El primer beneficio que aporta el análisis del ADN es la de detectar alteraciones cromosómicas que determinan una predisposición a desarrollar ciertas enfermedades o la incompatibilidad del cuerpo con ciertos fármacos.
En el ADN también encontramos información que nos permite conocer datos, como, por ejemplo, la longitud del pelo, el tipo de fibras del organismo o la predisposición a la obesidad del perro. Y toda esta información también nos permite aconsejar sobre la alimentación recomendada para el perro, los cuidados y aseo necesarios, el ejercicio óptimo para cubrir sus necesidades y hasta el comportamiento que cabría esperar para poder adaptar la forma de relacionarnos con nuestro perro.
Finalmente, el análisis del ADN también nos permite conocer los ancestros y detallar un árbol genealógico hasta la tercera generación y las razas que se combinan en un perro. Para ello, comparamos los marcadores del ADN del perro analizado con los de una base de datos de los genes de perros con pedigree.

¿Cuándo y cómo surgió la idea de poner en marcha Petgenetica?
La idea surgió en 2019. Durante la pandemia, muchos propietarios convivieron con su perro más de lo habitual y llamaban a los veterinarios interesándose por cómo mejorar su relación con la mascota y los cuidados de la misma.
Fue entonces cuando vimos que en Estados Unidos ya se estaban utilizando los análisis del ADN para conocer las características y necesidades de cada perro. La idea nos pareció muy interesante y empezamos a hablar con los mejores genetistas para tratar de definir un producto que tuviera la mayor utilidad posible.
En un principio acudimos a laboratorios nacionales con gran experiencia en el análisis del ADN humano. En España tenemos a grandes profesionales en el campo y con ellos aprendimos mucho, porque la genética en la medicina humana hace más tiempo que se viene utilizando y está más desarrollada.
El análisis de los test genéticos en humana nos permitió definir nuestros test para perros de una forma totalmente innovadora y nuestros informes son hoy más completos que los que llevan años comercializando en Estados Unidos. La secuenciación del genoma se realiza en un importante laboratorio centroeuropeo con años de experiencia en la genética animal, porque la experiencia es un factor muy relevante para asegurar la fiabilidad de los test. Hemos firmado un acuerdo de colaboración con ellos, donde hemos definido los marcadores que necesitamos para realizar nuestros informes y hemos añadido a su base de datos de razas los perfiles genéticos de algunas razas autóctonas españolas.
A partir de los marcadores que nos analizan, nosotros elaboramos los informes Petgenetica.

¿Qué tipo de profesionales han intervenido en el desarrollo del test?
En los test de Petgenetica han intervenido numerosos profesionales. Los grupos más relevantes han sido: Los genetistas que nos han permitido definir los marcadores y los cromosomas que tenemos que analizar y establecer la metodología óptima en la secuenciación del ADN de los perros. Hemos trabajado con empresas líderes en España en análisis genéticos humanos y de animales. Los veterinarios que con su experiencia han desarrollado el contenido de los informes a partir de los datos obtenidos en el análisis del ADN. Los matemáticos que han sido los encargados de elaborar los algoritmos para trabajar con patrones y similitudes entre las razas de la base de datos de perros con pedigree. Los informáticos para automatizar todos los procesos.


TRIBUNA DE OPINIÓN - El arte de decir que no

José Miguel Sánchez

Psicólogo motivacional, experto en empresa y deporte. Profesor IE Business. Coach ejecutivo y autor de los libros “El viaje del líder”, “La experiencia de resetearse” y “Poderoso como un niño”.

www.jmiguelsanchez.com

En mi empresa, llevo la responsabilidad del mantenimiento de una zona geográfica en España. Sin embargo, cuando mis compañeros de las otras tres zonas me piden ayuda, yo dejo lo mío para ayudarles porque tengo más experiencia que ellos y es mi responsabilidad.
Éste fue el comentario de un cliente cuando en la primera sesión de coaching se puso como objetivo de su proceso “aprender a conciliar más”.
La primera pregunta que le hice fue, ¿en quién delegas tu trabajo cuando estás ayudando a tus compañeros? Su respuesta fue, en nadie. ¿Quién lo haces entonces? Siempre yo. ¿Cuándo lo haces? Normalmente en horas fuera de la jornada laboral, puesto que es cuando estoy más tranquilo porque nadie me molesta o me pide nada.

En estos tres párrafos podemos ver que esta persona elegía ese momento en el que había menos probabilidades de que otros interrumpieran su tarea con algún tipo de petición o ayuda para conseguir los objetivos por los que le habían contratado en la compañía. De esta forma, conciliar para él era más difícil que para otros compañeros. En la mayoría de los días, no era ni siquiera una posibilidad real.
¿Qué nos dice esto? Que cuando no decimos NO a esas personas o situaciones a las que deberíamos decir no, a quien decimos no, es a nosotros mismos. Esta frase enrevesada y casi de trabalenguas, nos indica que demasiadas veces acabamos siendo el saboteador principal para la consecución de nuestros objetivos personales y profesionales.

Y, ¿por qué nos pasa esto? Hay varias razones:

La primera, es que vivimos una cultura donde históricamente le hemos dado poder al prójimo. Frases de nuestros padres y abuelos del tipo, “pórtate bien cuando vamos de visita”, “sé un buen niño/a”, etc., han creado en nosotros desde pequeños un imaginario que nos obliga a hacer muchas cosas como los otros quieren que las hagamos y no como nosotros elegimos hacerlas.

La segunda, son las expectativas. Nos hemos acostumbrado a ver como propias las expectativas que otros ponían en nosotros. Había que sacar buenas notas, ser muy educados, jugar bien al deporte que practicáramos o tocar de forma excelente el instrumento con el que ensayábamos. Esa gestión inadecuada de expectativas hace que asumamos una responsabilidad que no nos corresponde y que hemos “comprado” a otros. Esta asunción de expectativas ajenas hace que con frecuencia estemos mirando al otro esperando su aprobación para poder continuar. Por supuesto, decir que sí y hacer lo que esperan de ti aumentará las probabilidades de que consigas la aprobación de tu interlocutor.

La tercera, es la necesidad de apego y de que nos quieran que todos los seres humanos tenemos. Cuando yo digo no a otra persona, probablemente se desilusionará o incluso se enfadará conmigo y, por tanto, me querrá menos a partir de ese momento. Este apego puede ser amor fraternal, de pareja o incluso puede tomar la forma de reconocimiento de mi trabajo por parte del jefe o cliente. Ante la posibilidad de que la otra persona deje de quererme, este hecho se registra a nivel inconsciente, yo haré aquello que esté en mi mano para que no ocurra.

Una vez que sabemos por qué nos pasa, es el momento de tomar acciones para cambiar esta conducta tan perjudicial para cada uno de nosotros. A continuación, te ofrezco varios pasos:

1. Conócete bien. Piensa en las cosas buenas que tienes, en dónde radica tu valor, en los objetivos personales y profesionales que has conseguido a lo largo de tu vida. Dicho de otro modo, aprende a apreciarte y quererte como ser humano por lo que eres y no tanto por lo que otros esperan de ti.

2. Gestiónate adecuadamente en los momentos de la verdad. Cada vez que alguien te pida algo, antes de darle un sí, pregúntate si esa tarea es tuya. A continuación, pregúntate si haciéndola estás dejando de llevar a cabo algo que te es más importante para tus objetivos. Estos objetivos pueden ser de trabajo o simplemente, salir a tu hora ese día.

3. Comunícate con asertividad. Dile a la otra persona que no puedes hacerlo porque en estos momentos estás con algo más importante que no puedes demorar. Si quieres, las primeras veces, puedes ofrecerle la posibilidad de ver ese tema 24 o 48 horas después. En la mayoría de los casos, tu interlocutor lo resolverá por sí mismo y tú no habrás dicho ese no tan directo que al principio puede costarte más. De este modo, también estarás contribuyendo a que esa persona genere nuevos recursos o que incluso aprenda a hacer algo que antes le resolvías tú.

4. Reconoce tus logros. Celebra cada vez que consigas cambiar la conducta. Es decir, disfruta del momento en el que has realizado algo que te es beneficioso y que antes no hubieras hecho. Cuanto más lo reconozcas y lo celebres, más emociones positivas generarás en ti mismo y este hecho te llevará a repetir un comportamiento que te hace tanto bien.

Llevar a cabo estos cuatro pasos nos va a permitir priorizarnos, es decir, trabajar con inteligencia emocional. Dicho de otro modo, cuando yo estoy bien, equilibrado y a gusto conmigo mismo, lo que ofreceré a los demás será una mejor versión de mí mismo.

En definitiva, para aprender a decir NO, tenemos que comenzar a decirnos a nosotros mismos.


TRIBUNA DE OPINIÓN - Es el momento de actuar

Antonio Garamendi

Presidente de CEOE

Este 2022 será, de nuevo, un año marcado por la incertidumbre. Dos años después del inicio de la pandemia, confiábamos en recuperar la normalidad perdida, consolidar la recuperación económica y volver a alcanzar velocidad de crucero en crecimiento, en actividad empresarial y en empleo.
Sin embargo, el inicio de la guerra de Rusia sobre Ucrania y las sanciones impuestas al régimen de Putin para tratar de frenar un conflicto, que ya es un auténtico drama desde el punto de vista humano, han vuelto a ensombrecer el horizonte para la economía a nivel mundial y, sobre todo, para los países que formamos parte de Europa.

La guerra ha agravado los problemas derivados de la situación provocada por el COVID-19 que todavía no habíamos sido capaces de resolver (cuellos de botella en las cadenas globales de suministros, elevadas tasas de inflación, desaceleración de la recuperación económica) y está generando tensiones añadidas, con una escalada en los precios de los productos energéticos o de determinadas materias primas y alimentos y un contexto de alta volatilidad.
En el caso de España, el principal impacto del conflicto se está viendo en el encarecimiento de la energía, en unos mayores costes de producción para las empresas y, sobre todo, en una inflación que alcanza cifras que no recordábamos desde hace décadas.

Estamos, pues, en un momento complicado para todos y en el que muchas empresas, especialmente medianas y pequeñas, lo están pasando mal. Pero la incertidumbre no puede ser una excusa para no actuar. Existe el riesgo de dejarse arrastrar por la situación que vivimos e instalarse en la inercia, con un cierto fatalismo. Y, sin embargo, es en momentos como estos cuando se hace más necesario actuar, tomar medidas para reconducir la situación económica y establecer unas bases sólidas que nos permitan a las empresas desarrollar nuestra actividad y hacer lo que mejor sabemos: emprender, contribuir al crecimiento económico y al bienestar social, crear empleo.

No quiero terminar esta tribuna sin felicitar a “SECTOR EJECUTIVO” por su 25 aniversario. Un cuarto de siglo en el que el sector de los medios de comunicación, como la propia sociedad española, se ha transformado y renovado. Pero donde se mantiene lo fundamental: el papel de los medios de comunicación y del periodismo en democracia para consolidar una sociedad más plural, abierta y responsable, con ciudadanos informados y más libres. Por todo ello, mis mejores deseos de futuro para “SECTOR EJECUTIVO”.


TRIBUNA DE OPINIÓN - Empresas más solidarias y comprometidas

Benito Berceruelo

CEO de Estudio de Comunicación

No es mala edad los 25 años. ¡Quién los pillara!. Es el momento de la vida en el que uno ya cuenta con experiencia pero sigue conservando la juventud y las ganas de hacer cosas nuevas y extraordinarias. Los 25 años que lleva “SECTOR EJECUTIVO” contando la historia de empresas y empresarios en España han sido ricos en todo tipo de sucesos. Ha sido una época en la que los empresarios han adquirido experiencia en afrontar profundas crisis y sucesos dramáticos, pero también han podido vivir un desarrollo y una internacionalización de la empresa española como no se había vivido antes. Si hacemos un balance, soy optimista. Ahora tenemos unas empresas mejores, más modernas, más digitalizadas, más internacionales, más competitivas que hace 25 años. Y unos empresarios más preparados, más acostumbrados a trabajar en equipo, más conscientes de la necesidad de cuidar a sus empleados, más convencidos de que la reputación y el liderazgo se ganan cada día.

La etapa final de estos 25 años ha sido muy dura. Una pandemia mundial ha causado estragos en las personas y las economías de todo el mundo. Hemos vivido cosas que no creíamos posibles, con ciudades vacías en los cinco continentes, factorías cerradas y mudas, sin empleados ni productos saliendo de sus líneas de producción. Lo peor, muchas familias destrozadas por la muerte de seres queridos y empresas seriamente afectadas por la pérdida de empresarios y trabajadores. Y, tras la pandemia, estamos viviendo una guerra en Europa, cuando creíamos arrinconada en la historia pasada la atrocidad humana que supone un conflicto armado.

Pero, a pesar de todo ello, yo quiero quedarme con lo positivo. La terrible pandemia y la guerra han aflorado el mejor sentimiento de muchos, también de las empresas españolas. Los que nos dedicamos a la Comunicación empresarial, a velar por la buena reputación de las marcas y las compañías, llevábamos años hablando de la RSC (Responsabilidad Social Corporativa) y de los ESG (environmental, social and governance).

En los últimos 25 años esta revista ha dado cuenta de muchas noticias en las que empresas de todos los sectores informaban de la apertura de fábricas, del lanzamiento de productos, de nuevas líneas de investigación… con ellas “SECTOR EJECUTIVO” contaba la historia de cómo un país genera riqueza y puestos de trabajo y cómo una sociedad mejora su calidad de vida. Ahora también cuenta, cada día más, cómo nuestras empresas ayudan, son humanitarias, solidarias y se comprometen en la lucha por causas que a todos nos afectan como la limpieza de los océanos, el reciclaje de residuos, la protección a los refugiados o la lucha contra el cáncer.


TRIBUNA DE OPINIÓN - La logística continúa siendo una pieza clave en la actividad económica

Yves Delmas

Presidente de SEUR y director general de GeoPost/DPDgroup

El contexto sanitario actual nos permite ya hablar de una nueva fase en la que todo se empieza a parecer más a como lo conocíamos antes de la pandemia, aunque el impacto de esta crisis todavía se sigue apreciando, tanto en el ámbito personal como en el económico y empresarial. Y es que hay cambios que han venido para quedarse.

Volviendo la vista atrás, podemos afirmar que nuestro sector ha estado a la altura de las circunstancias desde el principio. La logística demostró porqué es una actividad esencial gracias a una adaptación en tiempo récord a unas circunstancias extremadamente complejas que nos situaban como pieza clave para garantizar el abastecimiento de la población en un momento de crisis e incertidumbre nunca antes vista. Dimos respuesta a la reposición urgente de mercancías, el reparto de material sanitario y equipos de protección, la distribución de vacunas… y todo ello habiendo implementado un nuevo protocolo de entrega sin contacto para garantizar la seguridad en todo momento, tanto de empleados como de clientes.

Un cambio de operativa al que se sumó un repentino incremento de volúmenes derivado por el aumento de la compra online. Los cambios en los hábitos de compra de los consumidores que ha traído esta crisis han tenido un fuerte impacto en nuestro sector, especialmente por la evolución del comercio electrónico, que ha sufrido una aceleración como probablemente no se hubiera producido en años. Un crecimiento que se mantiene dos años después y que se traduce en más de 2.000 millones de paquetes entregados en todo el mundo en 2021, y en el caso de España en un aumento del 45% de los envíos realizados frente al periodo prepandemia.

La necesidad hizo que durante los confinamientos muchos consumidores se iniciasen en la compra online, y también que aquellos que ya estaban acostumbrados a comprar por internet determinadas tipologías de productos, ampliasen la compra online a nuevas categorías, como la alimentación. Un cambio en los hábitos de compra a favor del canal online que no se abandonó con la apertura de las tiendas físicas y la vuelta a cierta normalidad y que ha permitido al ecommerce ganar nuevos clientes y también mayor cuota de mercado. Prueba de ello es que, según la última edición del E-shopper Barometer que realiza DPDgroup, el 15,5% de las compras que se realizan en Europa se hacen a través de internet. Entre estos e-shoppers, los llamados habituales, llegan a realizar una media de 43 compras al año en todo tipo de categorías de productos.


TRIBUNA DE OPINIÓN - El arte de la guerra en el mundo de la empresa

José Riba Vidal

Socio director de Riba-Vidal Abogados

El nacimiento del RAIDING o asalto corporativo a compañías, se atribuye a la etapa de desintegración de la Unión Soviética, más concretamente a la época de la privatización rusa de las empresas públicas a finales de los noventa y principio de los 2000, con el nombre de “Reiderstvo”. Se trataba de conseguir el control o poder de empresas o su eliminación en el mercado, mediante la utilización de todo tipo de mecanismos, legales, ilegales o alegales.

No obstante, al otro lado del Atlántico al inicio de la década de 1980, un empresario, Asher Edelman, daba lecciones de cómo hacer raiding corporativo utilizando las enseñanzas de la obra “El arte de la guerra”, de Sun Tzu, eso sí, dentro de la legalidad, aunque posiblemente bordeando los límites de la ética de los negocios.

El desarrollo de las ciber tecnologías ha potenciado en los últimos años este tipo de actividades básicamente por las siguientes razones:

  1. La posibilidad de atacar a distancia, a la compañía objetivo, utilizando incluso terceros países donde la legalidad es menos estricta con este tipo de medidas, y es más difícil la cooperación policial y judicial para perseguir estas actividades.
  2. La utilización de tecnologías que consiguen enmascarar la identidad del atacante. Lo que facilita la proliferación de estructuras al servicio de estos fines, extremadamente rentables y eficientes y en muchos casos delictivas.
  3. El desconocimiento por parte de las empresas víctimas de la dimensión real del riesgo a que están sometidas.
  4. La existencia en el ámbito empresarial, en consonancia con el orden mundial de un escenario denominado; VUCA, en terminología anglosajona. (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
  5. La globalización de la economía que multiplica el número de empresas competidoras en los lugares más recónditos y potencia lógicamente su voracidad y el instinto de supervivencia.

Debemos tener en cuenta que el raiding no se circunscribe únicamente a la utilización de mecanismos tecnológicos o cibernéticos, el atacante o rider, se apoya además, por un lado en mecanismos de competencia empresarial tradicional, como la contratación de ejecutivos clave de la compañía objetivo, la guerra de precios o el incumplimiento de pactos esenciales y, por otro, en la utilización entre otras de técnicas éticamente reprobables como las campañas difamatorias o la utilización espuria de acciones judiciales para entorpecer la dinámica natural de la compañía. Resulta difícil establecer un numerus clausus de los mecanismos empleados, además la imaginación del raider está siempre alerta para mejorar y perfeccionar.

El raider utiliza criterios y métodos basados en inteligencia de guerra, por ese motivo, la defensa frente a los mismos debe ser ampararse en criterios globales de inteligencia defensiva.


TRIBUNA DE OPINIÓN - La propiedad privada genera progreso

Juan E. Iranzo

Director de ArmadatA

El respeto de la propiedad privada es uno de los valores esenciales para el adecuado funcionamiento de una sociedad moderna y democrática. Se trata de un derecho fundamental que permite incentivar la actividad para conseguir este objetivo.

Todas las constituciones de los países democráticos garantizan este derecho. Hay que asegurar, además, la posibilidad de donarla o dejarla en herencia. Para ello es necesario derogar el Impuesto de Donaciones y Sucesiones; que se queda con parte del trabajo y ahorro de toda una vida de esfuerzo, trabajo y ahorro que ya tributaron en el origen.
Para el progreso de la Sociedad y la mejoría del nivel de vida resulta fundamental disponer de empresas privadas eficientes, que sean competitivas, que produzcan de forma eficiente bienes y servicios, que creen empleo y que paguen sus impuestos.
Cuestionar la propiedad privada de las empresas significa una limitación muy importante para el desarrollo de un país, para impulsar la inversión nacional y extranjera y el empleo. La anunciada posible nacionalización de algunas constituye un grave error de política económica, salvo excepciones muy concretas.

Todos los análisis teóricos y la realidad empírica demuestran la mayor eficiencia de las empresas privadas en comparación con las públicas. En un sistema en competencia no tiene lógica la existencia de empresas públicas, cuando el mercado garantiza la producción eficiente de bienes y servicios, incluidos los servicios públicos. Lo que sería lógico, máxime con el fuerte endeudamiento que sufre el sector público, es que se volviesen a impulsar procesos de privatización; que no se están llevando a cabo por razones puramente ideológicas.
En servicios esenciales como la sanidad, resulta fundamental una creciente colaboración público/privada. La sostenibilidad del Sistema Nacional de Salud sólo es viable con la optimización de todos los recursos, tanto públicos como privados; por lo que hay que garantizar la regulación adecuada, que favorezca las inversiones privadas en el sector, e impulsar el gran papel de la farmacia comunitaria en el mismo. Sin embargo, durante el Estado de Alerta, “el mando único” controló muchas instituciones sanitarias privadas, limitó su actuación y no lo utilizó adecuadamente ante la crisis de la COVID-19, también por razones ideológicas.
En el caso de España una gran parte del ahorro de muchos ciudadanos está materializado en forma de propiedades inmobiliarias. Más del 80% de las familias de nuestro país residen en su propia vivienda. Muchas familias hacen esfuerzos para conseguir una segunda residencia, normalmente localizadas en el campo o en la playa.