Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 238 Diciembre de 2018

Javier Morón Rodríguez, consejero delegado de Grupo Qipert

Manuel de los Santos

A principios de los años 2000 las entidades financieras reorganizaron sus estructuras y sus órganos para la contratación de proveedores. Hasta ese momento eran las oficinas las que decidían con qué gestorías querían trabajar y generalmente decidían las que estaban más cercanas, por lo tanto, estas empresas tenían un carácter meramente local. 
Es a partir de los años 2001-2002 cuando las entidades financieras centralizaron en departamentos de compras la decisión y selección de proveedores que servirían a estas entidades. La primera decisión que tomaron es que cualquier proveedor debía de tener un tamaño medio/grande para asegurarse que tuvieran un suficiente poder financiero, y, por otro lado, que trabajaran en ámbito nacional.
Fue el impulso de dos o tres gestorías y dos o tres proveedores locales, entre los que se encontraba Javier Morón Rodríguez, actualmente consejero delegado del Grupo Quipert, los que pensaron en la creación de una empresa de ámbito nacional con sede en Madrid que pudiera concursar con las dos o tres nacionales que había en ese momento, y de esta manera seguir continuando con la tramitación hipotecaria a niveles locales.

Ustedes tienen tres líneas de negocio. Háblenos de ellas y para qué tipo de clientes están indicadas.
Nuestro core business sigue siendo la línea hipotecaria, evidentemente en esta línea de negocio nuestros clientes siguen siendo las entidades financieras o entidades de crédito.
Como ya he dicho antes, las nuevas líneas que entraron en 2012 son la administración de activos y BPO. 
Qipert fue la primera empresa de nuestro sector que de una manera indirecta apostó por BPO. La primera. Y esto tiene una gran importancia en la imagen como expertos en esta línea de negocio que nuestros clientes tienen de nosotros; fuimos los primeros en introducir esta línea en el plan estratégico 2012/2015. Pero este carácter de anticipación en nuevos nichos de negocio que puedan generar sinergias con lo que actualmente hacemos, no ha quedado solamente aquí.
Actualmente, nos estamos especializando en el sector seguros. Solvencia II, que es la norma que obliga a las aseguradoras a capitalizarse, nos ayuda en esta tarea. Ya estamos colaborando con importantes compañías aseguradoras en la administración de su cartera de seguros, esto nos va a facilitar con toda seguridad la entrada en otras compañías necesitadas de empresas como la nuestra.

¿Cuál de ellas tiene más peso en la facturación del grupo? ¿Y la de mayor potencial de crecimiento?
Lógicamente la línea hipotecaria sigue teniendo el 50% de nuestra facturación. Es una línea que entendemos se va a estabilizar en el futuro (creceremos según mercado). Aunque esperamos que su peso porcentual en el total de la facturación sea cada vez menor, deseamos que durante algún tiempo siga siendo nuestro core business.
Sin embargo, como he dicho antes, estamos seguros de que Qipert va a ser una marca de referencia en el mercado como expertos en la tramitación y transformación de productos financieros y de seguros. 
En la línea de gestión de activos inmobiliarios queremos trasladar nuestro conocimiento a través del departamento de siniestros, Socimis y Fondos de Inversión.
Sí que puedo anticipar, y esto es una primicia, que estamos estudiando la posibilidad de ofrecer estos conocimientos a otros sectores como son sanidad y telecomunicaciones.

Explíquenos en qué consiste su metodología de trabajo para sus clientes y en qué otros sectores de actividad están presentes.
Como ya he dicho, Qipert se encuentra presente en todas las líneas de negocio y en todos los procesos que nuestros clientes, que son las entidades financieras y las compañías de seguros, han externalizado. Hasta hace poco todas las tareas y procesos de transformación de producto financiero que hemos asumido, venían realizándose internamente dentro de las dependencias y departamentos de nuestros clientes. El gran problema y el gran miedo que ellos tenían era que al transferir estos procesos y estas tareas, pudieran en algún momento perder el conocimiento y, por tanto, el dominio de estos procesos, que para ellos son sensibles y fundamentales. Pero nosotros actuamos y trabajamos en una estrecha cercanía con nuestro cliente para que cualquier variación, rediseño de proceso, introducción de herramientas, plataformas nuevas y sistemas nuevos dentro del proceso, el cliente lo acepte, lo entienda y vea que la mejora repercute en beneficio de su producto final.

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