Bienvenido a Sector Ejecutivo, revista de Economía y Empresas / España, Nº 265 Mayo de 2021

David Pozo Fernández, director general de Pomdi

Paloma Serrano

David Pozo Fernández, director general de la compañía, explica los orígenes de Pomdi como empresa familiar. “Pomdi nació en 1972. El padre de mi socio y mi propio padre trabajaban en una multinacional del sector, vislumbraron las posibilidades que tenían las herramientas de diamante en nuevas aplicaciones como la óptica o el vidrio, y decidieron lanzarse a esta aventura empresarial. Salió bien, llegaron a tener una oferta de adquisición y se reunieron con nosotros, para ver si estábamos interesados en seguir con la empresa. Y como he dicho, sus hijos siguen siendo más de 40 años después los propietarios y seguimos siendo socios”.

¿Cuáles diría que son los aspectos más positivos de este tipo de compañías?
Quizá la perspectiva a largo plazo sea el aspecto más positivo en la empresa familiar. El concepto de legado en muchos casos supera a la idea de rentabilidad o de remuneración del accionista. Evidentemente no es lo mejor desde el punto de vista financiero de ese accionista, pero desde luego es mucho mejor para la empresa, que suele tener un colchón de recursos propios, de “beneficios no repartidos” que le permite sobrevivir en tiempos difíciles o crecer sin un apalancamiento excesivo. Creo que en las empresas familiares ciertas decisiones “corporativas”, como puede ser un reparto de beneficios o una inversión importante, se toman teniendo en cuenta también el legado que has recibido y el legado que puedes dejar. Normalmente no tienes que calmar a unos accionistas ávidos de dividendos.

Háganos una radiografía de la compañía a día de hoy: número de empleados, evolución de la facturación y proyección de ingresos futuros, mercados en los que están presentes, sectores a los que se dirigen, etc.
Actualmente somos 35 personas trabajando en Pomdi. La gran mayoría está en producción, porque seguimos siendo una empresa que fabrica: más del 70% de lo que vende. Hemos sufrido las crisis que se han ido sucediendo en España, dado que nuestras ventas aún son nacionales en un 75%. Tenemos la suerte, o hemos tomado esa decisión estratégica correcta, -como se quiera ver-, de tener una clientela muy diversificada, en sectores que van desde la industria (aeronáutica, automoción…) a la construcción (vidrio plano, piedra natural,..) y, por tanto, las crisis nos han afectado menos, pero aún estamos por recuperar los niveles de facturación record de 2007, que fue de casi 4 millones de euros.
Como he comentado, el origen de Pomdi es el inconformismo de sus socios fundadores, que creían en la aplicación del diamante en sectores que no eran los tradicionales. Así, que desde el principio hemos confiado en la innovación como motor de crecimiento de la empresa. “Meternos en todos los charcos” es muy “pomdi”, es lo que nos ha ido proporcionando oportunidades: pioneros usando el diamante en óptica y vidrio plano cuando nadie apostaba por estos sectores; conseguir pulir piedra natural sólo con diamante gracias a participar en un proyecto europeo allá por el IV Programa marco; lograr una patente en 2011 para herramientas para vidrio; ahora vamos a por las herramientas inteligentes.

Su proceso de internacionalización comenzó a partir de la crisis de 1993. ¿Cómo ha sido su evolución hasta el día de hoy?
En 1993 empecé a trabajar en la empresa, en el departamento comercial, y nos dimos de bruces con la crisis post-olimpiadas. No había más remedio que tomarse la exportación en serio y nos centramos en Latinoamérica, y en el mercado del vidrio plano: Chile, México, Argentina, Colombia. Sin embargo, en Europa es ahora cuando estamos teniendo la oportunidad de introducirnos gracias a la innovación. Antes competíamos con fabricantes europeos y no podíamos ofrecer nada diferente. Ahora sí. De la mano de esta patente estamos consiguiendo abrir mercado en Bélgica, en Reino Unido… Está claro que la innovación es nuestra única oportunidad para seguir creciendo en los mercados internacionales.

Y de cara al futuro, ¿cuáles son las principales áreas de trabajo internas de la compañía a desarrollar? ¿Qué sectores y mercados serán los más destacados?
Actualmente estamos en un momento de profunda revisión estratégica. Hemos redefinido nuestra misión: “desarrollamos dispositivos y tecnologías para ayudar a nuestros clientes a perfeccionar sus ideas”, ya sea un avión, o un cuchillo de cocina. Los dispositivos serán básicamente herramientas de diamante, pero también incorporaremos tecnología, serán herramientas inteligentes y conectadas, con un objetivo claro: que nuestros clientes consigan fabricar un gran producto.
Este cambio nos obliga primero a desarrollar unas competencias de las que actualmente carecemos, en sensores, en IoT, incluso en inteligencia artificial. Tanto a nivel interno, ya que tenemos que aprender a incorporan estas tecnologías; como a nivel externo, ya que además de buscar centros de innovación especializados en procesos industriales como IDEKO, con los que acabamos de suscribir un acuerdo de colaboración, tenemos que encontrar otros cuyo conocimiento está más relacionado con los datos y su gestión.